【正文】 或相近活動(dòng)的人合在一起形成職能型群體，即基于分工理論的職能型群體，如將從事財(cái)務(wù)工作的人合在一起形成財(cái)務(wù)部門；二是按活動(dòng)的相關(guān)性，將從事相關(guān)活動(dòng)的人合在一起形成流程型群體，即基于流程的群體，如將某一產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、檢驗(yàn)等人員合在一起形成該產(chǎn)品開發(fā)的流程小組。在這類企業(yè)中，一些顧客的訂單落實(shí)業(yè)務(wù)流程被銷售部、財(cái)務(wù)部和生產(chǎn)部三大職能部門的若干個(gè)單位分割為一個(gè)個(gè)片段，各部門之間存在著頻繁的協(xié)調(diào)與溝通。其結(jié)果是各部門的工作可能都是有效的，但整個(gè)流程的運(yùn)作卻是低效的。例如美國(guó)一家大型保險(xiǎn)公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過(guò)250道程序,結(jié)果客戶怨聲載道,客戶數(shù)量不斷下降。 組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長(zhǎng)官僚作風(fēng)。 員工技能單一，適應(yīng)性差。但是，任何理論的存在與運(yùn)用都具有一定的客觀條件。因此，需要從一個(gè)嶄新的角度來(lái)重新審視并變革基于傳統(tǒng)分工理論的企業(yè)運(yùn)作方式。自從20世紀(jì)80年代以來(lái)，廠商—顧客關(guān)系中的決定性力量就發(fā)生了轉(zhuǎn)移。20世紀(jì)的30年代到70年代，美國(guó)的消費(fèi)品一直供不應(yīng)求，在二次世界大戰(zhàn)之后的30年里，旺盛的需求更是給廠商創(chuàng)造了極大的發(fā)展機(jī)會(huì)，以至有人說(shuō)，就算是“夢(mèng)之田”，只要你造得出，就會(huì)有人買。一時(shí)間，在發(fā)達(dá)國(guó)家早已成為淘汰品的小黑白電視、單聲道收錄機(jī)、單開門冰箱等等，全都成為緊俏商品，需要憑票購(gòu)買，也正是在這樣旺盛的市場(chǎng)需求下，各地紛紛引進(jìn)電視、冰箱、洗衣機(jī)生產(chǎn)線，以至在1985年時(shí)全國(guó)的家電品牌有數(shù)百個(gè)之多。向后一體化的威脅同樣也推動(dòng)了市場(chǎng)決定性力量從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移。除了琳瑯滿目的各色商品可以選擇，現(xiàn)代消費(fèi)者的另一大優(yōu)勢(shì)在于信息靈通。新的通訊技術(shù)使顧客坐在家里便可以了解許多商業(yè)信息。如今企業(yè)不了解這一點(diǎn)，就不能生存，更談不上發(fā)展?，F(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不僅是要靠質(zhì)量、靠產(chǎn)品的品種、靠交貨速度和銷售前后的服務(wù)。隨著我國(guó)加入WTO，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)開放程度會(huì)有很大提高，在我國(guó)企業(yè)可以自由進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的同時(shí)，也面臨著外國(guó)企業(yè)在海外和中國(guó)市場(chǎng)上的直接挑戰(zhàn)。任何一個(gè)有良好前景的行業(yè)，只要一出現(xiàn)，就會(huì)有許多企業(yè)進(jìn)入，資本不再是瓶頸，每天有超過(guò)2萬(wàn)億美元的游資在尋找投資機(jī)會(huì)。高新技術(shù)使企業(yè)常常能在合作、服務(wù)等方面創(chuàng)造出令同行企業(yè)瞠目結(jié)舌的新的競(jìng)爭(zhēng)形式。競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則是在長(zhǎng)期的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步確立起來(lái)并被市場(chǎng)參與者認(rèn)同的，但是現(xiàn)代市場(chǎng)中層出不窮的新技術(shù)和隨之而來(lái)的新興競(jìng)爭(zhēng)手段已經(jīng)使許多舊規(guī)則失去作用，特別是那種掌握著嶄新技術(shù)的企業(yè)，一旦進(jìn)入市場(chǎng)就帶來(lái)了全新的競(jìng)爭(zhēng)法則。新興或新建企業(yè)最大的特點(diǎn)是不墨守成規(guī)，他們常常以嶄新的管理法則、經(jīng)營(yíng)法則和對(duì)新技術(shù)的開創(chuàng)性應(yīng)用而一躍成為新星。顧客在變化，競(jìng)爭(zhēng)在變化，而變化本身的性質(zhì)也在變化，變化無(wú)處不在，變化持續(xù)不斷、永無(wú)休止。除了產(chǎn)品方面的變化，企業(yè)在服務(wù)上的創(chuàng)新也層出不窮，金融機(jī)構(gòu)為企業(yè)融資而推出的不斷花樣翻新的金融工具就是典型。管理學(xué)家湯姆過(guò)去，福特汽車公司所生產(chǎn)的T型黑色轎車為整整一代人所用；而現(xiàn)在所推出的計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的生命周期只有兩年，或許還不到兩年。企業(yè)的高級(jí)管理者往往認(rèn)為他們的公司已經(jīng)裝備了對(duì)變化敏感的觀測(cè)系統(tǒng)或報(bào)警器，因而可以預(yù)測(cè)各方面的變化，事實(shí)上并非如此。事實(shí)證明，是公司的訂貨支付過(guò)程得罪了零售商，是零售商的報(bào)復(fù)行為減少了他們的產(chǎn)品擺在貨架上的數(shù)量。能否提高員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從來(lái)都是決定企業(yè)管理思想、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作方式及業(yè)務(wù)流程的重要因素。但是，由于忽視企業(yè)中人的因素的改變所造成的深刻影響，上述思想和“核心技術(shù)”日益顯現(xiàn)出不利于提高和發(fā)揮員工積極性與創(chuàng)造性的弊端。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)為了防范員工的瀆職，在業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了許多審核與監(jiān)督的環(huán)節(jié)。上述弊端表明，制度化管理思想與分工理論對(duì)企業(yè)中人的因素的認(rèn)識(shí)，或者說(shuō)對(duì)員工人性的認(rèn)識(shí)，依然停留在20世紀(jì)初的科學(xué)管理階段。工作出色能受到表?yè)P(yáng)。能看到自己工作的最終結(jié)果。員工所提出的上述要求正是當(dāng)今企業(yè)所需求的。此外，由于員工職責(zé)明確，對(duì)他們的監(jiān)督與控制也就變得更加簡(jiǎn)單，只有在符合經(jīng)濟(jì)利益的情況下，新流程中才會(huì)出現(xiàn)監(jiān)督與控制的環(huán)節(jié)。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實(shí)施BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程；采用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫(kù)和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級(jí)、地區(qū)級(jí)乃至全球級(jí)網(wǎng)絡(luò),能夠加快信息傳遞，實(shí)現(xiàn)信息共享,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?，使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來(lái)只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊?。哈默（Michael Hammer）。由此揭開了流程再造的序幕?！对僭旃尽烦霭婧螅诠芾韺W(xué)界引起了巨大的震動(dòng)，連續(xù)8周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷書，被認(rèn)為是企業(yè)流程再造的權(quán)威著作，幾十萬(wàn)本隨即售空。 James Champy, “Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution”, Nicholas Bredey Publishing, 1993, P32.企業(yè)流程再造的定義包含四方面的含義。例如，“我們?yōu)槭裁匆@樣做？”“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在做的事？”通過(guò)重新思考這些問題，可以迫使企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)的策略和手段加以審視，找出其中過(guò)時(shí)、不當(dāng)和缺乏生命力的因素。企業(yè)進(jìn)行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內(nèi)實(shí)施再造。企業(yè)通過(guò)再造工程可以取得顯著的（Dramatic）進(jìn)步。企業(yè)再造從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程著手，是因?yàn)樵械臉I(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。二、再造后企業(yè)流程的特點(diǎn)再造后的企業(yè)流程總的來(lái)說(shuō)具有如下特點(diǎn)：1吳曉明：《BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(bào)》，1999，（2）,第4647頁(yè)。在新的業(yè)務(wù)流程中，減少了審核和監(jiān)督。通過(guò)壓縮平行的工序,裝配線自然消失了，同時(shí)減少了監(jiān)督工作，也精簡(jiǎn)了人員。信息和知識(shí)共享。對(duì)工作人員的考核將發(fā)生變化。當(dāng)時(shí)，僅福特在北美的公司，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門員工就有500多人。因此，福特公司決定必須改造整個(gè)采購(gòu)流程。如果這三個(gè)文件一致，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部就付款，否則，就進(jìn)行調(diào)整，寫出報(bào)告，送交有關(guān)部門。通過(guò)分析流程，發(fā)現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部員工的大部分時(shí)間都用于核實(shí)三者是否一致。若貨物不符合訂單的要求，驗(yàn)收員便會(huì)拒絕收貨，并退貨。羅蘭著：《業(yè)務(wù)流程重組》，中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997，第5頁(yè)。根據(jù)流程范圍和重組特征，筆者認(rèn)為可將BPR分為以下三類：1. 職能內(nèi)的BPR。財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)，全部核算工作由計(jì)算機(jī)完成，變多級(jí)核算為一級(jí)核算等。2. 職能間的BPR。又如寶鋼的管理體制在橫向組織結(jié)構(gòu)方面實(shí)行一貫管理的原則。3. 組織間的BPR。GM的收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，通過(guò)EDI自動(dòng)向供應(yīng)商付款。第二章 企業(yè)流程再造中的組織結(jié)構(gòu)再造組織是指具有與外部環(huán)境相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)導(dǎo)向、精巧的結(jié)構(gòu)的活動(dòng)系統(tǒng)的社會(huì)實(shí)體。組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生組織效率的首要因素，有效地開發(fā)社會(huì)資源的第一個(gè)條件是“有效的組織結(jié)構(gòu)”。另一方面，企業(yè)擁有高效、科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)也可以促進(jìn)企業(yè)流程及管理模式的提升，從而提高組織運(yùn)行的效率和收益。第二次轉(zhuǎn)變發(fā)生在本世紀(jì)20年代初。這一切奠定了一直延續(xù)至今的命令控制型“金字塔”結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)權(quán)力分散，重視中心業(yè)務(wù)部門和完整的預(yù)算和控制體制。概括起來(lái),目前企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有以下三種基本形式:1 王惠，吳沖鋒，王意岡：《敏捷企業(yè)組織設(shè)計(jì)探討》，《科技進(jìn)步與對(duì)話》，2000，（1），第101頁(yè)。H型結(jié)構(gòu)較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中,這種結(jié)構(gòu)使合并后的各子公司保持了較大的獨(dú)立性,是許多企業(yè)集團(tuán)采用的一種核心的組織結(jié)構(gòu)。我們通常提到的直線職能制，即U型結(jié)構(gòu)的一種典型的具體結(jié)構(gòu)形式。M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(Multidivisional structure)是一種多分支單位、分權(quán)式的層級(jí)制組織結(jié)構(gòu)或稱事業(yè)部制。各事業(yè)部通過(guò)下設(shè)的職能部門來(lái)協(xié)調(diào)從生產(chǎn)到分配的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程,事業(yè)部在 組織內(nèi)部類似一個(gè)個(gè)獨(dú)立的企業(yè),有著自身的任務(wù)和目標(biāo)。這種結(jié)構(gòu)是一種建立在泰勒的勞動(dòng)分工原則上的組織結(jié)構(gòu),各職能部門的大部分權(quán)力由職能部門負(fù)責(zé)人控制，涉及到幾個(gè)部門的活動(dòng)由更高一級(jí)的負(fù)責(zé)人出面協(xié)調(diào),是一種縱向管理、逐級(jí)負(fù)責(zé)、集中控制的模式。企業(yè)的生產(chǎn)模式正在由大批量生產(chǎn)模式向采用先進(jìn)制造技術(shù)以實(shí)現(xiàn)顧客化產(chǎn)品(TQCSE產(chǎn)品)的靈捷制造等模式轉(zhuǎn)變。組織的變革應(yīng)根據(jù)未來(lái)發(fā)展可能出現(xiàn)的趨勢(shì)，在科學(xué)預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行變革。 綜觀國(guó)內(nèi)外企業(yè)組織架構(gòu)已經(jīng)或即將發(fā)生的變化，變革的主要趨勢(shì)可概括為：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織規(guī)模小型化、組織性質(zhì)柔性化、組織格局分權(quán)化、組織形式網(wǎng)絡(luò)化這五個(gè)方面。而當(dāng)管理幅度層次較少，管理幅度較大時(shí)，則趨向扁平結(jié)構(gòu)(Flat structure)。信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)中層職能部門管理人員上通下達(dá)的功能，在很大程度上可以被現(xiàn)代技術(shù)所提供的大容量通訊技術(shù)所替代。自工業(yè)革命以來(lái),通過(guò)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增加產(chǎn)品數(shù)量來(lái)追求經(jīng)濟(jì)效益的“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”觀念長(zhǎng)期為人們所推崇，M型結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，其根本動(dòng)機(jī)就是為了發(fā)展“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。世界上許多知名大企業(yè)也不再直接組織生產(chǎn)，而開始走委托生產(chǎn)之路，甚至連銷售也采取一次性買斷的做法，千方百計(jì)地降低企業(yè)運(yùn)行成本。金字塔式的層級(jí)式組織的剛性大，在穩(wěn)定的外部環(huán)境下具有其合理性。工作團(tuán)隊(duì)分為兩種，一種是臨時(shí)性的，即平時(shí)專業(yè)人員各自在自己的領(lǐng)域內(nèi)工作，但當(dāng)一個(gè)大項(xiàng)目所需的知識(shí)超過(guò)了任何個(gè)人的能力時(shí)，不同領(lǐng)域的專家集中起來(lái)解決這一問題。一般，集權(quán)有利于在更大范圍內(nèi)配置資源；分權(quán)有利于靈活應(yīng)變,調(diào)動(dòng)局部積極性。在傳統(tǒng)的M型結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的信息處理是集中式的，基層工作人員創(chuàng)造或經(jīng)手信息，但不負(fù)責(zé)處理或傳播信息。這種情形下，一線工人和接近市場(chǎng)的營(yíng)銷、開發(fā)與設(shè)計(jì)人員所擁有的產(chǎn)出資源的重要性明顯增加，員工不僅承擔(dān)了更大的責(zé)任，而且也應(yīng)該擁有適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)。這種變化使得企業(yè)不僅比較容易也很有必要打破與外部環(huán)境的種種阻隔，進(jìn)行各種信息交流，共享信息資源。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化具體表現(xiàn)在四個(gè)方面：一是企業(yè)形式集團(tuán)化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的蓬勃發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)的信息傳遞和人際溝通已逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)流程再造的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則組織設(shè)計(jì)是組織為了協(xié)調(diào)及控制成員的活動(dòng)，而對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行設(shè)計(jì)。向低層的委托可能不足。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該將沖突的部門性目標(biāo)匯總成一系列整體組織目標(biāo)。企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化”為原則，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足顧客不斷變化的需求的顧客—企業(yè)的單點(diǎn)聯(lián)系（Single Point Of Contact）的運(yùn)營(yíng)機(jī)制和相關(guān)組織架構(gòu),并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有各部門間的摩擦,降低管理費(fèi)用和管理成本,減少無(wú)效勞動(dòng)和提高對(duì)顧客的反映速度。這就是說(shuō)，在業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組時(shí)，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成整個(gè)供應(yīng)鏈中的全部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。試圖變革部門是沒有用的，因?yàn)椴块T不負(fù)擔(dān)整個(gè)流程的責(zé)任。由利用工序（或流程）結(jié)果的人進(jìn)行這些工序（或流程）。顯然，這是一個(gè)糟糕的流程，這樣的組織結(jié)構(gòu)也是一個(gè)糟糕的組織結(jié)構(gòu)。信息在傳遞過(guò)程中的缺失和曲解，一直是困擾企業(yè)管理的問題，筆者認(rèn)為這一問題可通過(guò)兩個(gè)方式得到改善：一是由于計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的普及，信息的傳遞在速度上和質(zhì)量上都得到了前所未有的提高；二是通過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重新組織，使信息的產(chǎn)生和傳遞之間的聯(lián)結(jié)方式更為合理。本著“流程由使用者主導(dǎo)”，“產(chǎn)生信息的工作與處理信息的工作應(yīng)該盡可能地有效結(jié)合，而非一分為二”，“讓執(zhí)行者擁有決策的權(quán)力”等思想，企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)打破“在科層制管理下每個(gè)員工被局限于每個(gè)部門的職能范圍內(nèi)，評(píng)價(jià)他們的標(biāo)準(zhǔn)是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準(zhǔn)確性如何，從而極大地抑制了個(gè)人能動(dòng)性和創(chuàng)造性”的局面。強(qiáng)調(diào)遍布企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍。組織團(tuán)隊(duì)并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的情況，組建不同的團(tuán)隊(duì)；同一個(gè)人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。同時(shí), 基于職能的組織結(jié)構(gòu)模型沒有直接的激勵(lì)機(jī)制和組織保障來(lái)促使一線作業(yè)的業(yè)務(wù)人員采取以客戶為中心的思維。在基于流程的組織結(jié)構(gòu)模式中，組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運(yùn)行的，職能單元只是為業(yè)務(wù)流程提供服務(wù)性支持和相應(yīng)的監(jiān)督。簡(jiǎn)單講，基于流程的組織是以業(yè)務(wù)流程為主干，以職能服務(wù)中心為輔助的一種扁平化的組織。至此可以斷定，基于流程的組織的結(jié)構(gòu)是一種多維結(jié)構(gòu)，多維指的就是流程維和職能維，流程維是主導(dǎo)維，職能維是輔助維，職能的存在是因?yàn)榱鞒痰男枰?。因此，大大削減了中層管理的層次，組織變得扁平化了。根據(jù)邁克爾此業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)既可以是由于階段性工作而組建的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，也可以是永久性的工作團(tuán)隊(duì)。另外，要將工作中的決策權(quán)下放到參與業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中去，讓與顧客直接打交道的員工有充分的決策權(quán)完成任務(wù)。在工作團(tuán)隊(duì)中，市場(chǎng)開發(fā)是來(lái)源于企業(yè)外部的顧客而引向企業(yè)內(nèi)部，而最終的客戶服務(wù)工作要走出企業(yè)內(nèi)部，主動(dòng)面向顧客。業(yè)務(wù)流程團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)來(lái)自顧客需求，最終滿足顧客的整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)。企業(yè)支持監(jiān)督平臺(tái)包括采購(gòu)、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等物流系統(tǒng)，財(cái)務(wù)分析和控制系統(tǒng)，人力資源供給、培訓(xùn)系統(tǒng)，產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)管理系統(tǒng)以及遍布企業(yè)內(nèi)外的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等。從頂層管理團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的責(zé)任不難看出，這些專家級(jí)管理人員所需的能力和其對(duì)組織運(yùn)作的重要意義。企業(yè)內(nèi)外信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立和完善程度是此模型能否順利運(yùn)行的關(guān)鍵。再造后的組織改變了傳統(tǒng)的金字塔型的結(jié)構(gòu)，把員工組成一個(gè)個(gè)強(qiáng)調(diào)合作的工作團(tuán)隊(duì)，借助良好的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大增加了管理幅度，削減了中層管理人員，從而減少了企業(yè)結(jié)構(gòu)層次，縮短了信息傳遞的路徑和時(shí)間，提高了企業(yè)效率。在企業(yè)流程再造的理念中，根本的一條就是“顧客導(dǎo)向”。4．推崇新的企業(yè)文化。新的協(xié)作方式，在以知識(shí)為核心的網(wǎng)絡(luò)化管理思想指導(dǎo)下,并不是把團(tuán)隊(duì)中的員工都均質(zhì)化。5．以流程為中心。這種流程可能是組織整體業(yè)務(wù)流程，也可能是其中某一部分業(yè)務(wù)流程，但最終還是要以組織整體業(yè)務(wù)流程為根本出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行組織再造。推廣到一般機(jī)制的定義為：根據(jù)系統(tǒng)的觀點(diǎn)，機(jī)制是各子系統(tǒng)、各要素之間的相互作用、相互制約、相互聯(lián)系的形式，是系統(tǒng)良性循環(huán)不可缺少的