華彩咨詢手冊基訓(xùn)教材-預(yù)覽頁
【正文】 . 職能小組怎樣和華彩公司進(jìn)行日常工作聯(lián)絡(luò)？答：（1）各職能小組在固定時間（例如周二）向華彩公司作上周工作進(jìn)展情況通報。培訓(xùn)小組并將意義匯總整理及時匯報給營銷管理變革決策委員會，和管理咨詢公司。2. 診斷有什么用？答：通過診斷：一、發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，找出導(dǎo)致問題產(chǎn)生的主要原因，便于對癥下藥，采取相應(yīng)的措施和解決辦法，此外，企業(yè)往往不注重對一些問題的追根朔源，結(jié)果造成病毒擴(kuò)散，通過診斷找出頑疾的病因加以治療，力求使企業(yè)機(jī)體穩(wěn)健。4. 在企業(yè)診斷中了解各方面的諸多問題，有何幫助？答：充分了解企業(yè)各方面的運(yùn)營狀況，為診斷做好資料上的基礎(chǔ)，同時可發(fā)現(xiàn)流程的錯誤或問題根源所在。8. 為什么設(shè)立種子部隊(duì)（職能小組）？答：從企業(yè)內(nèi)部各部門挑選種子部隊(duì)以小組形式建立營銷管理變革決策委員會的各職能部門，即營銷和培訓(xùn)作為種子部隊(duì)。 （2）種子小組是診斷有效進(jìn)行的檢核的核心組織。18. 如果企業(yè)對我們的訪談對象，訪談次數(shù)訪談內(nèi)容有疑問怎么問？答：經(jīng)協(xié)商后，補(bǔ)充訪談（以重點(diǎn)訪談為主）19. 如果企業(yè)自以為是怎么辦？答：以協(xié)商為主要方式，以華彩公司提供的資料為基礎(chǔ)，改變企業(yè)的思維方式20. 診斷是如何進(jìn)行的？答：從這幾個方面來進(jìn)行：1）企業(yè)內(nèi)部訪談，外部訪談；2）企業(yè)資料收集。2. 對外行為規(guī)范主要包括哪些內(nèi)容？答：服務(wù)守則，服務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，建立客戶服務(wù)專線，公關(guān)處理原則，客戶抱怨處理等等。（2）將原有的行為規(guī)范與之相比較，雷同者則沿用舊有的制度，原來沒有的制度，新的制度作為補(bǔ)充，雙方發(fā)生分歧時則的交由營銷管理變革決策委員會討論、修正。（2）對員工的反應(yīng)及時給予詳細(xì)的說明。9. 為什么需要建立教育訓(xùn)練制度的？答：透過策略研習(xí)，發(fā)展教育訓(xùn)練計劃，嚴(yán)格訓(xùn)練，切實(shí)督導(dǎo)，認(rèn)真考核，期望能使全體職工皆能符合標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范。12. 公司冗員多，工作不飽和，有什么危害性？答：這是造成企業(yè)內(nèi)部種種不良?xì)夥盏脑蛑?，使公司不是因崗設(shè)人，而是因人設(shè)崗，會降低員工的積極性。號召員工進(jìn)行提案，是使企業(yè)具有源源不絕的活力及創(chuàng)新的好辦法，提案活動的進(jìn)行會使企業(yè)經(jīng)營活力充沛。2)鼓勵員工寫出對公司的不滿足及反感，此如：“呈送人事科審閱的文件，不知怎么搞的附件居然不見了，主任罵我不負(fù)責(zé)，然后引導(dǎo)員工將這些問題換個角度來想，如果我這么做，那張附件就不會遺失了，并提出解決問題的辦法。26. 什么是5會？答：早會、晚會、午會、營銷分析會、看板會議27. 早、晚會好處是什么？答：1)提高整個企業(yè)的士氣。28. 初期推進(jìn)早、晚會時，會遇到哪方面的壓力？答：1)習(xí)慣勢力的影響，會覺得早會晚會是工作上的負(fù)擔(dān)。 2)組織其它部門，向典范部門進(jìn)行學(xué)習(xí)，進(jìn)行逐次推廣。以部門員工或職能小組作為種子部隊(duì)，針對微觀管理的某些改進(jìn)環(huán)節(jié)設(shè)立小組，在一定時期有針對性進(jìn)行改善，小組組成人員祝進(jìn)目標(biāo)的特點(diǎn)而定，可以在部門內(nèi)組成，也可跨部門組成。 DO：準(zhǔn)備工作，依計劃執(zhí)行，其他部門的合作，過程中的異常情況處理。37. 什么是KNOW NOW手冊？答：記錄日常工作之心得，總結(jié)、完成某項(xiàng)工作的技巧或標(biāo)準(zhǔn)化的流程結(jié)構(gòu)，它也包括不同行業(yè)的工作流程工作方法、竅門或是新思維，這是一個長期積累的過程。2)由種子小組在各個部門進(jìn)行腦力激蕩的實(shí)踐。44. 如果企業(yè)目前的管理人員雖然素質(zhì)低下，但無法更換怎么辦？答：統(tǒng)一認(rèn)識將是最重要的一步，培訓(xùn)是第二步，制定規(guī)范化工作流程是第三步，實(shí)施規(guī)范化的工作并及時檢核反饋是第四步。46. 在操作過程中如有人員更換怎么辦？答：華彩公司的各項(xiàng)工作全部是按標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化制度化的模式來操作。但有可能因各種原因方案執(zhí)行不下去，或是不方便，華彩公司將在對企業(yè)的再次調(diào)查論證和對相關(guān)人員的溝通基礎(chǔ)上，對原方案做出改進(jìn)，使其能夠方便地運(yùn)行。51. 如何確定崗位職能？答：根據(jù)部門工作流程中此崗位需完成的工作，及在日常工作中應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任和義務(wù)來確定。56. 如何保證表單長期執(zhí)行？答：這需要企業(yè)上下、部門上下通力合作，要將表單作業(yè)變成一件管理上有樂趣的習(xí)慣事件，在初期可能必須輔以強(qiáng)制力，并且將表單作業(yè)和員工的績效結(jié)合，總之，以自覺為主，強(qiáng)制為輔，并應(yīng)設(shè)立一個執(zhí)行的標(biāo)竿單位。59. 有多少人參與行為規(guī)范的制定和推廣？答：34名高級顧問60. 在什么場地進(jìn)行？答：，規(guī)范制定不限，推廣主要在企業(yè)里進(jìn)行61. 以何種方式進(jìn)行？答：（1）授課、（2）駐點(diǎn)示范輔導(dǎo)62. 花多長時間進(jìn)行行為規(guī)范的推廣？答：12個月的時間（四）企業(yè)在咨詢服務(wù)中的主動配合及所實(shí)施的變革管理1. 成功的變革管理過程是怎樣的？l 初步界定問題的程度及危害l 探討其系統(tǒng)原因及可能的解決方案l 確定變革可能對正常工作形成的干擾和潛在的后續(xù)影響，由此研討變革的難度，牽涉面大小，介入的深度l 對變革的目的和方式在經(jīng)營層中達(dá)成共識l 雙方界定問題，并形成一個解決方案，細(xì)化出工作量，并做出預(yù)算l 實(shí)施中可能的因素的約定和對雙方責(zé)任及義務(wù)的約定l 成功的發(fā)動企業(yè)內(nèi)部參與熱情l 將后備干部人才及重點(diǎn)涉及部門骨干編入實(shí)施隊(duì)伍l 由咨詢公司對實(shí)施人員進(jìn)行深度培訓(xùn)，務(wù)求深刻理解變革的目的，方法及可能的困難，排除的方法l 保障最高層對項(xiàng)目的進(jìn)度及成果的參與，利用公司媒體宣傳變革過程l 發(fā)現(xiàn)目的跑偏或異常，隨時召開項(xiàng)目特別會議，討論糾偏及補(bǔ)救措施l 去除實(shí)施過程中出現(xiàn)的負(fù)面言論及行為的影響，并力圖傳達(dá)決策層的決心l 實(shí)施過程中充分的互動l 不斷鞏固階段成果l 對即將出現(xiàn)的問題做好預(yù)測及培訓(xùn)，保持全局的掌控和信賴l 接收咨詢公司完整的移接檔案及技術(shù)交底l 積極實(shí)施后續(xù)行動2. 在變革管理過程中有哪些黑洞？A、合作前接觸中l(wèi) 目的太泛，想變的更好，但沒抓準(zhǔn)核心領(lǐng)域；l 貪大求全，要最大的顧問公司，要最先進(jìn)的系統(tǒng)，其實(shí)以ERP為論，成功率也只有10%左右。否則，最后拿出的方案又空又大，毫無實(shí)操性；l 著重考察方案操作性，而不是整體的檢討自身形狀的合理性和改進(jìn)的可能。 XX集團(tuán)營銷管理體系變革會議通知單會議議題會議日期 月 日 時 分至?xí)r 分會議地點(diǎn)出席者主席資料報告確認(rèn)表單流程：總干事填寫－發(fā)文變革決策委員會委員－秘書組留存20 / 21
職業(yè)教育相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1