【正文】 機(jī)。 在1967年的春天到來之前，中東的緊張局勢已經(jīng)達(dá)到了白熱化。埃及還在西奈半島建立了空軍基地，將轟炸機(jī)安置在距以色列首都僅數(shù)分鐘航程的地方。埃及是阿拉伯聯(lián)合空軍部隊(duì)的中堅(jiān)力量，僅此一個(gè)國家便擁有超過400架戰(zhàn)斗機(jī)。 葉沙雅胡沙龍將軍（后成為以色列總理）和阿富拉罕 空襲與戰(zhàn)爭的開端以色列首先找出了自身最薄弱的環(huán)節(jié)所在——他們在埃及的空襲下將不堪一擊。以色列將趁阿拉伯聯(lián)合共和國毫無防備之時(shí)，傾巢出動(dòng)幾乎國內(nèi)所有戰(zhàn)機(jī)突襲埃及，只留下12架駐守。 以色列發(fā)動(dòng)這場襲擊，其決勝關(guān)鍵全在于“出其不意”。如此一來，埃及空軍基地之間便無法相互預(yù)警。在接近了攻擊目標(biāo)之后，以色列空軍飛行員突然提升飛行高度，“出現(xiàn)”在埃及雷達(dá)屏幕上。截至當(dāng)天早晨10點(diǎn)30分，一位埃及高級將領(lǐng)發(fā)出如此悲鳴：“埃及空軍已不復(fù)存在。但以色列的高級將領(lǐng)們吸取了過去數(shù)場戰(zhàn)爭的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過了數(shù)年的絞盡腦汁冥思苦想（這是以色列克盡職守的方式），終于找出了埃及的致命缺陷：其決策系統(tǒng)高度中央集權(quán)化，反應(yīng)遲鈍效率低下，與一線戰(zhàn)事和即時(shí)信息嚴(yán)重脫節(jié)。以色列人知道埃及有這些缺陷，也很清楚突然發(fā)現(xiàn)被困于沙漠戰(zhàn)爭之中時(shí)產(chǎn)生的恐懼足以讓人手足無措，這一切使他們確信，只要趕在埃及人組織起有效的反擊之前迅速突破前方防線、深入人煙稀少的腹地，然后在系統(tǒng)地分散兵力，就能徹底對敵軍各個(gè)擊破，令對方一敗涂地。其火力之巨大，足以擊穿埃及防線，在突破防線后，他才分散兵力，對幾個(gè)關(guān)鍵目標(biāo)各個(gè)擊破。為了增加獲勝的幾率，沙龍使用了一個(gè)障眼法，向南派遣了一些裝甲部隊(duì)，使其對手誤以為襲擊來自那個(gè)方向，并將埃及兵力引向庫賽馬（Al Qusayma）和昆地拉（Kuntilla）。他沒有坐等沙龍下達(dá)具體命令，而是運(yùn)用了沙龍的授權(quán)，自己做出了決定，在昆地拉大敗埃軍。但沙龍的部下利用夜晚行軍，在清晨到來之前，都已深入埃及那迷宮般重重疊疊排布的防線之中。這全歸功于以色列人，他們動(dòng)作迅速、聲東擊西、制造混亂。他大膽地下令其部下的一個(gè)旅卸去坦克中的一切“多余分量”——幾乎是所有的食物、水和機(jī)械備件——終于通過了哈瑞丁旱谷?；靵y和迷惑籠罩了埃軍指揮部，而大多數(shù)前線部隊(duì)已經(jīng)自最初的崗位上落荒而逃。整個(gè)戰(zhàn)斗期間，這三位將軍反復(fù)分析他們所面對的風(fēng)云變幻的局勢，并據(jù)此，隨機(jī)應(yīng)變地做出及時(shí)明智的決策，并且天衣無縫地運(yùn)用這些決策為此后的戰(zhàn)役發(fā)掘戰(zhàn)機(jī)。塔爾要西進(jìn)至蘇伊士運(yùn)河掃蕩一切殘余反抗力量。他驚訝于埃及軍隊(duì)潰逃的速度竟如此之快，于是當(dāng)機(jī)立斷，指揮自己旗下的幾個(gè)旅在埃及軍隊(duì)之前趕到密特拉與杰第隘口與其交戰(zhàn)。當(dāng)埃及部隊(duì)穿過隘口和人造通道后，他們就插翅難飛了。 結(jié)果與教訓(xùn)經(jīng)過精心的準(zhǔn)備和出色的執(zhí)行，以色列的這一役成為現(xiàn)代戰(zhàn)爭史上最著名的勝利之一。以色列人很清楚他們對手的薄弱環(huán)節(jié)所在，于是便針對這些弱點(diǎn)積極地展開進(jìn)攻。最后，他們在密特拉一役中富有創(chuàng)見地結(jié)合了輔助性武器，令埃軍插翅難飛。T，它從那些地勢平坦、可以有效使用微波通訊系統(tǒng)，又足夠大、有利可圖的地區(qū)下手，搶占了市場份額：它的第一條線路是從芝加哥到圣路易斯，這兩個(gè)地區(qū)之間既沒有主要山脈也沒有其他不可跨越的地理障礙，因此鋪排線路易如反掌。在戰(zhàn)爭中只有一個(gè)原則，那就是：趁你的對手沒注意時(shí)，對準(zhǔn)他最脆弱的地方，狠狠地打下去，越快越好，越重越好！” ——威廉 這一章是一個(gè)獨(dú)立的注解性章節(jié)，在這一章節(jié)里，我們將結(jié)合回顧上一章節(jié)中所記錄的1967年阿以戰(zhàn)爭中以軍的行動(dòng)，加以商界具體案例，對這些原則一一進(jìn)行介紹。在以后的七章中，我們一一對這七大原則進(jìn)行單獨(dú)深入的分析，對每一個(gè)原則，我們都會(huì)提供數(shù)個(gè)相關(guān)案例及其解決方案，幫助您了解如何恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用該原則機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)。 正如我們在第二章中看見的，在1967年那場戰(zhàn)役中，鎖定對手的致命缺陷，是以色列走向勝利的第一步。它使用統(tǒng)一的定價(jià)規(guī)則，按照長途電話的通話時(shí)間和距離，而不是按服務(wù)的成本收取費(fèi)用。T，它從那些地勢平坦、可以有效使用微波通訊系統(tǒng)，又足夠大、有利可圖的地區(qū)下手，搶占了市場份額：它的第一條線路是從芝加哥到圣路易斯，這兩個(gè)地區(qū)之間既沒有主要山脈也沒有其他不可跨越的地理障礙，因此鋪排線路易如反掌。T必須與MCI共享其電信網(wǎng)。T無法比擬的基礎(chǔ)價(jià)格優(yōu)勢，自此，MCI異軍突起，倚靠ATamp。與此同時(shí)，他們也始終保持著警惕，以免自己本身的弱點(diǎn)為敵所用。所以冒這個(gè)險(xiǎn)絕對值得。這是美國最早的載客噴氣式飛機(jī)之一，波音據(jù)此占據(jù)了市場龍頭老大的地位。在做出決策的過程中，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)鼓勵(lì)各抒己見，也容許因大膽的激情而犯下的錯(cuò)誤，但卻從不姑息優(yōu)柔寡斷、臨陣退縮和失節(jié)投敵。使用以下三個(gè)方法中的任意一個(gè)都可以達(dá)到目的：秘密行動(dòng)、擾亂視線、聲東擊西。以色列空軍也使用了擾亂視線法來掩蓋發(fā)動(dòng)襲擊的真實(shí)意圖：過去兩年內(nèi)，他們每天在同一時(shí)間起飛。當(dāng)網(wǎng)上訂單達(dá)到了一個(gè)極大的數(shù)目時(shí)，戴爾塔（Delta）航空公司出人意料地突然向毫無準(zhǔn)備的旅行社提出削減傭金，從原先的每售出一張票提取票價(jià)的10％作為傭金降至每張票50美金（現(xiàn)在已經(jīng)降至0美金），此舉一出，其他航空公司也競相效尤。海軍陸戰(zhàn)隊(duì)意識到了信息在21世紀(jì)的戰(zhàn)爭中將會(huì)扮演越來越重要的角色，于是不惜人力物力資源，對信息進(jìn)行管理以應(yīng)機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)之需，并正式將此作為所有戰(zhàn)爭計(jì)劃與決策制定程序中不可或缺的一步。 自從1999年第一次公開銷售起，后起之秀杜松網(wǎng)絡(luò)公司（Juniper Networks）就一直采用集中攻擊戰(zhàn)術(shù)搶占高端網(wǎng)絡(luò)路由器市場。思科的產(chǎn)品從最低端至最高端，分布完善品種齊全，但思科卻沒有對電信公司這一客戶群給以特別的熱情與關(guān)注。這些努力沒有白費(fèi)，他們研發(fā)出了一種運(yùn)行速度比思科的同類產(chǎn)品快四倍的路由器，并且該路由器更好地滿足了電信公司的特殊需求。在每一場對決中，他們都會(huì)指派出一個(gè)主要目標(biāo)，根據(jù)實(shí)際戰(zhàn)況不同而改變。曼德勒上校在昆地拉基于自己對突發(fā)事件的判斷而決定冒險(xiǎn)進(jìn)攻，這就是自主決策的典范。 1994年，高登 歐洲航空公司的員工完成了貝蘇內(nèi)提出的挑戰(zhàn)。這樣，飛機(jī)準(zhǔn)時(shí)起飛了，所有機(jī)艙內(nèi)的乘客都心滿意足，沒有人因?yàn)橥睃c(diǎn)而耽誤了轉(zhuǎn)機(jī)，歐洲航空也就不需要為誰支付在旅館過夜的費(fèi)用。他們進(jìn)行溝通，是為了讓下級軍官掌握全局，以便他們根據(jù)總體趨勢采取行動(dòng)，也是為了及時(shí)掌控每一個(gè)發(fā)布下去的命令的實(shí)施情況。無論是尋找戰(zhàn)機(jī)、制定決策，還是采取行動(dòng)，都要比你的對手搶先一步，使他永遠(yuǎn)只有被動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)的份兒。接著又一鼓作氣穿越了第三道防線，直至密特拉與杰第隘口，并在那里阻截了敗退途中的埃及部隊(duì)。于是杰妮克萊格的大多數(shù)瘦身中心都?xì)w杰妮及其家人所有，她能更為迅速地在全公司層面上做出決策并付諸實(shí)施。而失去一大塊市場份額就是他們的下場，最后還導(dǎo)致他們不得不取消了原定計(jì)劃中的公司股份首次公開發(fā)行（IPO）。海軍隊(duì)員們奉守“1／3—2／3法則”，它要求每位將領(lǐng)在進(jìn)行計(jì)劃部署時(shí)只使用規(guī)定時(shí)間的三分之一，而將省下的三分之二時(shí)間留給下屬。 戰(zhàn)力結(jié)合戰(zhàn)力結(jié)合，也就是將多種不同的武器和能力緊密結(jié)合在一起進(jìn)行應(yīng)用、增加整體威力，陷對手于“上天無路，入地?zé)o門”的境地，使其顧此失彼、難保周全。 從1964年到1966年，IBM成功地結(jié)合市場營銷、推廣銷售、硬件設(shè)計(jì)、軟件設(shè)計(jì)和服務(wù)這諸多元素，創(chuàng)造出了360系統(tǒng)電腦。漸漸地，一個(gè)接一個(gè)的競爭者淡出了行業(yè)主流，將此后幾十年的市場份額拱手讓與了IBM。最后，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)投入必要的人力資源——一批全職從事聯(lián)合武力作戰(zhàn)的專家能手——以確保聯(lián)合武力軍隊(duì)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。在空襲中，奇襲彌補(bǔ)了大膽的不足：以色列飛行員能夠巧妙地掩蓋住真實(shí)意圖，直至攻擊開始前最后一刻，這降低了此舉由于其大膽而帶來的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。若不是冒險(xiǎn)削弱了軍隊(duì)其他組成部分的力量，塔爾就無法以“裝甲鐵拳”給對手以迎頭痛擊；而若是約非不曾冒險(xiǎn)穿越看似無法通過的沙漠，他便也無法阻截埃及的增援部隊(duì)。以色列人越以快的速度突破埃及防線，他們就會(huì)制造出越多混亂，也就越發(fā)加快了埃及指揮、控制系統(tǒng)的崩潰。然后我們將證明在商業(yè)中將這七大原則融會(huì)貫通地加以應(yīng)用，能起到多么驚人的巨大效果。隆美爾在依索羅當(dāng)西蒂斯（Thetis）生下他時(shí)，將他浸在冥河水中，希望以這種方式令他變得刀槍不入。 想要找出能令對手一敗涂地的“死穴”，可以通過三種方法達(dá)到這一目的：其一，動(dòng)員組織中的所有成員，堅(jiān)持不懈地積極進(jìn)行搜索；其二，制定具有前瞻性的計(jì)劃；其三，進(jìn)行嚴(yán)格的自省自查。 在本章中，我們將給出四個(gè)歷史上瞄準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)的經(jīng)典案例及其關(guān)鍵史實(shí)，并且也會(huì)就今日海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)加以介紹。它會(huì)一次預(yù)測多個(gè)未來可能發(fā)生的情況，并分別圍繞這多種情況做出多種定位、裝備、演練，事先準(zhǔn)備好多種瞄準(zhǔn)對手薄弱環(huán)節(jié)的可行方案。 1918年，第12次依索羅戰(zhàn)役中，當(dāng)時(shí)身為中尉的埃爾文 在傾盆大雨的掩護(hù)下，隆美爾的分隊(duì)迅速穿越了炮火失靈的第一道防線，又登上一座陡坡，直至先頭部隊(duì)與對方的重型機(jī)槍火力狹路相逢，才不得不停下了步伐。他們悄悄來到一個(gè)擠滿了躲雨的守衛(wèi)士兵的防空洞，神不知鬼不覺地將他們統(tǒng)統(tǒng)俘虜了。一支小分隊(duì)在他的一名下級軍官的帶領(lǐng)下，終于找到了一個(gè)缺口，隆美爾立即指揮手下所有剩余士兵由此穿過。短短52個(gè)小時(shí)內(nèi)，隆美爾的軍隊(duì)俘虜了150名意大利軍官、9000名士兵，繳獲重型機(jī)槍81挺，而6死30傷則是他們的全部損失。他一刻不停地為了占領(lǐng)山路——意大利人的致命弱點(diǎn)所在——而努力，從未忘記自己的最終目標(biāo)為何。因?yàn)樗溃灰碱I(lǐng)了這條山路，就等于確保了勝利。最后，當(dāng)意大利人發(fā)現(xiàn)自己的供給被切斷時(shí)，立即陣腳大亂，認(rèn)為敗局已定，喪失了繼續(xù)戰(zhàn)斗下去的意志。但看似不可戰(zhàn)勝的家居倉庫也有其弱點(diǎn)，其店鋪格局顯然不夠人性化。馬庫斯（Bernie Marcus）和阿瑟此時(shí)，對家庭裝潢知之甚少乃至于一無所知的美國人紛紛開始整修或改造他們的房屋。洛維氏意識到自己的顧客中只有30%為女性，于是決定瞄準(zhǔn)自己的薄弱環(huán)節(jié)開刀：它沒有能力吸引女性顧客，她們一看到像倉庫一樣雜亂無章的店面，就會(huì)大倒胃口、購買欲全無。而股票價(jià)值縮水意味著大多數(shù)員工的期權(quán)變得不值一錢。庫珀（Sandy Cooper）在2002年說的話：“在家居倉庫，你別指望能找到誰來幫你的忙——就算你找到了，他們最多也不過是勉為其難地抬起手來，一指了事了。得益于良好的定位，它充分發(fā)掘了在市場消費(fèi)主力由職業(yè)承包商向DIY者轉(zhuǎn)化的過程中所產(chǎn)生的商機(jī)。但殼牌石油的經(jīng)驗(yàn)卻說明，進(jìn)行預(yù)測規(guī)劃，不僅有助于找出你自身的薄弱環(huán)節(jié)，也能幫你在對手意識到之前就洞悉其薄弱環(huán)節(jié)所在。對于每一種可能性，你都要當(dāng)做事情真的會(huì)如此演變一樣，制定計(jì)劃、實(shí)踐演練，充分做好準(zhǔn)備。 殼牌的“預(yù)測規(guī)劃小組”列出了一些可能發(fā)生的事件，諸如中東危機(jī)，可能對西方的石油來源產(chǎn)生影響；又如，在幾個(gè)殼牌進(jìn)口石油的重要石油出產(chǎn)國，對西方社會(huì)體制的仇視可能會(huì)升級。 領(lǐng)導(dǎo)力課程 “預(yù)測規(guī)劃”不是借助歷史與數(shù)據(jù)進(jìn)行推理，試圖預(yù)測出在理想條件下會(huì)發(fā)生些什么，而是側(cè)重于直覺、經(jīng)驗(yàn)和自省的運(yùn)用，以瞬息萬變又混亂無序的現(xiàn)實(shí)世界為基礎(chǔ)，為事情可能會(huì)發(fā)生的變化劃定一個(gè)范圍。E 李（Robert E Lee）將軍手下的北維吉尼亞軍被困重圍，他們建起了綿延5公里的連鎖戰(zhàn)壕和守衛(wèi)森嚴(yán)、四通八達(dá)的土木工程，以此抵御裝備精良、規(guī)模強(qiáng)大的北方聯(lián)邦軍隊(duì)，死守彼得斯堡。這一來，本就捉襟見肘的南方聯(lián)盟軍立即在其防御最關(guān)鍵處露出了破綻。萊德利（James Ledlie）受命指揮軍隊(duì)進(jìn)攻，但據(jù)報(bào)道，進(jìn)攻開始時(shí)他卻被發(fā)現(xiàn)躲在一個(gè)碉堡里喝了個(gè)爛醉如泥。防御軍士們調(diào)整了缺口處剩余的所有火力，并從防線其他部分調(diào)來備用炮安置好，粉碎了聯(lián)邦軍手忙腳亂妄想從其防線缺口突破的意圖。但聯(lián)邦軍將領(lǐng)卻沒能拿出一個(gè)清晰、迅速、天衣無縫的計(jì)劃并加以執(zhí)行，沒能將從找出對手薄弱環(huán)節(jié)到發(fā)起攻擊之間的間隔縮到最短，于是白白錯(cuò)失了一個(gè)提前7至8個(gè)月結(jié)束戰(zhàn)爭的天賜良機(jī)。第二，隆美爾借道阻力最小的途徑抵達(dá)山路，這說明了通過對手防御中的缺口往往能夠直達(dá)其薄弱環(huán)節(jié)。 瞄準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)……向海軍陸戰(zhàn)隊(duì)取經(jīng) 通過“由上至下，自下而上”的方法來瞄準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)，這在美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)中十分普及。 身處前線進(jìn)行指揮 正因?yàn)樗麄兩硖幥熬€進(jìn)行指揮，海軍陸戰(zhàn)隊(duì)將領(lǐng)們才能夠及時(shí)掌握第一手動(dòng)態(tài)資訊，才能夠幾乎趕在第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)對手的薄弱環(huán)節(jié)。對于靜態(tài)的防御崗位，海軍將領(lǐng)們會(huì)視察防空洞以及機(jī)槍放置倉庫，以確?；鹆Ω采w范圍之間沒有空隙、射擊點(diǎn)與射擊點(diǎn)之間相互相應(yīng)。雖說他們并不是真的能看出靴底的磨損情況，但這一政策卻是確確實(shí)實(shí)地激勵(lì)了他們的海軍下屬，使他們更重視離開書桌巡視陣地的重要性。模擬作戰(zhàn)使得美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)能夠事先為將來可能發(fā)生的一切情況做好準(zhǔn)備。從每個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃一開始，海軍將領(lǐng)們都會(huì)圍繞著對手的薄弱五一節(jié)這個(gè)問題進(jìn)行溝通討論，而打從剛進(jìn)新兵訓(xùn)練營和軍官培訓(xùn)班開始，所有海軍陸戰(zhàn)隊(duì)成員都被灌輸進(jìn)了“行動(dòng)至上”的信念。到你公司的各個(gè)部門走走看看，隔三岔五地向你的員工宣傳一下這些關(guān)鍵點(diǎn)。從與一線員工或銷售人員談話開始，到了解他們手中掌握的第一手資訊，對此進(jìn)行提煉，嘗試由此分析最近的重大事件和潮流動(dòng)向，都可以算是市場研究的內(nèi)容。在這一天，漲落潮起伏多達(dá)31尺的水平面將達(dá)到它的最高水位，早晨三個(gè)小時(shí)，傍晚三個(gè)小時(shí)。主動(dòng)對著敵人開戰(zhàn)吧，別怕同他短兵相接！ ——海軍上將，“公?！蓖欢?，當(dāng)可能獲取的收益確實(shí)夠高時(shí)，哪怕現(xiàn)有信息再不全面，哪怕暫時(shí)看來獲取勝利的可能性再小，機(jī)動(dòng)作戰(zhàn)者必定仍然會(huì)躍躍欲試。麥克阿瑟將軍由水陸兩棲登陸仁川；20世紀(jì)90年代初期，郭士納（Lou Gerstner）成功振興IBM公司；這兩個(gè)案例分別顯示了大膽原則在戰(zhàn)場和商場中的運(yùn)用。在商業(yè)方面，我們則選擇了勝利釀酒公司（Victory Brewing Company）分別將“勁辣牌”（HopDevil）印度淡啤酒（India Pale Ale）和多泡沫淡啤酒（Larger）推出市場的實(shí)例進(jìn)行對比，借此闡述在是否要進(jìn)入一個(gè)新市場的問題上，該如何取舍。因此，本章我們旨在借用美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，從過往案例中吸取教訓(xùn)，告訴您該如何使用“風(fēng)險(xiǎn)收益平衡”（riskreward tradeoff）結(jié)構(gòu)來增加員工大膽決策的積極性，訓(xùn)練貴公司