【正文】 一個套路堅持做，好的管理者一定是神定氣閑的，因為他講究最基本的目標(biāo)和程序，控制眼前。柳傳志曾說：長跑運動員經(jīng)常被短跑運動員打亂了跑步的節(jié)奏。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因為我們懂得術(shù)，我們知道怎樣能夠更短平快做事情，但是出來混的遲早都要還的，今天整個行業(yè)都在歸還這種代價。目前，大部分企業(yè)總是管理眼前，對未來沒有辦法，原因是我們太機(jī)會導(dǎo)向，機(jī)會導(dǎo)向的企業(yè)永遠(yuǎn)都是對眼前的問題沒有辦法掌握。一個企業(yè)怎么建立這樣一種心中有數(shù)，又能夠管理住未來？實際上是讓我們充分利用兩個能力：第一個是信息，我們對企業(yè)內(nèi)部的計劃、數(shù)據(jù)的采集要非常清晰；第二，我們要善于控制過程，才能保證結(jié)果，因此企業(yè)的管理系統(tǒng)是要有監(jiān)督和控制體系的。大家都知道，打仗打的是錢，打的是供應(yīng)鏈。這時候有一個人叫山頓的人（空軍預(yù)備役少校，統(tǒng)計和財務(wù)專業(yè)畢業(yè)的）跟哈羅德說他有個方案，我們自己來做統(tǒng)計，自己來找數(shù)字。二戰(zhàn)結(jié)束了，山頓覺得搞的這個系統(tǒng)非常完整，知道怎么樣在最短的時間內(nèi)培訓(xùn)人，用什么方法培訓(xùn)最好，而且這幫人又是怎么在企業(yè)中運用更好。我們今天中國大陸是沒做過企業(yè)的人教做企業(yè)的人怎么做企業(yè)，講得頭頭是道，但是在美國，成熟的MBA的教學(xué)要有幾個標(biāo)準(zhǔn)，第一個標(biāo)準(zhǔn)是MBA的教授一定是做過總裁的，因為他沒做過企業(yè)，沒做過企業(yè)總裁，他對管理的系統(tǒng)和面授不熟悉。為什么有的人能夠做事不能講課，因為他是經(jīng)驗主義?？突菚r候跑去找福特，福特已經(jīng)做大了，但當(dāng)時管理很亂，他見到福特說，你能不能給我一個組織系統(tǒng)圖，福特說沒有，他叫誰管就叫誰管。這十個人后來是兩任的美國哈佛商學(xué)院的院長，三任的美國福特汽車公司總裁，美國國防部部長，世界銀行的行長，美國六大公司的創(chuàng)始人等一批商業(yè)巨擎。他們30多歲都在自己的領(lǐng)域里取得了矚目的成就。這是現(xiàn)代管理中的根本的東西。實際上更重要的原因是我們要建立一個生靈般的視野，也就是說我們看問題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量。財務(wù)是資本金投入收益活動。但很多經(jīng)理人并不懂得這些，有時候稍微懂一點，但是他的角度和視野是有問題的。所以，現(xiàn)在的會計嚴(yán)格意義上講實際上是國家稅務(wù)總局派駐在公司的駐點人員，他對企業(yè)的運行管理一點都不懂。舉個簡單的例子，一個茶杯直接用了多少原材料是知道的，比如說直接用了5克石英，但是消耗了7克，才做出來5克，另外2克到哪兒去了？在會計賬上就把這2克拿來分?jǐn)?，我們不知道在哪個工序、哪個茶杯、哪個規(guī)格上面多消耗2克，如果不知道怎么下手去解決這個問題？為什么中國企業(yè)的運行管理，特別是制造業(yè)的運行管理非常粗糙，成本抓不住，就是這個原因。從嚴(yán)格意義上講，會計是個信息統(tǒng)計，而財務(wù)是在核算后去管理。很多企業(yè)為什么做大以后就做垮了，這跟很多領(lǐng)導(dǎo)者用業(yè)務(wù)管理的方式來管理企業(yè)是有關(guān)系的。企業(yè)的運行管理實際上是以財務(wù)為主導(dǎo)的。要去抓人，人也是在控制它的價值，激勵它的價值，因此你不能夠用這種以價值為根本的管理模式的話，企業(yè)的運行管理就會多變。會計涵蓋信息系統(tǒng)的全過程包括會計信息輸入，儲存轉(zhuǎn)換、輸出、控制、反饋等內(nèi)容。投資一個新項目了，老板自己決定，而老板本身并不具有最根本的系統(tǒng)運行的支撐體系，因此他決定投資的項目往往死得更快。財務(wù)：包括出資人財務(wù)和經(jīng)營者財務(wù)。這個管理報表構(gòu)成了信息、績效考核、運行管理和控制。一講到對與錯的時候，衡量標(biāo)準(zhǔn)就脫節(jié)，會議就變成扯皮會議、爭論會議、責(zé)任會議，或者變成老板的一言堂，沒有達(dá)到管理的目的。相反，有一套數(shù)字在那里放，經(jīng)營報告在那里很清晰，對與錯一目了然。會計的錢基本上是有會計制度支撐的，為什么要到會計事務(wù)所來，現(xiàn)在有些企業(yè)老板也搞不清楚，有些上市公司請了會計事務(wù)所的人來當(dāng)財務(wù)總監(jiān)，當(dāng)了一段時間覺得對方怎么天天看企業(yè)都是毛病，但怎么解決問題不知道，只知道指出問題。財務(wù)的結(jié)果是適當(dāng)?shù)?、合理的、較佳的，結(jié)論相對來說是靈活的。第04講從另外一個角度講，資產(chǎn)也叫企業(yè)經(jīng)營規(guī)模中的一種表現(xiàn)。比如年輕人結(jié)婚一定要自己買房，沒有房子感覺沒有根兒。中國現(xiàn)在凡是賺錢的公司都去做房地產(chǎn)，聯(lián)想、海爾都在做房地產(chǎn)。營業(yè)額等于售價數(shù)量，企業(yè)與市場交易的直接表現(xiàn)形式，是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的一種體現(xiàn)。營業(yè)額是業(yè)績的表現(xiàn)，但是營業(yè)額不代表企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果，因為營業(yè)額到利潤之間有一個過程，這個過程就叫做成本。今天中國大部分消費類的品牌沒有全國品牌，大部分中國的牌子都是區(qū)域牌子?！景咐?】這幾年沃爾瑪面臨著很大的挑戰(zhàn)，未來它一定碰到來自艾迪的挑戰(zhàn)，艾迪是德國兄弟倆開的一家公司，他們更注重某一個市場的生路。富士康專門做模具，在模具制造方面做透、做大，但是中國很多企業(yè)都喜歡做加法，通過平鋪攤子來做大，最后它還是大不了，短期之內(nèi)突然加進(jìn)了營業(yè)額，長遠(yuǎn)來看它做不深、做不大，因為市場是在競爭之中。企業(yè)管理的水平是支出控制，企業(yè)收入的增長是經(jīng)營能力，所以企業(yè)的經(jīng)營能力和管理能力是兩個不同的問題。現(xiàn)金是一個經(jīng)營成果的具體表現(xiàn)，決定了企業(yè)的業(yè)績與前景。今天中國很多企業(yè)，特別是上市公司，年底一到，都開始造利潤，造利潤是可以根據(jù)會計制度的一些方式來造。國內(nèi)有的企業(yè)家們重視營業(yè)額，重視市場占有率，有的還重視總利潤，這也還不錯。因為我們的導(dǎo)向是有問題的，我們一味追求營業(yè)額、追求總利潤，而不考慮現(xiàn)金流、股東回報、投入產(chǎn)出比。作為一個設(shè)備來講，能賺10%、15%的利潤率就很不錯了。這樣一來，他在設(shè)備、工程、電廠方面都可以賺錢。后來這個電場就賣給了基金公司，把未來的利潤用現(xiàn)金的方式提前變現(xiàn)了一部分。但是有利潤還不代表有現(xiàn)金。這樣的話，這個企業(yè)的導(dǎo)向才是更重要的。但是如果市場一碰到低迷，或競爭度越趨于同質(zhì)化，它的產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，這個時候這個企業(yè)就會出問題。那么，一個企業(yè)管理者的財務(wù)原則應(yīng)該怎樣？公司一定要建立一個共同信仰的價值觀。現(xiàn)在有人在講以人為本，其實以人為本是有問題的，因為西方原來的管理是建立在泰勒管理的基礎(chǔ)上，泰勒管理講究剛性，所以他們在管理基礎(chǔ)上加了一些彈性。后來發(fā)現(xiàn)員工上班的時候一不高興，就去聽音樂，一不高興就去投飛鏢。所以，員工職業(yè)素養(yǎng)不到一個程度，如果一味實施這種所謂的以人為本的方式，企業(yè)的管控管理就會出問題。我曾問我們公司的幾個剛?cè)肼毜哪贻p人一個問題，問他們上班是為了什么？他們說為學(xué)習(xí)而來，為鍛煉自己能力而來。她當(dāng)場就哭了，說他們對她不公平。很多人都不知道企業(yè)是什么。有些企業(yè)號稱自己做得很好，到他的公司走一圈，就知道這個企業(yè)離死亡不遠(yuǎn)?！景咐?】有一次我到一個地方開會，所的經(jīng)理人一人搬一臺筆記本電腦，進(jìn)會議室開會。沒有工作效率的家伙，他的電腦里往往有很多亂七八糟的東西。人家說他在路上。雙方又約定過一會兒再發(fā)。他看起來是勤奮，很多企業(yè)都獎勵勤奮而不獎勵結(jié)果，像這種員工立刻請他走路，因為他是公司最大的成本。此外，還要有時間觀念。松下公司就很節(jié)約用紙，員工拿的會議紙，一面是用過的，他們拿鉛筆會議備忘錄，會議結(jié)束后，把會議備忘錄的有關(guān)內(nèi)容給主席看，如果哪個地方表達(dá)有問題，馬上用鉛筆在上面改，很節(jié)省紙張。今天在這個浮躁的社會里，很多人太注重虛無飄渺的東西、表面的東西，而實際上做企業(yè)是一個實在的東西。在今天這個社會這種做法已經(jīng)不行了，應(yīng)該是先拿起槍先打一槍，看看差多少，再來修。因此，所有的選擇，實際上是無奈的選擇。小區(qū)域的市場，開個小店，先把這個店做好，在開店的過程中才知道問題產(chǎn)生在哪里，然后記下來改善、持續(xù)改善。今天中國這一種奴化式的教學(xué)環(huán)境，基本上培養(yǎng)不出創(chuàng)新人才。我們講持續(xù)改善，很關(guān)鍵問題是讓人從舒服到不舒服的過程，企業(yè)的運行總是一開始不舒服，把它理順了就變成舒服了。首先要學(xué)會怎么算；第二要學(xué)會區(qū)分，讓他自己算；最后是該給的要給到。很多企業(yè)不快樂，老板不快樂累得要死，感覺老板都很孤獨。做企業(yè)很重要的是要正直。所以，經(jīng)理人絕對不能違背正直原則，在面對問題的時候，要坦蕩。這個會計打電話給老板說：老板，您拿10萬塊錢給我，否則我就告發(fā)你。后來，這件事情改變了這個老板，他的企業(yè)從8000萬做到今天的16個億。公司部門員工要有整體經(jīng)營的觀念，企業(yè)要不斷去強(qiáng)化和梳理。人對這個問題是非常敏感的。在這個問題的前提之下又出現(xiàn)一個機(jī)會成本。【案例1】一個從國外留學(xué)回來的人，他有兩個選擇，一個是自己創(chuàng)業(yè)，一個是選擇去給別人打工。因此，從這個角度講，創(chuàng)辦企業(yè)是有機(jī)會成本的。稅務(wù)局在查賬征稅的時候，關(guān)鍵原因是查企業(yè)有沒有交易，是不是隱瞞了交易全部，這是它征稅的基本環(huán)節(jié)。股東是要有一個回報率的，不管長與久，他一定要有個回報率。這樣一算就知道回報率至少要多少。經(jīng)濟(jì)學(xué)上有一個非常重要的概念叫做EVA（經(jīng)濟(jì)增加值），也就是說做企業(yè)一定要考慮的機(jī)會成本，如果把機(jī)會成本放在里面，可以發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)經(jīng)營的代價是很大的?！蔽覇査郧白鍪裁葱袠I(yè)，有什么經(jīng)驗，就做回原來的行業(yè)中去。一個管理者非常重要的是駕控自己企業(yè)的能力，一個空降兵要到一個企業(yè)完全發(fā)生作用，一定是兩年以后，兩年之前是適應(yīng)期。很多總經(jīng)理基本上待不過兩年，他進(jìn)去的時候就已經(jīng)注定是個招牌，擺在那里給人看的。這說明這個增長50%是以犧牲效率換來的，所以單個數(shù)字是沒有意義的。一件事情一產(chǎn)生，一定要把它所關(guān)聯(lián)的地方全部找出來，這樣才能抓到問題的實質(zhì)，也叫關(guān)聯(lián)方。公司有一個客戶服務(wù)部，做個短信平臺，用PDA就可以直接發(fā)，連表格都有，這樣就可以完全掌握住銷售員的及時信息，以便給他及時指點。比方基本上三年以上的老業(yè)務(wù)員喜歡拜訪老客戶，因為他怕受傷。因此，既然有這個目的，在看他的信息的時候，你就會有了關(guān)注點。也就是說，你要是從目的出發(fā)，去找出你的信息次序。從總經(jīng)理開始，工人手上一張單子，填產(chǎn)品跟蹤單，一張卡一張單，班長手上一張紙，廠長手上三張紙，到生產(chǎn)部經(jīng)理那里16張表，到總經(jīng)理手上是32張表。所以要學(xué)會傳遞信息。杰克韋爾奇說他只知道把20%最優(yōu)秀的人選出來，給他不斷地加薪，讓他走不了，把企業(yè)中做得最不好的10%挑出來，把他走人。紅帽子的人從家出來，紅帽子戴著，走起路來精神抖擻。所以，有時候優(yōu)秀是靠引導(dǎo)的，優(yōu)秀要有引導(dǎo)，榜樣的力量不是光獎勵給他看的，更重要的是要把他掛在墻上，變成大家追求的對象，讓大家往這個標(biāo)桿上走。市場不會給雷同性的東西加價，雷同性的東西比的是成本，產(chǎn)品越有差異比的是新奇和功能。（六）專長專長指的是你比別人更有能力去處理一些成本問題，這就叫做比較競爭優(yōu)勢。因此我把它砍掉了。所以波音飛機(jī)在全球74個國家造，最后在美國組裝，這就是它利用了各個國家的比較競爭優(yōu)勢?！景咐?】有個叫趨勢科技的企業(yè)，是做殺毒軟件的，做得非常成功。中國企業(yè)要知道自己的比較競爭優(yōu)勢在哪，有的人放棄自己的比較競爭優(yōu)勢去做自己不擅長的。所以比較競爭優(yōu)勢是你相對的利用的能力。我們往往考核總收入、總收益，這是有問題的，因為沒有去計較消耗，最重要的是要考核收益和成本的差。這是最糟糕的，越容易找到錢，越容易掩蓋企業(yè)發(fā)展中的問題。有的時候，我們應(yīng)該更關(guān)注沉默成本。有的做餐飲業(yè)做十年以后，才知道賺沒賺到錢。有一個企業(yè)研發(fā)一個項目，這個項目已經(jīng)研究五年了，但是一直沒出什么成果。當(dāng)我們看到有一個很好的結(jié)果的時候，我們馬上就要判斷它的風(fēng)險在哪兒，因為高報酬旁邊往往就是高風(fēng)險。有的學(xué)員問我問題時，我基本上能判斷他的企業(yè)規(guī)模有多大?？傊?，不同層面的人想不同層面的問題。提前減速的人才是好司機(jī)。知道關(guān)鍵盈利環(huán)節(jié)在哪兒，你就知道你的盈利點怎么控制。總而言之，心中有數(shù)，才能建立一個非常好的財務(wù)管理理念。為什么一個個體勞動轉(zhuǎn)換成一個企業(yè)活動會那么難呢？實際上是是否有意識這樣去做，是不是群體有意識去做，這是一個企業(yè)成長道路上必須要經(jīng)歷的過程。從10億做60億的時候，管理的組織容易出問題?！景咐?】一般來說，做到200億以上的企業(yè)，它的市場基本上有一個定勢，比如聯(lián)想就在400億的時候摔了一交。海爾也在做成1000億的時候開始折騰。現(xiàn)在回過頭來也有道理，三星做到了將近3000億美金，我們的海爾和聯(lián)想才1000億元人民幣！所以，今天的中國企業(yè)對如何實行系統(tǒng)化的管理還是有問題，企業(yè)做得越大，企業(yè)的組織化越好，系統(tǒng)化越好，企業(yè)就不能利用現(xiàn)象來管理，而更需要數(shù)字和系統(tǒng)化的管理。而我們中國中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，基本上原來都是做銷售的，有了銷售他可以創(chuàng)業(yè)成功，但是不懂得財務(wù)的理念，就不懂得很難讓企業(yè)做大。因此，關(guān)聯(lián)度分析實際上是建立在企業(yè)系統(tǒng)管理的基礎(chǔ)之上，我們怎樣建立這樣一個數(shù)字化的關(guān)聯(lián)度分析？我們就應(yīng)該學(xué)會看企業(yè)財務(wù)報表。但是這樣的企業(yè)可以在一個階段做大，但總做不強(qiáng)。為什么我們的經(jīng)理人在這方面都出現(xiàn)了問題，原因是知識結(jié)構(gòu)的缺陷。5. 報表產(chǎn)生的三個階段大部分人對報表的理解還是比較簡單，實際上一個報表的產(chǎn)生是需要三個階段：第一個階段，做基礎(chǔ)工作，即做單據(jù)。單據(jù)既然是一個基礎(chǔ)，線索的問題就出來了。單賬最后都?xì)w結(jié)到財務(wù)報表，這個報表是作為分析用的。信息不對，打仗就沒法打。實際上，報表是很容易看懂的。在一個問題沒有發(fā)現(xiàn)時，最好看照片?？匆粋€企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)，首先看它的一張照片，這張照片是企業(yè)的年初數(shù)和年末數(shù)，年初是什么樣，年末是什么樣，這中間發(fā)生了什么故事。后來問他照片是什么時候照的，一問才知道是十年前拍的，現(xiàn)在成了個小老頭。因此只有拿年初數(shù)和年末數(shù)做比較，才會發(fā)現(xiàn)問題出在哪兒，比如哪幾個項目差額越來越大，為什么大，大在哪里，然后就開始找關(guān)聯(lián)度的分析。照片發(fā)過來后，她發(fā)現(xiàn)這女孩很漂亮，她很喜歡，就同意了?！景咐?】有一位民營企業(yè)家自我感覺特別好，他說一般的老師講課，他都不來聽，他要聽課，都到斯坦福大學(xué)去聽，他說清華、北大的教授不怎么樣，水平一般。他說當(dāng)然了。而企業(yè)跟什么比，就決定了企業(yè)的境界和眼光。辦企業(yè)光看兩張照片是不夠的，還要學(xué)會看兩張照片中間，發(fā)生了什么。是否賺到錢是企業(yè)的損益表或叫利潤表。經(jīng)營的利潤是賬面的財富，而現(xiàn)金流量是財富的表現(xiàn)，這是兩個不同的問題。比如，工廠門口要豎一個廣告牌，我們?nèi)ジ鷱V告公司談好，兩年的錢一次交，對方說便宜，24萬就可以做。由此可見，利潤表和現(xiàn)金流量表是兩個不同的賬務(wù)處理方式。資產(chǎn)負(fù)債表說明昨天的故事，利潤表是說明今天的成果，現(xiàn)金流量表是用來體現(xiàn)我們的未來還能成就什么。所有的資產(chǎn)都等于負(fù)債加所有者權(quán)益。我們把非流動資產(chǎn)當(dāng)成一個平臺，投個固定資產(chǎn)，開辦企業(yè)。因此