【正文】 理者的專業(yè)背景要求十分嚴(yán)格，因此績效考評有利于提高員工的專業(yè)技術(shù)與管理水平，但相對的優(yōu)秀人才的選拔和晉升比較緩慢，也是德國考核評價的一大缺陷。但是，在現(xiàn)代文化和傳統(tǒng)文化的影響和熏陶下，日本的人力資源管理也采取了相應(yīng)的調(diào)整措施，將歐美的能力主義原則納入其中，在績效考評方面也增加了專門知識和判斷能力等能力標(biāo)準(zhǔn)的考評，并以此作為晉升和獎勵的重要依據(jù)[6]。而鑒于中國國情、省情、校情與國外的不同，以及我國高校自身的特殊性，我們并沒有國外現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，因此中國高校管理制度的創(chuàng)新需要建立一個具有中國特色的高校管理體系。根據(jù)這種考核制度，文官實行按年度逐人逐項進(jìn)行考核的方法，根據(jù)考核結(jié)果的優(yōu)劣，實施獎勵與升降。強(qiáng)調(diào)文官的任用、加薪和晉 級，均以工作考核為依據(jù)，論功行賞，稱為功績制。各級政府機(jī)關(guān)通過對國家公務(wù)員的考核，有利于依法對公務(wù)員進(jìn)行管理，優(yōu)勝劣汰，有利于人民群眾對公務(wù)員必要的監(jiān)督。企業(yè)在制定發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)時，為了更好的完成這個目標(biāo)需要把目標(biāo)分階段分解到各部門，最終落實到每一位員工身上，也就是說每個人都有任務(wù)[8]。要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。由于實行了科學(xué)的評價體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否；績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設(shè)計不斷完善、更加符合企業(yè)運(yùn)營的需要；績效考核是人員激勵的手段。比如，2010年我公司在黃山市黟縣要達(dá)到一個億的銷售額，我公司總共有五個銷售人員，那么，分解之后就是人均二千萬的銷售指標(biāo)。否則，無法完成個人的銷售指標(biāo)，而公司目標(biāo)也就難以實現(xiàn)。通過績效管理提高員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對于個人而言，可以作為員工培訓(xùn)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃的基礎(chǔ)。因此，1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計，不僅僅是得到一個獎懲的依據(jù)，因為獎懲只是強(qiáng)化考核功能的手段；2）考核的目的也不僅僅是調(diào)整員工的待遇，調(diào)整待遇是對員工價值的不斷開發(fā)的再確認(rèn)；3）考核是為了不斷提高員工的職業(yè)能力和改進(jìn)工作績效，提高員工在工作執(zhí)行中的主動性和有效性，進(jìn)而作為員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的有效依據(jù)，為公司不斷創(chuàng)造價值。為下一期的績效指標(biāo)完成做準(zhǔn)備績效管理的關(guān)鍵在于持續(xù)改進(jìn)（continuous improvement），包括對于績效管理體系的持續(xù)改進(jìn)。嚴(yán)格原則考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現(xiàn)(成績、能力、適應(yīng)性)，也最有可能反映真實情況。結(jié)果公開原則考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。差別的原則考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考核結(jié)果。所有的員工相互比較完畢后，將每個人的得分相加，總分越高，績效考核的成績越好。在時間期限結(jié)束時，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核?？偝煽儽銥樵搯T工的考核成績。通過這種多維度的評價，綜合不同評價者的意見，則可以得出一個全面、公正的評價。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對公司整體進(jìn)行支持、部門員工對部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；R：(Relevant) 實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設(shè)性的。考核的流程通常包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效評價、績效反饋與溝通、績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)，循環(huán)進(jìn)行。其二，SMART原則。 2．目標(biāo)的設(shè)定 對研發(fā)人員來說，一般要設(shè)定業(yè)績目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)，業(yè)績目標(biāo)由項目團(tuán)隊目標(biāo)分解到個人，能力發(fā)展目標(biāo)則要研發(fā)人員根據(jù)高績效研發(fā)人員的能力要求，結(jié)合個人興趣來制訂個人的能力發(fā)展目標(biāo)，在掌握的技術(shù)、完成工作效率、解決客戶問題能力等方面制定相應(yīng)目標(biāo)，并制定達(dá)到該目標(biāo)應(yīng)采取的行動計劃。第三是根據(jù)研發(fā)策略，平衡好長期性與短期性指標(biāo)、績效指標(biāo)與行為指標(biāo)之間的關(guān)系。 （3）能力指標(biāo) 可細(xì)分為業(yè)務(wù)知識、業(yè)務(wù)技能、計劃能力、判斷能力、解決問題能力、應(yīng)變能力、人際技能、理解能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和領(lǐng)導(dǎo)控制能力（這項能力及以下能力適用于部門經(jīng)理以上的管理人員）、決策能力、指導(dǎo)幫助下屬能力 、組織能力、員工管理能力等。 4) 項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。 持續(xù)溝通與績效反饋 研發(fā)人員可以說是企業(yè)的核心員工，對企業(yè)的生存與發(fā)展具有極其重要的作用。后來該工程師給企業(yè)寫了一封信，吐露了他離職的原因——僅是研發(fā)副總的一句批評?？冃Ц倪M(jìn)指導(dǎo)主要幫助員工分析績效不足的原因或改進(jìn)提高的機(jī)會，幫助員工尋求解決的辦法，并制定績效改進(jìn)的目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的行動計劃，納入下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效考核循環(huán)[20]。KPI只能來源于企業(yè)的戰(zhàn)略，而且必須能夠有效地支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。也就是說，KPI必須是可以被衡量的。KPI必須能夠區(qū)分出不同個體工作成果的好壞、績效水平的高低。5．可控性原則 企業(yè)在設(shè)計KPI時，一定要注意員工應(yīng)該對關(guān)鍵績效指標(biāo)的達(dá)成具有相當(dāng)?shù)目刂屏?，設(shè)置的KPI應(yīng)當(dāng)是員工本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項。KPI所體現(xiàn)和衡量的是主要的、突出的、能夠體現(xiàn)進(jìn)步和重點(diǎn)的工作成果，不是瑣碎的R常工作，也不是對職位說明描述書上工作任務(wù)的簡單羅列。在這個過程中KPI的設(shè)計方法是否得當(dāng)顯得極為關(guān)鍵。１．斯沃特（ＳＷＯＴ）分析ＳＷＯＴ分析法最早是由舊金山大學(xué)的管理學(xué)教學(xué)教授于２０世紀(jì)８０年代初提出來的。Ｗ：Ｗｅａｋｎｅｓｓ劣勢，是指在競爭中相對薄弱的方面。在資源和能力的約束下，企業(yè)必須做出取舍然后，選定自己的目標(biāo)市場，確定自己要做的并且能做得好的，同時綜合內(nèi)外部因素在選定的目標(biāo)市場上進(jìn)行合理的價值定位[28]。中期愿景：（１）到2012年，實現(xiàn)超過３００億元的年銷售收入，實現(xiàn)超過1５億元的利潤；（２）到2012年，實現(xiàn)產(chǎn)銷超過３０萬輛整車和３０萬臺發(fā)動機(jī)，實現(xiàn)輕型商用車市場占有率超過１５％；（３）到２０１２年，產(chǎn)銷量在東風(fēng)汽車公司中排名居于前３位，在東風(fēng)汽車公司的銷售貢獻(xiàn)度要超過１５％。它所提出的是企業(yè)總體發(fā)展的總要求和總?cè)蝿?wù)，它規(guī)定了整體發(fā)展的根本方向，是具有高度概括性的。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司為創(chuàng)造股東價值的能力[29]。內(nèi)部營運(yùn)類關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同職位特色，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)，也是對公司利用各種內(nèi)部營運(yùn)活動推動整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的能力的直接考察。顧客關(guān)心時問、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這些方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。每個企業(yè)的自我能力是不一樣的，不同的環(huán)境對企業(yè)在這方面的要求也不一樣。學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)主要包括員工滿意度，員工保留度，繼任計劃完善度等。僅以市場領(lǐng)先維度的分解為例進(jìn)行說明——市場領(lǐng)先市場競爭力市場開拓能力品牌影響能力當(dāng)前接待團(tuán)次當(dāng)前接待人次當(dāng)前營業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長市場宣傳的有效性步驟匯總形成XX公司子公司一級KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)市場領(lǐng)先市場競爭力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性利潤增長應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度美團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理 構(gòu)造層次比較法　比較第 i 個元素與第 j 個元素相對上一層某個因素的重要性時，使用數(shù)量化的相對權(quán)重aij來描述。（文章中類似aij的符號，你自己要修改，ij為下標(biāo)）本文選取層次分析法為評價方法建立關(guān)于汽車服務(wù)售后評價體系的模型，能簡潔明了地對汽車售后服務(wù)做出相應(yīng)的評價。標(biāo)度的含義如表42所示。n。對成對比較矩陣 的一致性要求，轉(zhuǎn)化為要求： 的絕對值最大的特征值和該矩陣的維數(shù)相差不大。這個過程主要完成兩方面工作：一是持續(xù)不斷溝通，二是收集和記錄績效數(shù)據(jù)。管理者和員工可以在計劃實施的過程中，就下列問題進(jìn)行持續(xù)而有效的溝通： (1)以前工作的開展情況； (2)明確做得好的方面與需要糾正或改善的方面； (3)員工是否在努力實現(xiàn)自己的工作目標(biāo)； (4)工作目標(biāo)偏離后，管理者應(yīng)采取的糾正措施； (5)管理者能為員工提供的幫助； (6)有哪些環(huán)境因素在影響著工作目標(biāo)；(7)如何對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整； 2．持續(xù)績效溝通的方式 內(nèi)容和形式是決定一個事物的兩個最主要的方面。 常見的非正式溝通方式主要有： (1)走動式管理，即主管人員在員工工作期間不時到員工座位附近走動，與員工進(jìn)行交流，或者解決員工提出的問題； (2)開放式辦公，只要沒有客人或主管沒有開會，員工可以隨時進(jìn)入主管辦公室討論問題； (3)非一式會議，比如說聯(lián)歡會、生日晚會等各種非正式的團(tuán)隊活動。 (2)工作記錄法。他人反饋法是指員工的某些工作績效不是管理人員可以觀察到的，也缺乏同常的工作記錄，這種情況就只有采用他人反饋法，如：顧客滿意度的調(diào)查，即維持好公司既有客戶，為客戶提供服務(wù)，處理客戶投訴，通過進(jìn)行客戶滿意度調(diào)查或?qū)蛻暨M(jìn)行電話訪談就可以收集到這項上作的完成好壞。分類企業(yè)關(guān)鍵成功要素財務(wù)觀點(diǎn)銷售回款率預(yù)算費(fèi)用超支銷售費(fèi)用控制客戶觀點(diǎn)客戶滿意度有效客戶訪問量投訴減少量內(nèi)部運(yùn)營汽車銷售額汽車?yán)麧櫬市萝囦N售收入銷售計劃完成率學(xué)習(xí)和發(fā)展培訓(xùn)計劃完成率核心員工保有率培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成率分類企業(yè)關(guān)鍵成功要素財務(wù)觀點(diǎn)銷售回款率預(yù)算費(fèi)用超支銷售費(fèi)用控制客戶觀點(diǎn)客戶滿意度有效客戶訪問量投訴減少量內(nèi)部運(yùn)營汽車銷售額汽車?yán)麧櫬市萝囦N售收入銷售計劃完成率汽車配套產(chǎn)品銷售額銷售計劃完成率銷售增長率學(xué)習(xí)和發(fā)展培訓(xùn)計劃完成率核心員工保有率培訓(xùn)目標(biāo)達(dá)成率通過KPI選出次級指標(biāo)：出勤率，日常禮儀規(guī)范，日常考試成績，客戶滿意度，有效客戶訪問量，汽車銷售額，汽車?yán)麧櫬剩萝囦N售收入。把汽車服務(wù)公司銷售部某一員工的計算結(jié)果填入表格：目標(biāo)初級指標(biāo)（占權(quán)重）次級指標(biāo)（占權(quán)重）汽車服務(wù)公司銷售部員工績效考核基礎(chǔ)工作（）出勤率（）日常禮儀規(guī)范（）日?？荚嚦煽儯ǎ┓?wù)工作（）客戶滿意度（）有效客戶訪問量（）汽車銷售業(yè)績（）汽車銷售額（）汽車?yán)麧櫬剩ǎ┬萝囦N售收入（）目標(biāo)初級指標(biāo)（占權(quán)重）次級指標(biāo)（占權(quán)重）汽車服務(wù)公司銷售部員工績效考核基礎(chǔ)工作（）出勤率（）日常禮儀規(guī)范（）日?？荚嚦煽儯ǎ┓?wù)工作（）客戶滿意度（）有效客戶訪問量（）汽車銷售業(yè)績（）汽車銷售額（）汽車?yán)麧櫬剩ǎ┬萝囦N售收入（）銷售增長率()銷售計劃完成率()帶入汽員工的指標(biāo)得分可以得出：基礎(chǔ)工作（得分）=；服務(wù)工作（得分）=；汽車銷售業(yè)績（得分）=目標(biāo)初級指標(biāo)（得分）次級指標(biāo)汽車服務(wù)公司銷售部員工績效考核基礎(chǔ)工作（）出勤率日常禮儀規(guī)范日?？荚嚦煽兎?wù)工作（）客戶滿意度有效客戶訪問量汽車銷售業(yè)績（）汽車銷售額汽車?yán)麧櫬市萝囦N售收入銷售增長率銷售計劃完成率目標(biāo)初級指標(biāo)（得分）次級指標(biāo)汽車服務(wù)公司銷售部員工績效考核基礎(chǔ)工作（）出勤率日常禮儀規(guī)范日?？荚嚦煽兎?wù)工作（）客戶滿意度有效客戶訪問量汽車銷售業(yè)績（）汽車銷售額汽車?yán)麧櫬市萝囦N售收入在利用初級指標(biāo)所占權(quán)重進(jìn)行計算可以得出：汽車服務(wù)公司銷售部員工績效考核=*+*+*=++=*+*+*=++=1．績效工資發(fā)放的依據(jù)等級FEDCBA得分＜5050~6060~7070~8080~9090~100銷售員工績效工資100015002000250030004000 汽車服務(wù)公司銷售部員工工資=績效工資+基本工資2．年度薪酬調(diào)整的依據(jù) 根據(jù)公司薪酬調(diào)整的模型，對年度績效評價優(yōu)異者，晉升標(biāo)準(zhǔn)工資，績效評價結(jié)果較差，調(diào)減標(biāo)準(zhǔn)工資。 4．用于員工培訓(xùn)與再教育 通過績效評估，員工可以清楚自己的技能水平，明白哪些方面做得好，哪些 方面做得不夠好，做得不夠好的地方就是員工今后培訓(xùn)和發(fā)展的努力方向。有些時候，企業(yè)中的人員往往以為填寫完考評表格、得出考評的分?jǐn)?shù)就算是績效考評結(jié)束了，其實，僅僅做完考評還不夠，還不能達(dá)到讓被考評者改進(jìn)績效的目的，必須進(jìn)行績效面談達(dá)到：(1)對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法。 DFAC鼓勵和要求管理者在績效反饋與面談中做到以下幾點(diǎn)： (1)面談之前讓員工本人先對個人的績效進(jìn)行自我評價。在績效反饋的過程中，管理人員可以在告訴員工績效評價經(jīng)過之后，傾聽他們的意見和看法，管理人員也應(yīng)該闡述自己的觀點(diǎn)，并且在相互尊重的和相互鼓勵的氛圍中討論如何解決員工在工作績效中所存在的問題。 (5)把重點(diǎn)放在解決問題上。在進(jìn)行負(fù)面反饋時需要做的非常重要的一件事是，要避免對員：E本身的價值進(jìn)行貶低或表示懷疑。 (9)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手畫腳的訓(xùn)導(dǎo)面談結(jié)束后，要對面談內(nèi)容進(jìn)行整理記錄，見表4．10，以作為將來改進(jìn)績效的依據(jù)。公司建立了由