【正文】 “穴位”，渠道運作就會十分辛苦。飛機的穩(wěn)定性在于它的結(jié)構(gòu)，有機頭，有護翼，有脊背。打造“員工勢能”——員工勢能是營銷勢能的源頭對自己的產(chǎn)品、對自己的客戶、對自己的市場抱著堅定信念的員工會有力地感染我們的供應商、客戶、經(jīng)銷商、消費者……使整個價值鏈被激活起來。這是對廣告效果要求的底線。創(chuàng)造渠道勢能，制造物流“泡沫”，來產(chǎn)生更大物流，實現(xiàn)銷售迅速放大。名稱本身產(chǎn)生了類別競爭力 “門當戶對”規(guī)則——要今天還是要未來有些廣告公司和管理顧問公司只談三年以后的結(jié)果，對中國企業(yè)沒有吸引力。他考慮最多的是這一劍是否必須，一旦確認必須，剩下的就是全力以赴，毫不猶豫。“三識”規(guī)則——跳樓與選才“請你從這七樓往下跳，能不能？“能，但你要個我一把降落傘，同時在地面上墊七層被子” “職位”意味著什么？膽識、見識和知識。因為簡單，所以常用，因為常用，所以重要。加強管理是避免“成于領導，敗于管理”有效途徑，中國不少著名企業(yè)都因為領導的強勢而成功成一時，也因管理的弱勢而走入低谷。 僅僅解決問題還不夠，企業(yè)沒有前進，企業(yè)這條船就無法到成功的彼岸?！?5%”規(guī)則——25%的人支持你改革就能成功改革只要有25%的人支持你就可以成功，因為會有另外25%的人不支持但不反對，還有25%多的人不堅決反對但會最終接受，這樣，絕大多數(shù)的人都是可以爭取過來的。為什么沒有嫁給紳士？因為紳士不好意思開口叫賣自己?！盀觚敗币?guī)則——烏龜王八比兔子走得快如果我們研究一下中國企業(yè)起起落落的歷史，我們會發(fā)現(xiàn)一個值得反思的現(xiàn)象：烏龜王八比兔子走得快距離產(chǎn)生領導力——距離創(chuàng)造勢能如同距離產(chǎn)生美一樣，距離產(chǎn)生領導力，領導力來源于距離產(chǎn)生的勢能，這就是敬畏。自古有必勝之將，沒有必勝之民。 “大盒子”規(guī)則——人力資源的核心理念在一個紙盒內(nèi)不斷地套進更小的盒子?？墒牵髞戆l(fā)現(xiàn)，她越多干活，孩子就越無事可做。因為這純屬浪費時間，道理很簡單——沒有利。少了熱情，多了市場經(jīng)濟的制度。“速度”規(guī)則——速度是有生命的經(jīng)濟是最壞的老師，還沒上課就考試了“企鵝”規(guī)則——企業(yè)是一個永遠有問題的單位企業(yè)可以定義為“一個一個永遠有問題的單位”，企業(yè)家和企業(yè)的管理者是永遠為問題纏身和困惑的人。整體管理是一個內(nèi)、外互動的管理系統(tǒng)，這才是企業(yè)目標達成的保障。高手運作企業(yè)——企業(yè)不知其“苦”高手開車，車不知其苦?！耙越K為始”規(guī)則——沒有什么比結(jié)果更重要“潛規(guī)則”是從“深刻處”看問題，從“背面”看問題，從“最底層”看問題，“潛規(guī)則”是幫助企業(yè)找到“穴位”實現(xiàn)結(jié)果的有效途徑。市場競爭已經(jīng)白熱化：跨國企業(yè)憑借其雄厚的資金實力一路高歌猛進，國內(nèi)眾多的中型企業(yè)依靠靈活的機制也是不斷吞噬市場份額。實現(xiàn)以弱擊強，以小搏大，以輕舉重。 天下沒有絕對的事，就看你能不能找到“支點”。我和我的團隊在一線跑了近一個月：北京、上海、蘭州……商超、小賣鋪、一批商、二批商……我們的目標消費者是孩子。說得容易！如何用“游戲”作為“支點”？得用目標消費者熟悉并喜歡的一種具體東西來將產(chǎn)品和消費者連接到一起。我們集中注意力于尋找這個東西。定名為“四個圈”可有人反對：“冰淇淋怎么能叫‘四個圈’呢”？我解釋了半天，他們也不滿意。這個“支點”的確定，使得一支普通的雪糕有可能撬動龐大的中國冰品市場?？煽诳蓸肥鞘裁?？可口可樂是一種藥，1886年它誕生在美國亞特蘭大一個名叫潘帕敦的藥劑師家里。可口可樂將自己定位于“飲料”可口可樂的功能是“解渴”，而不是“治病”、不是“健身”。再強大的公司，其資源都是有限的，何況，早期的體質(zhì)尚弱的可口可樂！可口可樂早期運作者的最偉大之處在于，他們找到了這樣的“支點”。以前沒有，以后大概也不會有。百事可樂的“支點”一定是用來撬動可口可樂這個競爭對手的。百事那時甚至想出售給可口可樂。這個“支點”日后幫助百事成為世界偉大的公司之一?！皠菽堋币?guī)則——打造營銷勢能，才能形成物流動能找到冰淇淋的“支點”就能使伊利的雪糕銷售幾個億？有了“快樂”的“支點”，可口可樂就能成為飲料的大哥大？有了“新一代選擇”的“支點”，百事可樂就能撬動大哥大？當然不會。就如同汽車沒有輪子肯定跑不起來一樣。有了勢能才能產(chǎn)生物流的動能，使大規(guī)模的銷售成為可能。那么就要打造“營銷勢能”，來形成物流動能，使大規(guī)模的銷售成為可能。如何打造營銷勢能？包括世界級的跨國企業(yè)在內(nèi)，全體廠家都從前幾年冰品老大伊利的下滑中嘗到了甜頭。主要對手是世界級跨國企業(yè)：世界冰品老大“和路雪”，世界冰品老二“雀巢”。在九九年前后，他們基本上主導了中國冰品的流行趨勢。而中國人打仗講“勢”。“和路雪”和“雀巢”在中國的主要城市投放了大量的冰柜和配送車輛，他們相信有了這些武器，在很大程度上壟斷了銷售場所，自然銷售會占上風。就是要創(chuàng)造一種動力在別人的冰柜中賣伊利的產(chǎn)品?！翱圩印币?guī)則——第一顆“扣子”錯了就全錯任何大的方案制定之前，必須有務實的市場調(diào)研，否則就會無的放矢。我們要尋找市場的感覺。我必須讓經(jīng)銷商感到被尊重。太原火車站一片喧囂，各色行人、吆喝聲中的三輪車、拉客的面包車擁來擠去。我從3點15分一直觀察到4點30分。我決定觀察一下這個攤點的銷售品種。當天6點50分，我在太原市迎澤大街邊的一個小飯館匆匆吃了一大碗牛肉面后，又趕往太原的兩個較大的超市：“好有多”和“京客隆”，觀察超市內(nèi)貨架上同類產(chǎn)品的銷售情況。方法仍是與太原市的方法相同：在一定時間內(nèi)看一個售點賣了多少份同類產(chǎn)品，其中有多少是我們的。當飛機進入甘肅上空時，我從飛機上俯瞰腳下起伏綿延的黃土地，她的廣袤和蒼涼，她的干渴和貧瘠，使我的心靈受到極大的震顫。在蘭州市場，我在超市觀察，在批發(fā)市場了解，在經(jīng)銷商的庫房觀察出貨，跟著二級批發(fā)商給零售點送貨，觀察消費者購買產(chǎn)品時的關注點和對我們企業(yè)產(chǎn)品的反應，觀察消費者選購產(chǎn)品時的時間長短……我的隊員們則分赴西南市場、華中市場、華南市場……這段時間，我們走遍中國的大部分主要市場。通過這些數(shù)據(jù)，我們就能大致判斷出我們產(chǎn)品在市場中占多大的份額。如果信息來源本身不可信，再先進的分析模型和處理方法也都是枉費心機，所以多年來我堅持親自到市場上去調(diào)查研究。那雙帶著我走遍大江南北的布鞋，最后鞋底被城市堅硬的水泥地面磨穿了，鞋幫也與鞋底脫了線。市場調(diào)研貫穿于企業(yè)運作的所有階段，并不是僅僅項目決策之前需要，在項目執(zhí)行中，在每一個決定前，都必須有可靠的調(diào)研，否則你的促銷方案、你的產(chǎn)品改進方案、你的廣告投放是根據(jù)什么做出的？深入市場一線，是高層管理者都必須親身去做的事情，企業(yè)的高層管理人員以往把市場了解一線情況作為一種生活習慣了，比如雀巢的中國地區(qū)老總就經(jīng)常和銷售代表拜訪經(jīng)銷商，走訪商超、賣場，我們中國的一些優(yōu)秀企業(yè)，比如樂百氏的老總一年有不少時間在看市場。因為市場是真實的，你必須找到真實的感覺。所有人都認為這是無可質(zhì)疑的答案。那么，經(jīng)銷商是什么？經(jīng)銷商是廠家的合作伙伴。營銷學上的理論定義并沒有可操作性。和路雪和雀巢進入中國后的推廣重心一直是品牌和品質(zhì)?？偨Y(jié)消費者對冰品產(chǎn)品屬性和價格的認知，雪糕冰淇淋在中國應該定位為“小食品”。原因是消費者總是被國內(nèi)相當數(shù)量廠家不斷推出的新形式、新口味所吸引。一張長方形的紙，用剪刀剪去一個角后，還剩幾個角？不要脫口而出：“剩三個角”。所謂“運作”，是指對關鍵部位的的運作，而不是把一大堆資源“一勺燴”。生產(chǎn)企業(yè)看作是一個人的頭。脖子由于較細，容易形成物流的瓶頸。腰部最重要，是樞紐。我們的工作重點就是將產(chǎn)品運作到二級批發(fā)商?？蛻舳x的突破，能為下一步的渠道整合打下了理論的先導。利用他們的配送能力和網(wǎng)絡影響力，并以每件的配送費用作為回報，使他們獲得的穩(wěn)定的、無風險收入。這就是后來被媒體廣泛報道的渠道革命——經(jīng)銷商職能配送化。這種跟經(jīng)銷商一手交錢，一手交貨的方式，可以最大限度地避免經(jīng)營風險。其次，隨著企業(yè)規(guī)模的增加，經(jīng)銷商與廠家之間的利益沖突日益尖銳。經(jīng)銷商往往認為與廠家的合作是定時期內(nèi)的事情，不是長期的事情，只有下游網(wǎng)絡才是永遠為他服務的。營銷整合的“拳頭”規(guī)則—一個指頭都少不得目標和想法，變成白紙黑字才成為方案，才有其嚴肅性和可評估性。別輕視紙上談兵！紙上談兵是我們在打仗前先在紙上演練一翻。什么樣的方案是好方案呢？麥肯錫的方案好不好？ 沒有人敢懷疑麥肯錫的方案，可實達的運作沒有成功。一份完整的方案至少應注意如下內(nèi)容：首先是目標。比如，相應的工作是否有利于目標的達成？每項努力是否有利于更接近目標。在資源確定的前提下，采取不同的運作手法，可達成不同的目標，有時甚至差異極大在手法確定的前提下，有不同的資源支持也會導致目標的差異。有沒有可行的“支點”？“營銷勢能”從何而來？市場區(qū)隔的有沒有效？渠道“穴位”掐得準不準……非常非常關鍵的是能否與現(xiàn)有人力資源狀況配套。所有的企業(yè)都要結(jié)果。銷售是浮在水面上的花，利潤才是沉在水底的果。方案的另一個主要內(nèi)容是營銷預算。方案的另一個關鍵內(nèi)容，往往被不少企業(yè)忽略，這就是執(zhí)行排期。伊利2001年冰品營銷方案從理論和實踐上突破了冰品營銷多年來形成的框框，從四個方面展示了務實的運作思路：第一是整合營銷觀念的引入，而觀念的引入從改變顧客的定義著手，將原先視經(jīng)銷商為顧客改變?yōu)橐暥虨轭櫩?。這份方案共200多頁，涉及了營銷各環(huán)節(jié)及方方面面操作。經(jīng)銷商職能配送化，直接管理和服務到二級批發(fā)商，實質(zhì)也是通過與經(jīng)銷商的合作穩(wěn)定市場，通過對下游的支持實現(xiàn)渠道流通速度化。中國冰品廠家多采用單產(chǎn)品的運作模式，即每年集中資金通過廣告、渠道促銷等措施主推一個產(chǎn)品，搶占市場份額。這種運作方式的前提是具有品牌優(yōu)勢和營銷整合實力。有以前風光過的，如1997年風靡全國的伊利“苦咖啡”等；有近兩年主推但沒有火起來的品質(zhì)很好的產(chǎn)品，如伊利“香口脆”等；有不少研制出來尚未上市的產(chǎn)品；大量的是一些在不同地區(qū)銷售差異很大的品種。如何在上百個產(chǎn)品中進行選擇？根據(jù)什么來確定不同產(chǎn)品的市場功能？飛機！飛機是搏擊藍天的雄鷹，因為它具備速度。選擇出一個四層結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品作為機頭，其獨特的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)賦予了該產(chǎn)品吸引消費的魅力，這個產(chǎn)品是銳利的。這兩個產(chǎn)品的品質(zhì)和價位在一元零售價產(chǎn)品中制造了門檻，將一元產(chǎn)品做到登峰造極，迄今只有宏寶萊的“沙皇棗”和蒙牛的“雞蛋奶糕”等幾個產(chǎn)品可與之媲美。不少咨詢公司、廣告公司和經(jīng)理人都經(jīng)常面對這樣課題：不少優(yōu)秀的方案，由于沒有人進行有效的操作以至于無果而終。從主持第一次營銷整合大會開始，大家都用懷疑的眼光注視著我，每個人都本能地懷疑我。先從銷售人員所承受的壓力談起。但,今天我要和大家一起破例來說說銷售員的壓力，然后我們來看看面對銷售壓力企業(yè)該作些什么？”我接著說：“銷售人員在日常工作中必須承受六大壓力：一是獨立工作壓力。二是不斷遭受挫折和失敗的壓力。大家知道，人是家庭動物，人長時間不和家人在一起，容易孤獨，心理上就得承受得了孤獨，把握住自己。競爭廠家的產(chǎn)品質(zhì)量可能比你的好，價格比你的優(yōu)，廣告也比我們打得多，甚至于折扣比我們的大，你怎么辦？競爭者每天都可能將壓力一浪一浪地給你壓過來，有時甚至是排山倒海般的，你還得撐得住。”說到這兒，我停了下來，我看到有些銷售人員已淚光瑩瑩。我就是這樣用樸實的語言從產(chǎn)品定位談到市場定位，從產(chǎn)品“賣點”確立談到廣告的支持，從銷售人員的日常工作講到銷售管理體系……從支持體系的建立引伸到各環(huán)節(jié)應建立的配合機制和職能劃分，又一步一步地將大家引導到明年的方案上來，使大家很自然地接受我的全套方案，使大家覺得這樣做是很自然的事。我甚至認為，在方案方向大體正確的情況下，操作比方案本身更重要。如何重塑員工的自信心，就擺到了我們面前。建立、強化員工的必勝信念，是企業(yè)下一步運作走向成功的最基本的條件。從這個角度講，下一步成功的關鍵點之一是塑造員工堅定的、必勝的信念。日本媒體就對這個極不起眼的事件大肆炒作，稱日本的產(chǎn)品已成功打入美國市場，說日本企業(yè)在世界還是有競爭力的，稱日本經(jīng)濟的復蘇已經(jīng)開始，日本一定會成為世界經(jīng)濟強國。同樣，一個企業(yè)的自信程度也極大地影響著一個企業(yè)的成功。全國市場運作之前，我必須將大家的自信調(diào)動起來。我要求成功的局部市場的各小區(qū)域市場，每周至少向全國所有地區(qū)發(fā)一封銷售簡報。銷售系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)一起召開業(yè)績通報會。我甚至在升旗儀式上宣傳企業(yè)產(chǎn)品火爆的情景。我們的銷售人員在寒冷的東北大地穿大街，過小巷，不畏寒冷，不畏艱辛，將一箱又一箱產(chǎn)品送到消費者手中。使所有人堅信：我們的企業(yè)再度走出了困境。后來我想，一個企業(yè)的根本是什么？是規(guī)模？是金錢？一個企業(yè)的根本是文化，是相信自己并為遠大目標而奮進的健康的文化。打造“客戶勢能”——利用客戶會產(chǎn)生強化效應有一定規(guī)模的企業(yè)每年都會召開一次客戶大會，將所有重要的客戶請到一起，目的是加強業(yè)務關系。充分地、最大限度地向客戶展示企業(yè)形象，現(xiàn)實實力，當前狀態(tài)發(fā)展藍圖，行業(yè)地位、產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，使客戶體會到與企業(yè)合作的現(xiàn)實利益和未來前景，堅定客戶與企業(yè)合作的信念，形成客戶現(xiàn)實訂單的熱情和動力。一是大會地點的選擇。如果企業(yè)處于低谷，一定要“制造”出一些跡象，表明企業(yè)正在復蘇狀態(tài)。會場的清潔程度，桌子怎么擺，椅子怎么放，主席臺怎么擺，茶水怎么放置，筆尖方向朝哪……都有學問。會議內(nèi)容盡是廠家老總們的發(fā)言，不去傾聽客戶的心聲，不以客戶為中心，會使客戶自尊受到傷害，會議成果會大打折扣。其次會議以理性為基調(diào)，展示企業(yè)實力和全新的運作模式，使經(jīng)銷商看到企業(yè)實力而愿意更加緊密的合作。2000年的客戶大會在東北哈爾濱重召開。會場的正前方是寬大的白布銀幕，銀幕上滾動的大字幕放映著歡迎詞：“歡迎各位的到來” “2000年客戶大會”“合作競爭大未來” 寬大的銀幕，醒目的會議主題在橘紅的底色背景下滾動