【正文】 ，也便于管理。要是我自己去外面買個馬桶，還負(fù)責(zé)免費上門安裝呢?？墒沁@樣一來，對于施工隊的管理就變得復(fù)雜了許多。他們之間就容易起沖突。但是究竟應(yīng)該怎么管理，才不會有遺漏？不會有重復(fù)？不會有矛盾不好意思，早上有點忙）要想將縱橫交錯的施工隊管理的井井有條，就要用到制造業(yè)里面常用的BOM概念。此外，這張表還可以加上各施工單元的施工進度和施工先后順序。第四，有這樣一張表，我的審計就會輕松很多很多……所以，房地產(chǎn)說白了，還是和制造業(yè)一樣，利用BOM，應(yīng)該可以管理清楚。想到那說到那，不連貫請別介意哈1壇子里有個童鞋提出了這個問題。對“房租”進行審計，領(lǐng)導(dǎo)的意圖是什么？是覺得盈利狀況不好，打算關(guān)掉一些門店；還是看是否有門店開發(fā)部的員工營私舞弊？或是領(lǐng)導(dǎo)自己也想不明白，只是想“審計”一下而已。2） 如果是覺得房租是盈利的大敵，想弄明白房租在成本里的比例，那么我們的審計又是另外一種思路。例如拿出A區(qū)所有門店的地址，繪成分布圖，咨詢房產(chǎn)中介或到周邊類似房源實地考察，以評估我們公司房租支付的合理性。有些客戶思維比較活躍的，他會提出各種從上層理念到下層操作的問題；而有些客戶雖然感到有很多不舒服的地方，但是他自己想不明白，提出不來，需要我們來診斷。，如果做個全套的咨詢項目，從企業(yè)戰(zhàn)略、組織管控、人力資源、流程優(yōu)化、制度體系建設(shè)、信息化建設(shè)、現(xiàn)場管理、企業(yè)文化、品牌管理、風(fēng)險管理，大概需要一個咨詢團隊3年的時間......所以能夠取巧，不做到吐血，也是需要靠一些“野路子”:lol。比如防盜門施工單位，和防盜門上電子喊話器的施工單位（假如不是一家）就會為了電子喊話器的電線標(biāo)準(zhǔn)問題爭執(zhí)。在國企，沒有規(guī)定，各個部門盡量少點事情，收縮自己的戰(zhàn)線，別碰模糊地帶。給大家介紹一個我認(rèn)為擁有最強邏輯思維能力的網(wǎng)絡(luò)名人李劍芒。！在我的想法得到軟件的驗證后，我感覺到這個想法（編制房地產(chǎn)施工BOM分解表）是可以得到貫徹的。所以我決定做個員工訪談。果然，合約部經(jīng)理拿出了他們的開發(fā)預(yù)算表，我看了之后，給他指出2個問題，一個是沒有按照樓盤分解，把所有的樓盤都捏在一起。我一字一頓的告訴他，要按照最細(xì)分包施工內(nèi)容分解。通過這次調(diào)研，至少集團對房地產(chǎn)公司的管控心里有底，否則按照以前的運作，根本看不清楚這個公司運行情況是否良好。意思就是按照這個框架，按照我這個流程來，就能夠全方位的覆蓋各種區(qū)域的各種風(fēng)險。以前做咨詢的時候，拿出去這個立方體，去?；？蛻魶]問題。因為審計部不是公安局，沒有辦法刑訊逼供，除非采購員自己招供、或者供應(yīng)商舉報。這些方法我覺得都體現(xiàn)了精妙絕倫的構(gòu)思，值得細(xì)讀。最初級的管理學(xué)，應(yīng)該是可以利用演繹推理和線性數(shù)學(xué)得到解決方法的問題。比如，戰(zhàn)略，是通過對未來各種情況的概率分布和競爭對手的博弈，從而推論得到自己的行動方針。我不能做個DNA鑒定，就得到證據(jù)說你貪污了（除非我給你用大刑）。道德問題就需要有道德的手段去解決。？麥肯錫提出金字塔思維模式是有其依據(jù)的。具有推理、演繹的能力的人可以做個部門主管或者經(jīng)理，應(yīng)用這些能力，可以解決操作上的問題。因為社會環(huán)境很復(fù)雜，就像股票漲跌，靠推理、技術(shù)流是玩不轉(zhuǎn)的。但是對于更高層次的，涉及到社會倫理、道德觀等問題，很顯然并不能用獨立分布概率論（金字塔思維）去解決。非要弄到直接證據(jù)一棍子打死采購。大家的回復(fù)也很踴躍，但是我看了以后，感覺大家的回復(fù)基本都是用演繹推理的方法，用某人的審計經(jīng)歷來鼓勵他，或者用某人不幸的審計經(jīng)歷說這個行業(yè)發(fā)展前景不佳。不同個性、能力的人，其職業(yè)發(fā)展也有大差異。比如我們可以說，在金融行業(yè)下，你做審計比較好。所以基本沒有辦法給出答案。幾乎沒有把。？答案是求偶中的上海女孩子對男孩子的要求第一層分解：錢（物質(zhì)），人（學(xué)歷長相等）。分解完畢，然后給男的打分！很理性、很科學(xué):lol，多有得罪，借你們一用哦。大兒子名牌大學(xué)畢業(yè)好幾年，年薪幾十萬，工作又好又穩(wěn)定，而且還有爬到審計總監(jiān)的希望。而且上繳的工資這么多年也沒有上漲過。對水落還算孝順，每個月份子錢雖不多，但是從來不斷。據(jù)水落的判斷，這個女兒基本屬于前途無亮。每次這個時候，水落就深愛著撫摸著貓的腦袋，在欣慰的同時，也深深嘆氣這去美國讀MBA的錢從哪里來。為了讓他們認(rèn)同自己的觀念，決定先站在整個大家庭的高度給4個子女上一堂思想課，先動之以情，再曉之以理?！痹谒淙绱说臏厍楣粝?，幾個子女也不得不同意他的想法。第三，各個子女在上交完份子錢后，對余下的有自主支配權(quán)。其中，博弈最激烈的要數(shù)大兒子放水了。這在管理上叫做“財務(wù)型管控”。除了財務(wù)管控之外，業(yè)務(wù)上、發(fā)展大方向上也要聽總部的意見。這在管理上也可以叫做“操作型管控”。（經(jīng)常聽到審計同仁喊自己部門不受重視，那先檢查一下自己是否真的能站在老板角度考慮問題）。先懂得這些管控的不同區(qū)別，才能制定不同的審計重點。在這里，我想對點評的第一條“所謂的金字塔思維與COSO的指導(dǎo)思想沒有太大的區(qū)別”談些個人想法。而在風(fēng)險管理中，一些非道德風(fēng)險（如操作風(fēng)險、流程風(fēng)險），運用金字塔思維去解決，是比較輕松的。專家們已經(jīng)給你總結(jié)好了各種風(fēng)險，是一本大而全的工具書。所以，我對COSO相當(dāng)排斥，不愿意看COSO的書籍。當(dāng)時運用的是COSO的IT行業(yè)版本COBIT。這次做企業(yè)內(nèi)部控制體系，我總覺得把COSO全部拿來，然后做減法的方法不妥。可惜的是，至今我尚未成功。可是其他部門呢，比如生產(chǎn)部有ISO體系，項目制類型的公司有PMP體系，人力資源部有人力資源體系。這個理由我舉雙手贊成。我們可以利用金字塔思維模式，去把這個命題切、切、切！切到一定的程度，自然能看出點什么來。很幸運的是，上市公司有個5獨立原則，這也是證監(jiān)會高管們用金字塔思維得到的分類。關(guān)鍵是業(yè)務(wù)獨立！業(yè)務(wù)獨立才算真正的隔絕開。很幸運的是，上市公司有個5獨立原則，這也是證監(jiān)會高管們用金字塔思維得到的分類。關(guān)鍵是業(yè)務(wù)獨立！業(yè)務(wù)獨立才算真正的隔絕開。而且，內(nèi)控工作(其實任何工作都是)的每一步流程，都會有以下角色，就是發(fā)起執(zhí)行者，配合者，決策協(xié)調(diào)者（為了簡化，省略了知情者等角色）見下圖。、職能咨詢項目，企業(yè)內(nèi)控方面提出以上幾個問題后，咨詢公司就會把這些問題交給客戶自己解答，然后根據(jù)客戶自己的想法，就可以整理歸納出內(nèi)控部和內(nèi)審部的各自分工。第二個維度是內(nèi)控工作涉及的部門。我覺得這種分類方法并不怎么樣，不怎么符合金字塔思維里的獨立窮盡原則（也可以參考麥肯錫公司提出的MECE原則）?？蓽y量才可以管理，不可測量則無法管理，這是管理哲學(xué)中常見的一種底層思想。而不可測風(fēng)險只能從軟性手段，譬如道德建設(shè)、薪酬政策等方面去改善。比如，用什么設(shè)備、車間怎么布置。把老的車型拿過來，換個殼子，換個自主牌子繼續(xù)賣！20多年來，國營汽車大廠沒有任何的具有真正自主知識產(chǎn)權(quán)的車型問世。但是，隨后這些民營企業(yè)中的優(yōu)秀者已經(jīng)不再滿足于模仿，而是琢磨著自己生產(chǎn)一些核心部件，掌握真正的核心機密，免得小命總是掐在外國人手里（即正向開發(fā)）。在風(fēng)險內(nèi)控方面，COSO，COBIT，BASELII等都是外國人制造好的成品。那么即使我不在目前的企業(yè)做，換個單位，也能夠以自己腦海里的風(fēng)險框架馬上搭建一個新COSO。所以我們還是先把中鋼的業(yè)務(wù)給弄明白，才能知道它的危機究竟是什么個玩意?！彪S著國家基礎(chǔ)建設(shè)的火爆，中鋼發(fā)現(xiàn)自已手里的鋼鐵原材料非常走俏，國內(nèi)大量興起的小鋼廠簡直就是求爹爹告奶奶的想辦法從自己這弄點鐵礦砂以滿足瘋狂的鋼材訂單。它和那些小鋼鐵廠達(dá)成協(xié)議，我供應(yīng)給你原材料，但是你的產(chǎn)品必須地板價給我，由我獨家包銷。這就是所謂的中鋼模式。它吃肉，民工喝湯，所以他們漸漸都沒有了危機感。 　　2006年8月 中鋼集團重組吉林新冶設(shè)備有限責(zé)任公司，更名為中鋼集團吉林機電設(shè)備有限公司。 　　2005年9月 中鋼集團投資控股洛陽耐火材料集團有限公司，更名為中鋼集團洛陽耐火材料有限公司。 　　2002年7月 河北冶金設(shè)計院劃入中鋼集團管理，后更名為中鋼集團工程設(shè)計研究院。中鋼一方面靠自己收購了一些小舢板，國家再無償劃撥了一些小舢板，用纜繩串起，就號稱航母，成為了世界500強。所以，這些子公司如果硬要統(tǒng)和起來，這里面的博弈關(guān)系將復(fù)雜龐大到用超級計算機都算不清楚的地步。因為先天結(jié)構(gòu)就是無序的，而且我相信沒有任何一個人的腦力能夠想清楚各個子公司之間、子公司和集團之間的管控邏輯究竟是如何的。但是有國資委出手挽救，不至于全軍覆沒，但是挽救過程也會驚險無比，期間會上演各種壯士斷腕、鋃鐺入獄各種大戲。而其他一切內(nèi)控手段，都不過是浮云。不過我也總結(jié)了下，前面文章基本上總結(jié)出了一套適合自己的COSO宏觀模型。所以我想了另外一條思路，給大家一定的啟發(fā)，就足夠了。由于我對零售企業(yè)信息化了解較多，所以就以零售業(yè)為樣本，細(xì)致的聊聊該行業(yè)如何利用IT系統(tǒng)進行風(fēng)險內(nèi)控。銷售的時間銷售的地點銷售員銷售價格銷售商品顧客領(lǐng)導(dǎo)們最關(guān)心這6大要素，經(jīng)常會問手下，今天上海店的松下電視機賣掉了多少？賣的價格打了多少折？領(lǐng)導(dǎo)們也許還會問，我們什么時候要把供應(yīng)商的帳理一理，看我們欠他們多少錢？于是我們又多了一個要素，供應(yīng)商。商品是最重要的要素。再舉個栗子，上海分廠生產(chǎn)2種味道不同的（無糖和有糖），但是體積一樣、價格一樣的可樂，能否視為同一種商品？很顯然，答案也是不能。所以，我們可以總結(jié)，商品的口味、規(guī)格、供應(yīng)商、品牌、包裝、顏色、重量等這些自身固定屬性，無法改變，因此只要2個成品在這些固定屬性中有一點點區(qū)別，都應(yīng)視為不同類別的商品（非常重要的基本概念）。有這張表，對于商品的管理，就能做到不遺漏、不重復(fù)。比如，一個公司把某種商品分為：原始進貨價入庫價格（原始進價+運費）出庫價格（入庫價格+倉庫管理費）一級批發(fā)價（出庫價格+出庫運費）二級批發(fā)價市場指導(dǎo)價（二級批發(fā)價+合理利潤）最低促銷價退貨價店間調(diào)撥價格網(wǎng)絡(luò)銷售價格特定地區(qū)售價等等。其實，當(dāng)你弄明白了價格體系，你也就基本明白了公司大體的業(yè)務(wù)流程、有哪些銷售渠道、經(jīng)銷商管理方式、以及價格體系背后蘊含的管理思想、甚至管理哲學(xué)。最簡單的，自然就是先進先出法。這樣你就只能取3月8日進貨的那一批。翻箱倒柜都找不到滿足要求的藥品，這時候沒辦法，去和客戶商量：現(xiàn)在有2個解決辦法：1：要么批號一致，但是生產(chǎn)日期沒辦法一致。再提個問題，批號管理能不能解決毒膠囊的風(fēng)險?感謝大家的支持，講完商品主檔后，以信息化為線索來進行內(nèi)控的就可以展開了。此外，還有一些局部性的業(yè)務(wù)，比如開店（論壇里有對開店房租的討論）、比如運輸（也有對運費的審計研究）等等。而且絕對按照“金字塔思維”來考察女婿的各個方面。第二，供應(yīng)商主檔里面比較重要的就是他提供哪些商品和服務(wù)，要有勾稽關(guān)系。后來靠人工去查，才發(fā)現(xiàn)，這2個相同的被子居然貨號不一致。比如，準(zhǔn)女婿給女兒買了一件LV，這不能說明女婿有錢，也許他的錢是他老爸給的呢。里面的可樂大家都知道價格，所以呢可樂類商品就應(yīng)該以價格殺手的面目出現(xiàn)，讓大家覺得我這個商店里的東西便宜。不能讓供應(yīng)商提供的商品互相打架（當(dāng)然，有時候為了壓低價格，故意引進相同商品讓供應(yīng)商打架這種事情也是有的，但非大企業(yè)所為。里面的風(fēng)險點大家也很清楚，不多說了。藥品本身也有批號，應(yīng)該說整體可以追溯。就象女婿花了大價錢從國外買了一臺原裝照相機，你沒有辦法保證里面的每個零件都不是made in china.、退貨的管理無論是零售企業(yè)，還是制造企業(yè)，都需要供應(yīng)商的貨物送上門來。時間上不對，規(guī)定時間貨沒送到或者送早了。品種上不對，貨送錯了。質(zhì)量上不對，送來的東西都是不合格的。先看看供應(yīng)商供貨時間審計。但是審計部要想獲得公司內(nèi)的地位，那么還需要在細(xì)細(xì)的想深一層次。審計部有興趣的話，也可以做個這樣的分析。倉庫自己再慢慢驗貨，出了問題記錄下來，供應(yīng)商也會承認(rèn)，下次可以把上次的漏洞補上。，數(shù)量對了，那就對了，除非被偷或者被損壞，否則可以發(fā)生的風(fēng)險點并不多。所以，沒有企業(yè)敢對質(zhì)量掉以輕心，稍有些規(guī)模的企業(yè)都設(shè)立了質(zhì)量部，質(zhì)量部門權(quán)力頗大，常常擁有一票否決制。由于每天送上倉庫的商品成千上萬，質(zhì)量部也不可能每一件商品都仔細(xì)檢查，外觀看包裝箱有沒有損壞就差不多了。對于大型零售商而言，供應(yīng)商送貨不是送到門店，而是送到總倉，總倉再配送到各個門店。曾經(jīng)有個零售企業(yè)，在規(guī)模小的時候，讓供應(yīng)商自己送貨到門店，導(dǎo)致各個門店的質(zhì)量員習(xí)慣了受賄。以此隔空暗示供應(yīng)商，不行賄就讓你的商品進不了場。但實際上，貨損率總是會超出指標(biāo)，這時候，下面質(zhì)量員又強迫供應(yīng)商再免費補幾個貨物進來，以好充次，降低貨損率。后來，后來某個聰明的管倉庫的人，頗有數(shù)學(xué)和財務(wù)頭腦，想出來一種理論，叫做第三利潤源泉。辦好物流的目的，是支持生產(chǎn)和銷售。因為對于這種規(guī)模的企業(yè)，龐大到一定程度，市場都被搶光，銷售額的增加確實很難，只能在物流上做點文章。所以要做倉庫和物流審計，就要先弄明白企業(yè)的物流基本政策。因為產(chǎn)品貶值或者很容易損壞的原因，所以倉庫里東西越少越好。而有些企業(yè)如麥當(dāng)勞什么的快消品或者普通制造業(yè)，有些商品銷量很大還不能缺貨，比如雞腿、漢堡的冷凍面團。這類公司利潤一般般，但是也需要挺高的管理技巧。這讓我想到了城郊結(jié)合部路上的雜貨店，里面從襪子到鍋碗瓢盆啥都有，堆的亂七八糟很有喜感那種。零庫存商品自然庫存越少越好（對于零庫存先不討論，因為庫存都沒有了）。當(dāng)?shù)谝粋€因素壓倒第二個因素，那么我們的庫存水平可以上升些，直到兩者平衡為止。所以這類企業(yè)缺貨成本無限高。此時開始將該零配件計入訂貨計劃。在2道防線之上，還可以設(shè)立個臨時防線。但是，切記切記，這只是臨時的。對于我們審計而言，我們需要看到采購部門設(shè)立了這些防線，這些防線的計算有依據(jù)，能夠根據(jù)季節(jié)調(diào)整，差不多就OK了。自然而然，我們可以把防線降低一點。所以在缺貨問題上，各個零售企業(yè)的態(tài)度并不一樣。國內(nèi)賣場，一天……貨品不缺，給消費者的感覺是這個店充滿了朝氣，營業(yè)員不停的往貨架上補貨，就會讓人產(chǎn)生購買的欲望。（持有成本下回分解） 兼論 如何理解公司戰(zhàn)略多謝樓主的指教。還望賜教