【正文】 為了實現(xiàn)以“多品種、小批量”為特征的均衡化生產(chǎn)，就必須縮短生產(chǎn)前置期，以利于迅速而且適時地生產(chǎn)各類產(chǎn)品。為了降低裝換調(diào)整的成本，人們往往連續(xù)使用一套模具，盡可能地大批量生產(chǎn)同一種制品。這樣，從制造過程的經(jīng)濟性考慮，沖床及各種生產(chǎn)設(shè)備的快速裝換與調(diào)整就成為了關(guān)鑲。所謂“外部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些能夠在設(shè)備運轉(zhuǎn)之中進行的裝換調(diào)整作業(yè)，而“內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)”是指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運轉(zhuǎn)時才能進行的裝換調(diào)整作業(yè)。1．4設(shè)備的合理布置 設(shè)備的快速裝換調(diào)整為滿足后工序頻繁領(lǐng)取零部件制品的生產(chǎn)要求和“多品種、小批量”的均衡化生產(chǎn)提供了重要的基礎(chǔ)。這種設(shè)備布置方式的最大缺陷是，零件制品的流經(jīng)路線長、流動速度慢、在制品量多、用人多，而且不便于小批量運輸。1．5多技能作業(yè)員 多技能作業(yè)員（或稱“多面手”）是指那些能夠操作多種機床的生產(chǎn)作業(yè)工人。而各工序的在制品必須在生產(chǎn)作業(yè)工人完成該工序的加工后，方可以進入下道工序。1．6標準化作業(yè) 標準化作業(yè)是實現(xiàn)均衡化生產(chǎn)和單件生產(chǎn)單件傳送的又一重要前提。標準周期時間可由下列公式計算出來： 標準周期時間＝每日的工作時間/每日的必要產(chǎn)量 根據(jù)標準周期時間，生產(chǎn)現(xiàn)場的管理人員就能夠確定在各生產(chǎn)單元內(nèi)生產(chǎn)一個單位制品或完成產(chǎn)量指標所需要的作業(yè)人數(shù)，并合理配備全車間及全工廠的作業(yè)人員。如果沒有這些數(shù)量的在制品，那么生產(chǎn)單元內(nèi)的一連串機器將無法同步作業(yè)。把質(zhì)量視為生存的根本，是企業(yè)的共識。2．1 TQM是JIT的副產(chǎn)物 豐田公司的準時化生產(chǎn)方式有效地制止了過量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在制品儲備量降到了幾乎為零的程度，這實際上是對生產(chǎn)系統(tǒng)中各道加工工序所生產(chǎn)的零部件制品的質(zhì)量提出了極高的要求。顯然，在這種環(huán)境中，避免出現(xiàn)不合格的零部件制品的要求就會自然產(chǎn)生出來，就會自然形成一種“確保生產(chǎn)合格制品”的強制性約束機制。豐田公司的管理人員信守這一理念，并且認識到，生產(chǎn)系統(tǒng)中的每一道工序和每一個環(huán)節(jié)都會對產(chǎn)品的制造質(zhì)量產(chǎn)生直接的影響。 豐田公司從1961年開始引進了全面質(zhì)量管理，從此以后，“質(zhì)量要在本工序制造”、“下道工序就是顧客”、“確保下道工序正常作業(yè)”的思想意識開始深深扎根于豐田公司，扎根于生產(chǎn)現(xiàn)場。有人曾說，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢”。顯然，質(zhì)量的提高，有助于杜絕浪費和降低成本。 在這樣的生產(chǎn)制度下，兩者共生共存，使生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日超完善。產(chǎn)品質(zhì)量的提高，使零部件在制品儲備量進一步下降。因此，零部件制品的質(zhì)量檢測和控制是極為重要的。其一就是普通的“自動化”的意思，表示用機器來代替人工。顯然，這種自動化是不能令人滿意的。 豐田公司的自動化與質(zhì)量管理有著直接的關(guān)系。 由于采用了自動停機裝置，每當出現(xiàn)異常情況時，機器就會自動地停下來，這樣，作業(yè)人員幾乎沒有必要盯住某一臺機器。3．1 異常情況的自動化檢測 異常情況的自動化檢測技術(shù)和手段是豐田公司自動化的首要環(huán)節(jié)。識別顏色的檢測裝置也屬于接觸式檢測裝置一類，但它對被檢測物體的“接觸”并不是靠限位開關(guān)或電眼，而是通過各種顏色的反射光線。當然，生產(chǎn)線或機器自動停止運行后，現(xiàn)場的管理人員和維修技術(shù)人員就會馬上到達出事地點，和作業(yè)人員一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。3．3 異常情況下的自動化報警 豐田公司的自動化不僅要求自動發(fā)現(xiàn)異常和自動停止生產(chǎn)，而且還要求把異常的發(fā)生以“報警”的方式顯示出來。呼叫燈是在異常情況發(fā)生時，作業(yè)人員呼叫現(xiàn)場管理人員和維修技術(shù)人員而使用的。每當出現(xiàn)異常情況時，作業(yè)人員就可以按動開關(guān)，使生產(chǎn)線停止運行。此外，在許多情況下，豐田公司在燈光顯示牌上使用不同顏色的燈光，以表示不同的情況。豐田公司的經(jīng)驗表明，提高質(zhì)量、降低成本、保證按期交貨、提高生產(chǎn)效率的根本手段就是永不停止現(xiàn)場改善活動。4．1 JIT的動態(tài)自我完善機制 豐田準時化生產(chǎn)方式的過人之處，就在于它本身具有一種內(nèi)在的不斷自我完善機制。當生產(chǎn)系統(tǒng)平穩(wěn)運行時，他們總是通過減少看板數(shù)量而強制性地減少工序之間的在制品儲備量（或者壓縮生產(chǎn)前置期、減少作業(yè)人數(shù)），從而迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中存在著的問題和隱患在不平穩(wěn)中顯需出來，如設(shè)備保養(yǎng)不善、加工能力不均衡、作業(yè)人員技能差異、工序作業(yè)銜接不良等。 看板管理不僅僅是強制性揭露問題和暴露隱患的手段，而且對改善的過程具有良好的控制功能。 一般來說，生產(chǎn)系統(tǒng)在運行過程中，往往會出現(xiàn)一系列當初設(shè)計時所沒能考慮到的問題，如設(shè)備能力不匹配、工序設(shè)計和設(shè)備布置不合理、在制品儲備量不適宜、減小加工批量與設(shè)備裝換調(diào)整時間增加之間的矛盾，以及質(zhì)量事故、設(shè)備故障等隨機事件的發(fā)生等等。質(zhì)量管理小組是豐田公司全面質(zhì)量管理的一個重要組成部分，也是現(xiàn)場改善的最活躍的因素。由于在制品儲備減少了，如果某一位作業(yè)人員的工作出了問題，其后面的工序就有停工的危險。在這種共同研討與共同改善的反復(fù)過程中，每一個人都能感受到負有責任和使命的喜悅、受人尊重的喜悅、成功的喜悅、技能提高和個人成長的喜悅，大家共同創(chuàng)造了一個心情舒暢、充滿生機活力和充滿希望的工作環(huán)境。 豐田公司認為，好產(chǎn)品來自于好的設(shè)想。但是，實際上豐田公司的合理化建議制度的真正目的和所體現(xiàn)的精神就像“好主意，好產(chǎn)品”的口號一樣，通過公司全體人員共同思考和共同參與的改善活動及其直接效果，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高每個人自身的能力，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場的生機和活力，增強全體人員對公司的忠誠感和歸屬感，最終為公司的發(fā)展狀大做出貢獻。現(xiàn)場管理人員和小組負責人對自己的部下所發(fā)現(xiàn)的問題和改善設(shè)想都給予認真的和及時的考慮。在提案審查的過程中，使提案者與專業(yè)技術(shù)人員保持密切的聯(lián)系。⑤持續(xù)性。沒有“最好”，只有“更好”！4．4 改善，再改善 “改善”不僅是豐田準時化生產(chǎn)方式的堅固基石，而且也是豐田準時化生產(chǎn)方式所不懈追求的目標。 不要認為“改善的工作是部下的事，上司不必去做這些”。 當然，領(lǐng)導(dǎo)者所進行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場一線作業(yè)人員所進行的改善的主題是不相同的。②領(lǐng)導(dǎo)者要關(guān)心下屬人員的改善活動。 例如，當下屬人員為了進行某種改善活動，將自己的改善設(shè)想和方案向上司提出來時，如果上司對部下的改善設(shè)想及方案表示冷淡，或者說：“這算不上什么改善！”，這就如同給部下的改善的積極性潑了冷水，必然會使“改善，再改善”活動停滯不前。相反，如果領(lǐng)導(dǎo)者認真聽取每一個發(fā)言，并不時提出一些帶有挑戰(zhàn)性的問題，那么向改善挑戰(zhàn)的熱情就會被激發(fā)出來。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要重視那些看來微不足道的改善活動，而不要輕視“小改善”。 實際上，事事成功是不可能的。 領(lǐng)導(dǎo)者要懂得，人非圣賢，誰都會有失敗的時候。 一般來說，出現(xiàn)了失敗，當事者常常難于向上司啟齒。 用“急中生智”來解釋“越忙，越是改善的好機會”這句話，也許是再恰當不過的了。當然，也會有“太忙了，顧不上改善了”的牢騷。⑥改善無止境。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發(fā)現(xiàn)一些不完善的部分，也許又可以發(fā)現(xiàn)更好的改善方法。因此，生產(chǎn)現(xiàn)場也不能只保持原有的狀況。 事實上，質(zhì)量和改善的根本問題是人的質(zhì)量問題。⑦尊重人性，調(diào)動人的積極性 美國的《幸?！冯s志曾在其“豐田專輯”里指出：“豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于有一支卓越的管理隊伍和一支高效的職工隊伍。豐田公司的成功充分體現(xiàn)了“事業(yè)在于人”這一經(jīng)營管理哲理?？梢?，通過企業(yè)教育來培養(yǎng)豐田式的人才，這是豐田推時化生產(chǎn)方式的又一個重要支撐。任何工作、任何事業(yè)要想大為發(fā)展，給它打下堅實的基礎(chǔ)，最為重要的一條就是造就人才；－－員工不單純是提供勞動的人，員工是我們資本的一部分；－－事業(yè)成敗的關(guān)鍵悉在人謀。 企業(yè)的一切活動都離不開人的參與，因此，尊重人性，調(diào)動人的積極性、增強員工的自主精神和責任感，貫穿于豐田生產(chǎn)過程的始終。在一個由成百上千家企業(yè)共同合作完成的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，企業(yè)之間良好的、協(xié)調(diào)的合作是非常關(guān)鍵的。但就準時化生產(chǎn)方式的基本理念來說，“準時化”不僅僅限于生產(chǎn)過程的管理。這樣的產(chǎn)業(yè)組織體系固然給豐田公司帶來巨大的經(jīng)濟利潤。同樣的調(diào)查表明，豐田汽車公司每部汽車的平均總裝時間為19小時，而美國廠家需要27小時，西歐廠家平均需要36小時。換言之，要在總裝廠實現(xiàn)“在市場需要的時刻、按照需要的數(shù)量，裝配出市場需要的汽車”的要求，就必須要求各生產(chǎn)工序和各協(xié)作企業(yè)做到“在總裝廠需要的時刻，按照需要的數(shù)量，加工生產(chǎn)所需要的零部件”，這就從客觀上要求在豐田公司及其分包協(xié)作企業(yè)群這個完整的生產(chǎn)組織體系內(nèi)部。相反，如果分包協(xié)作企業(yè)距離總裝廠較遠，那么必然會造成零部件運輸上的麻煩。但是，批量小、變化快必然增加單位時間內(nèi)零部件的運送次數(shù)，從而增加運輸成本?！皽蕰r化生產(chǎn)”是一個整體的概念。在推廣實施準時化生產(chǎn)方式的過程中，只要是協(xié)作企業(yè)提出求助的要求，豐田公司就會立即派遣生產(chǎn)調(diào)研人員去那里從頭到尾地進行幫助指導(dǎo)，而且往往是一去就在那個企業(yè)蹲上一兩個月，直到解決完問題為止，這有力地促進了準時化生產(chǎn)方式及看板管理在豐田生產(chǎn)組織體系內(nèi)部的推廣普及。應(yīng)該注意的是，各步驟之間的先后順序是非常重要的，我們必須理解這里的邏輯關(guān)系。 豐田準時化生產(chǎn)方式的一個重要特性就是實踐性高于理論性。根據(jù)豐田公司的經(jīng)驗，實現(xiàn)這樣的更新，首先要有企業(yè)第一把手的全力支持。批量制造已不適應(yīng)需求的多變，制造過程更為復(fù)雜，制造過程需要優(yōu)化，導(dǎo)致制造性企業(yè)需要需求拉式生產(chǎn)、靈活定義生產(chǎn)線、混流生產(chǎn)、電子看板驅(qū)動、自動倒沖、在線的質(zhì)量檢驗與自動產(chǎn)生采購定單。 有許多ERP系統(tǒng)對JIT有不同的描述。ERP系統(tǒng)提供從產(chǎn)品設(shè)計、需求管理、采購、生產(chǎn)管理和成本管理JIT的環(huán)境的支持。即流水線化，流水線的設(shè)計考慮為S型或U型，增加布局的靈活性，盡可能短，減少運輸時間。減少不必要的中間庫存。生產(chǎn)率、成本結(jié)構(gòu)。 一些企業(yè)是BTO（build to order）的生產(chǎn)環(huán)境，ERP提供簡單的客戶定單錄入和發(fā)貨，你能配置客戶獨一無二的定制需求，也能支持面對預(yù)測的標準產(chǎn)品或預(yù)測驅(qū)動采購，而客戶定單驅(qū)動生產(chǎn)定單。 用ERP的一攬子采購定單和看板來補充需要的物料。 你可能覺得ERP的計劃參數(shù)與JIT目標有沖突。大部分企業(yè)采用簡單的改變MRP參數(shù)的方法來實施JIT，以提高下達定單的頻率。首先集中于A類物料。對C類物料較少的改變，這樣你的每年的行動信息就不會大量增加。ERP自動產(chǎn)生生產(chǎn)計劃來滿足需求。你能簡單的記錄接受庫存的物料或工序間完成的數(shù)。也可以倒沖替換物料。 總之，ERP可以為實施JIT的企業(yè)簡化操作和業(yè)務(wù)處理流程?？梢赃@么說，成功的實施ERP、可以更好的，較快的實施JIT。 JIT的基本原理 JIT的基本原理是以需定供。 品種配置上，保證品種有效性，拒絕不需要的品種； 216。 JIT供應(yīng)方式具有很多好處，主要有以下三個方面： 216。 216。 零廢品。本人也認為，對于發(fā)展初期的電子商務(wù)，尤可采用和吸收JIT技術(shù)，以降低物流成本，使物流成為電子商務(wù)中的重要利潤源。電子商務(wù)企業(yè)是這些商家與商家（B to B）、商家與客戶（B to C）、客戶與客戶（C to C）之間的橋梁和紐帶，同時也是供需雙方物流的組織、協(xié)調(diào)、配送等職能的承擔者。 從事B to B的電子商務(wù)企業(yè)。 某些從事B to C的電子商務(wù)企業(yè)。如江蘇春蘭電器采用這種方式，既實現(xiàn)了網(wǎng)上24小時銷售，又完美解決了物流問題。這不符合物流合理化原理。 216。 多品種、少批量配送。JIT認為，凡是對商品不起增值作用或不增加產(chǎn)品附加值但卻增加勞動成本的勞動，都屬于浪費的無效勞動,如多余庫存、多余搬運和操作、停工待料、無銷量生產(chǎn)、廢次品的產(chǎn)生等。有多大能力辦多大事。 選擇供應(yīng)商。 網(wǎng)上銷售。對此，采取集體議價（Group Buy）是比較好的方式。這些目的的實現(xiàn)就是要減少多余庫存，避免廢次品，消除不必要的訂貨手續(xù)、裝卸環(huán)節(jié)、檢驗手續(xù)等浪費。在采用JIT技術(shù)的過程中，電子商務(wù)公司其實已經(jīng)基本解決了商品的從供應(yīng)方到需求方的物流配送問題，而這正是在電子商務(wù)中運用JIT技術(shù)的真諦所在。 216。電子商務(wù)公司在編制、建立信息系統(tǒng)的過程中，應(yīng)選用國家或國際統(tǒng)一規(guī)定的商品編碼，建立所銷商品數(shù)據(jù)庫，以便于參與各方的使用、增加、查詢和維護。這就要求我們在實施JIT技術(shù)的過程中，不斷地改進，即降低物品庫存—暴露物品采購問題—采取措施解決問題—降低庫存，如此循環(huán)往復(fù)，直至達到最佳效果和最高境界。制造資源計劃（MRP）和JIT MRP是對制造企業(yè)所有資源作有效計劃的一種方法。MRP還被有效的定義為基于網(wǎng)絡(luò)的管理系統(tǒng)，從組織的一般意義來說，或許還是最好的（系統(tǒng)）。必須分明這些前提假設(shè)是對的還是錯的，在某些變化的情況下，如MRP與一個JIT制造環(huán)境協(xié)調(diào)運做的情況，必須理解并恰當運用這些前提假設(shè)。 在計劃時就有物料清單了。 單個（制造）項目的提前期已知。 裝配定單交付后，所有的裝配組件都是需要的。 JIT計劃的啟動和實施將給制造企業(yè)其資源利用的各個方面帶來顯著效果，尤其是在那些使用MRP很出色的企業(yè)中，在本討論將不會詳述它們的情況，在一些著作中有專門論述。壞的說法是，另一家企業(yè)是很優(yōu)秀的制造商，但如果競爭者更強的話，則可能破產(chǎn)。原因很明顯：MRP幫助企業(yè)的每個人將他們的努力朝著共同的目標和諧的結(jié)合起來。這些誤解包含有真相和假相，值得進一步考察，如果一個企業(yè)其組織行為很不規(guī)范，并且其成員間缺乏信任，MRP則難以實施和運行，這個組織必須培養(yǎng)團隊意識。MRP必須設(shè)計的很“健壯”，因為它得適用于所有制造企業(yè)。MRP同樣適用。舉例來說，MRP能被用于計劃和調(diào)節(jié)減少廢料，與其靠減少提前期和訂單數(shù)量，還不如使用MRP，它不管計劃人員如何減少提前期和訂單數(shù)量，都能達到目的。MRP的批評者不應(yīng)將計劃方法的邏輯看作是缺點。當企業(yè)運用JIT后，它們的產(chǎn)品制造變的更為簡單，它們的制造流程變的更為可預(yù)測，產(chǎn)品和流程設(shè)計合理化、集成化了。前面已提到，MRP的A和B級用戶已表明了它們企業(yè)運作的極大改進，而且，當它們積極引入JIT后，這些改進又向前推進了