【正文】 因此，挑戰(zhàn)前應(yīng)該先與上司“商量”。豐田汽車的“改良”戰(zhàn)略在全世界是很有名的?？墒牵覀円步?jīng)常聽到中國員工提出“向日方上司提建議，不被接受。首先，要理解日本人的思維過程。例如中國人喜歡說“沒問題”；“沒關(guān)系，能行”，而日本人只有在有了100%的把握時(shí)才說。提建議的第二個(gè)要點(diǎn)是關(guān)于說話的內(nèi)容。如上所述，日本上司要對部下的結(jié)果負(fù)責(zé)任，因而總是反復(fù)推敲部下的提議內(nèi)容。提建議的第三個(gè)要點(diǎn)是自己的態(tài)度。日本人非常重視員工的態(tài)度?？傊?，如果能夠擁有改良意識、主動地向上司提出建議、并且動議前，進(jìn)行了周密的分析、考慮了風(fēng)險(xiǎn)對策，就會得到日本上司很高的評價(jià)。　 衷心希望有更多的人進(jìn)入日資企業(yè)擔(dān)任財(cái)務(wù)工作，成為日方總經(jīng)理的得力助手。 　 弊公司向約500名參加弊公司主辦的公開研修班的參加者實(shí)施了“你對目前就職的公司的什么地方感到滿意，對什么地方感到不滿意”的問卷調(diào)查，結(jié)果如下。 　首先來看滿意要素。如果因?yàn)榭偨?jīng)理更替出現(xiàn)方針的變化、或是存在因?yàn)槠髽I(yè)合并出現(xiàn)體制搖擺不定之類的環(huán)境方面的不穩(wěn)定因素的話，會造成員工滿意度的下降。聽說在該企業(yè)有一條方針是要在10年后要將包含總經(jīng)理在內(nèi)的職位全部設(shè)為中國人，可能是該企業(yè)為了讓優(yōu)秀的員工能長期的在企業(yè)工作，讓他們在工作上面、職務(wù)上面有很多的經(jīng)歷和挑戰(zhàn)，經(jīng)常制造一些新鮮的感覺，讓他們實(shí)際體會到”在這個(gè)公司我正在成長著”的感覺了吧。能夠激勵人的決不僅僅是金錢，大概在當(dāng)今中國大部分年輕白領(lǐng)都抱著“想趁著年輕要多經(jīng)歷，讓自己能夠成長”的想法吧。相反，即便是在全球都很知名的品牌企業(yè)，如果公司內(nèi)部的管理制度不完備、沒有教育制度、日本人派遣員工素質(zhì)差的話，中國人員工對公司的印象會變差。我認(rèn)為在這些公司，即便是在公司方面沒有知名度，但在其它方面肯定采取了提升滿意度的措施。而作為在當(dāng)?shù)毓ぷ髁?0年以上的我來看，同為亞洲人，在情理方面還是共通的。從人際關(guān)系來看，最重要的當(dāng)然是能夠尊敬現(xiàn)地中國員工。一般來講容易聽到說日本人做決定很慢，因?yàn)槿毡究偣镜臎Q策慢，而影響自身的業(yè)務(wù)的話，會是會極大的降低中國員工滿意度的要素。因?yàn)樵谥袊蚱迋z人都工作是很普遍的情況，男性員工在回家以后做家務(wù)活的人很多。即便是“想通過工作求得自我成長”的員工，也還是希望能在要渡過一天中的大部分時(shí)光的職場能夠過得快樂。我經(jīng)常聽到有人感嘆說中國人沒有團(tuán)隊(duì)合作精神，但我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)精神的有無會很大程度地受到領(lǐng)導(dǎo)的管理能力的影響。特別是技術(shù)類人員都普遍認(rèn)為比起工資來工作本身更能提升自己的工作積極性，擔(dān)任其他人不能勝任的有趣的項(xiàng)目與開發(fā)等能提高他們的工作積極性。這是為了留住優(yōu)秀人才的最低限度的必要措施。另外也有一些日資企業(yè)為了形成本公司的企業(yè)文化，即便不花那么多的預(yù)算，也會在兒童節(jié)那天，在本公司產(chǎn)品上照上孩子的照片來舉辦相關(guān)的競賽，以此來激勵員工。 　另外“６．有彈性的評價(jià)制度”“１４．合理的管理體制”也與上述一樣都是與公司內(nèi)制度相關(guān)的內(nèi)容，但滿意度很低，不滿意的甚至超過了上面的項(xiàng)目。以”自己沒有得到正確的評價(jià)”的理由離職的案例也很多。因?yàn)槿说姆e極性是多種多樣的，什么方面能激勵一個(gè)人完全是因人而異的。 UFJ綜研（上海）有限公司　研究員／林　久美子『社員教育診療所』　第５回　～社員教育に関する悩みにお答えいたします～「部下育成の方法」今回はOJTを中心とする部下育成の方法についてご紹介します。OJTとは仕事を通じて教育をすることであり、場當(dāng)たり的にミスしたときのみ指導(dǎo)をしたり、ただ単に「自分のやり方を見せる」ことではありません。例えば「上司の指導(dǎo)の元でできる」?「獨(dú)力でできる」?「後輩に指導(dǎo)できる」というような段階的な能力向上です。しかし中國では企業(yè)自體が10年未満と若いため、20代後半、30代前半の中國人課長も多いのが現(xiàn)実です。例えば上記の同行営業(yè)の例で言えば、勘のいいセンスのある社員であれば、上司の傍に座っているだけでも多くのものを?qū)Wびます。営業(yè)マンであれば、「商品知識が無いから売れないのか」「営業(yè)スキルが無いから売れないのか」「売ろうとする意欲に欠けているから売れないのか」など、売れない理由を分割して考えます。仕事をやらせてみる　仕事の能力は仕事をすることによって初めて向上します。日々の業(yè)務(wù)遂行狀況を見て、ある程度の能力をもち責(zé)任感もある社員であれば、「思い切って任せる」ことが部下の能力開発には必要です。 作者略歴89年　岡山大學(xué)卒業(yè)後北京へ留學(xué)90年 黒竜江省ハルビン科學(xué)技術(shù)大學(xué)にて日本語講師92年（株）ヤオハンジャパン入社、95年上海赴任、八佰伴総本部にて広報(bào)?PJ開発擔(dān)當(dāng)。 　多くの日系企業(yè)と接する中で、日本人と中國人雙方から相手に対するコミュニケーションギャップの聲はよく聞かれる。雙方に見られるコミュニケーション上の「悪い習(xí)慣」は下記のとおりである。そのような方に特徴的なのは、「異文化」に対して許容範(fàn)囲が広いことである。やり方はこちらが教えてあげないと」「ホウレンソウをしないのであれば、彼らがしなくてもこちらがわかるようなしくみをつくればいい」というようなことを言われる。中國では些細(xì)な誤解ですぐに中國人と日本人との対立になりやすい。そこで中國人社員がわかるレベルにまで落とし込んだ詳細(xì)な作業(yè)マニュアルを作成することもコミュニケーション促進(jìn)の一助になると考える。中國人を信用していない」などである。そのためには「日本人上司を動かす」ための下記コミュニケーションスキルが彼らには必要となる。最初はエクセルのデータを貼り付けた資料しか作成できなかった社員が、日本人部長の教育指導(dǎo)によりグラフ化し分析した資料ができるようになった、という事例もある。この間、中國にある日系企業(yè)約600社、約3000人（中國人、日本人）に教育研修を?qū)g施してきました。ホウ?レン?ソウはなぜできない？　今回は日本人上司からもっともよく聞かれるローカル社員に対する不満「ホウ?レン?ソウ」についてです。一方中國人社員にもさまざまな不満があります?！工胜伞?3. ホウ?レン?ソウをしたくない。ホウ?レン?ソウの意義をわからせる　ホウ?レン?ソウは日本のビジネス社會では基本的なビジネススキルであり、新入社員が會社に入るとまず指導(dǎo)を受けます。歐米系では部下にひとつの業(yè)務(wù)を任せた後は、権限も責(zé)任も部下にありますが、日系では部下が途中でミスをした場合の最終責(zé)任は一般的に上司が負(fù)います。日本人上司は部下に対して責(zé)任をもつために部下にホウ?レン?ソウを求めるのです。ただやみくもに「ホウ?レン?ソウをしなさい」と命令するのではなく、まず上司としての部下に対する気持ちを相手に伝えてみてはどうでしょうか？相手のことを本気で心配したり、関心をもつ気持ちは相手に通じるものだと思います?！溉障灯髽I(yè)でホウレンソウが大事なのはよく知っている。仕事の大小に関わらず、上司から指示された仕事が終了した時(shí)點(diǎn)ですぐに上司に報(bào)告することが、組織で仕事をする上での大前提です。気にしている理由は「客からすぐに欲しいと言われた資料」だからかもしれません。これを意識づけることが大事です?！杆饯猡扦胜い人激盲皮い郡螭扦工堡??」というセリフはプロの社員とは言えません。これが混ざっていた場合、上司の判斷がくるうもとです。そして部下は上司が質(zhì)問してくることを前提とし、報(bào)告前にまず話す內(nèi)容をよく整理しておく必要があります。しかしマネージャーレベルの社員であれば、「自分として考えられる解決策」を最低３つは想定し、問題発生の報(bào)告をした後、解決策も同時(shí)に提示することが「できる社員」のイメージを上司に與える契機(jī)となります。UFJ綜研（上海）有限公司　研究員／林　久美子『社員教育診療所』　第3回　～社員教育に関する悩みにお答えいたします～「効果的なホウ?レン?ソウ」その３　これまでホウレンソウの意義と方法についてご紹介してきました?！笀?bào)告とは部下のほうから積極的にしてくるものだ」と思われる日本人上司も多いでしょう。そうは言っても「長年このスタイルでやってきたから、今さら変えるわけにはいかない」「昨日まで厳しい顔をしていたのに、急にニコニコなんてできない」と思われる方もいらっしゃるでしょう。　また「上司がいつも忙しくて報(bào)告する暇が無い」という意見もよく聞きます。ｅ－ｍａｉｌやFAXの場合、送信＝相手に連絡(luò)した、と勘違いしている社員も多いため、送信した後、必ず口頭で確認(rèn)をとらせる習(xí)慣づけをさせることが大事です。このとき重要なのは上司の質(zhì)問能力です。狀況を的確に把握するためには、「資材調(diào)達(dá)狀況を説明してください」「クレーム解決の方法はどのように考えていますか？」などと本質(zhì)的な質(zhì)問を投げかけ、問題の所在を明確にすることが大事です。このステップを怠り、報(bào)告にきた部下に対していきなり「こんなこといちいち俺に言わなくていい」と怒ってしまうと、部下は萎縮し報(bào)告すべきことまで報(bào)告しなくなる可能性が