【正文】 預(yù)知維修之上的。 設(shè)備管理的第二階段：保持生產(chǎn)設(shè)備的最高效率和有效度 第一步：編制設(shè)備的維護目錄 第二步：編制設(shè)備的潤滑目錄 第三步：編制設(shè)備的清洗目錄 第四步：制訂設(shè)備清洗、潤滑及維護的實施方案 第五步：編制設(shè)備的檢查程序 第六步：建立包括監(jiān)督機制在內(nèi)的預(yù)防維修、潤滑、清洗和檢查體系 第七步：編制預(yù)防維修手冊 第八步：按計劃實施維護、潤滑、清洗 第九步：檢查和調(diào)整相關(guān)的計劃 在第二階段中，首先要為生產(chǎn)設(shè)備確定預(yù)防維修的需求。緊接其后的是制訂設(shè)備清洗、潤滑、維護的實施方案，這也是員工培訓(xùn)，預(yù)防維修的檢查目錄，操作規(guī)程及工作進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)。這些報表包括檢查目錄，操作規(guī)程，工作進(jìn)度計劃，檢查報表，相關(guān)的工作報告等等。在TPM理念中，第一種實施方式通常都是由操作人員承擔(dān)較多的設(shè)備管理工作，這種工作性質(zhì)的轉(zhuǎn)換則是通過長時間的培訓(xùn)才能加以實現(xiàn)的。壽命周期費用是貫穿于設(shè)備壽命周期的全部費用，分為五個部分： 設(shè)計費用； 制造費用； 試運轉(zhuǎn)及故障排除費用； 設(shè)備運轉(zhuǎn)費用； 維護及修理費用。在某些條件下，設(shè)備的安裝及調(diào)試階段所需的費用在全部購置費用中所占比例也是相當(dāng)高的。 利用第二第三步所收集到的信息，通過設(shè)計良好的規(guī)劃方案使現(xiàn)有設(shè)備使用中存在的問題不致出現(xiàn)在新設(shè)備中則是第四步的中心工作，其目標(biāo)是依據(jù)人類工程學(xué)的原理加快設(shè)備籌措的進(jìn)程，從而實現(xiàn)減少或避免損失的目標(biāo)。辦公設(shè)備中的復(fù)印機也為此提供了一個很好的例子，其故障診斷系統(tǒng)不僅能顯示不同形式的故障，而且能確定故障的位置并自動加以記錄，將相關(guān)故障信息告之維修人員。在設(shè)備交貨前派遣維修及操作人員赴設(shè)備制造廠實習(xí)、培訓(xùn)也是早期培訓(xùn)的一種重要手段。這就將導(dǎo)致新設(shè)備在使用之初就難以達(dá)到較高的綜合效率。 由于停機時間的存在，因而產(chǎn)量的損失也是不可避免的，如果要完全達(dá)到停機時間為零的目標(biāo)，則所需付出的代價將可能是非常高昂的，但通過TPM管理模式，非計劃停機時間為零的目標(biāo)畢竟還是可能接近或達(dá)到的。在一些產(chǎn)品質(zhì)量要求很高的企業(yè)中，生產(chǎn)設(shè)備往往是實現(xiàn)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的障礙。生產(chǎn)設(shè)備的速度損失對設(shè)備工程方案的影響與使用壽命一樣，在設(shè)備籌措過程中是難以預(yù)估的，這是因為理論上的生產(chǎn)速度及生產(chǎn)周期時間與實際速度及時間必然存在較大差異，而生產(chǎn)設(shè)備的磨損常常是生產(chǎn)速度損失的直接原因。reg。自主維修活動一般適宜于小范圍內(nèi)進(jìn)行，即通過若干操作人員組成的TPM小組實施自主維修，這也是自主維修取得成效的重要前提。這一系統(tǒng)的建立應(yīng)基于對參與系統(tǒng)的操作人員及維修人員的技能與主觀能動性有充分認(rèn)識的基礎(chǔ)上，這也是系統(tǒng)發(fā)揮效能的基本前提。 直線部分由高層管理延向下延伸，并由從TPM指導(dǎo)委員會直到生產(chǎn)層的TPM小組代行其職能。人員的培訓(xùn)，項目可行性報告的編制，報告的編寫，項目的改進(jìn)等等也都屬于TPM經(jīng)理的職責(zé)范疇。 設(shè)備實際生產(chǎn)率的測定 世界上大多數(shù)的企業(yè)中都存在著沒有完全發(fā)掘出來的生產(chǎn)潛能。與此相關(guān)的參數(shù)有設(shè)備利用率（EU，Equipment Utilization）。 設(shè)備總的有效生產(chǎn)率這一參數(shù)中包括設(shè)備的計劃停機時間，同時也是衡量設(shè)備利用率和設(shè)備綜合效率的尺度。這項參數(shù)既不涉及設(shè)備的計劃停機時間，與設(shè)備安裝及調(diào)整時間也無關(guān)系，僅僅反映了設(shè)備運行過程中實際上的機械狀態(tài)。 對設(shè)備有效度的影響包括安裝及調(diào)整，設(shè)備失靈兩方面。 對質(zhì)量造成的影響是在生產(chǎn)過程形成的，主要標(biāo)志是廢品及返工品增多。如同其它文獻(xiàn)中所闡述的，產(chǎn)量的降低或介于設(shè)備啟動與穩(wěn)定運轉(zhuǎn)之間的不穩(wěn)定運轉(zhuǎn)時間的減少不易被測定，通常都是包括在上述五項損失之中，此時可以以設(shè)備修理或不穩(wěn)定運轉(zhuǎn)階段所產(chǎn)生的效率損失來表述。 計劃停機時間：納入計劃的非生產(chǎn)時間，包括班中休息、班中餐時間，維護時間。 生產(chǎn)廢品損失的時間：由廢品生產(chǎn)、返工產(chǎn)品重新加工所損失的時間。包括班中休息及班中餐在內(nèi)的計劃停機時間為90分鐘，由班前準(zhǔn)備，設(shè)備調(diào)整、換裝、測試時間組成的工作準(zhǔn)備時間為70分鐘。 設(shè)備如果每天24小時連續(xù)不斷地工作，一天可利用的時間為1440分鐘。設(shè)備的計劃有效度為： 由上面所計算的，設(shè)備的計劃有效度為92%。在數(shù)據(jù)采集過程中，必須對諸如設(shè)備調(diào)整、換裝、空轉(zhuǎn)、臨時性停機等現(xiàn)象進(jìn)行連續(xù)、認(rèn)真而仔細(xì)的觀察。 設(shè)備總的有效生產(chǎn)率=設(shè)備利用率設(shè)備綜合效率=設(shè)備利用率設(shè)備實際有效度設(shè)備性能效率合格品率== 設(shè)備的有效生產(chǎn)時間可以理解為在此時間段內(nèi)（426分鐘）。班次的增加提高了設(shè)備的利用率，但是三班制的生產(chǎn)使得設(shè)備很難有時間按計劃實施維修工作，從而也將給設(shè)備管理工作帶來一些新的問題。 許多世界級企業(yè)在成功地實施TPM管理后的各項指標(biāo)對比如下： 代碼: 實施TPM前 實施TPM后 49% 85% 性能效率從58%提高到95%，提高的幅度最大，較前有明顯的改善。其成功之 道在于首先改善設(shè)備的效率和減少設(shè)備在空轉(zhuǎn) 和工作準(zhǔn)備方面存在的潛在的時間損失。 TPM的發(fā)展戰(zhàn)略 TPM管理的意義已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了維修的范疇，它所涉及的是對企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備管理體系的改善，TPM管理與傳統(tǒng)的管理在性質(zhì)上也有著很大的區(qū)別。在企業(yè)內(nèi)部建立TPM體系時往往出現(xiàn)這樣的情況，如果這種體系是為維修工作服務(wù)的，那么生產(chǎn)系統(tǒng)的員工就不愿意積極參與，而維修部門也不愿自己的工作被別人所干預(yù)。在對設(shè)備綜合效率進(jìn)行分析和建立相關(guān)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，正確并按照順序運用這三種體系可以加強對設(shè)備體系的改進(jìn)和管理。 全面生產(chǎn)維修—自主維修及其與日本模式的區(qū)別： 全面生產(chǎn)維修—自主維修是有別于日本自主維修模式的，在全面生產(chǎn)設(shè)備管理體系中，自主維修被視為企業(yè)自身職能的延伸，所強調(diào)的是操作人員在設(shè)備維修，特別是在預(yù)防維修實施過程中的參與，對于檢查及全部確定的維護工作，操作人員則主動地參與實施。 在多數(shù)世界級企業(yè)中，未經(jīng)培訓(xùn)，沒有設(shè)備方面的資質(zhì)認(rèn)證和維護方面技能的員工是很難被聘用的。 高一級的培訓(xùn)是專業(yè)培訓(xùn)，大多數(shù)生產(chǎn)工人必須參加這一級的培訓(xùn)。經(jīng)過培訓(xùn)的員工將獲得更高的設(shè)備方面的知識和維護技能，成為相關(guān)領(lǐng)域的專家。最高級別的員工能夠編制設(shè)備運行程序。 建立TPM系統(tǒng)的策略 建立TPM系統(tǒng)的策略是什么？能否同時建立自主維修AM、預(yù)防維修PM及設(shè)備管理EM體系？應(yīng)該怎樣合理地確定建立高效TPM系統(tǒng) 的程序？這一系列問題是建立TPM系統(tǒng)過程中所必須加以解決的。但是如果從一開始就推行自主維修，就有可能遭到原先與維修無關(guān)的操作工人的反對，而且還將遇到不同意將維修職能移交出去的維修工人的阻力。與此同時，設(shè)備管理與自主維修也將成為企業(yè)文化的重要組成部分。同時，這樣做的好處在于，設(shè)備操作人員從一開始就能將自己的注意力集中于所操作的設(shè)備，為今后的故障預(yù)防打下基礎(chǔ)。如企業(yè)對TPM的需求，人員及 設(shè)備條件等諸多因素都是需要加以考慮的問題 。此外，產(chǎn)品質(zhì)量改善的必要性也應(yīng)該是項目結(jié)構(gòu)中應(yīng)予優(yōu)先考慮的問題。 企業(yè)高層管理人員必須能夠理解和支持TPM，沒有高層管理的介入，TPM系統(tǒng)的建立幾乎是不可能的。 二、德國企業(yè)設(shè)備管理 與維修的理論與實踐 作為世界上最重要的工業(yè)化國家之一，德國設(shè)備管理與維修的理論與實踐是值得我國企業(yè)借鑒與學(xué)習(xí)的。大型企業(yè)設(shè)置專門的設(shè)備管理與維修機構(gòu)，除負(fù)責(zé)本企業(yè)的維修外，還為其他企業(yè)提供維修服務(wù)，同時其大型設(shè)備通過外部維修市場獲取維修服務(wù)。就全德國而言，用于維修的支出占其國內(nèi)生產(chǎn)總值的13%～15%，達(dá)4000～5000千億馬克左右。漢諾威大學(xué)的調(diào)查表明，50%的企業(yè)選擇的是事后維修模式（最高90%，最低5%），32%的企業(yè)實施的是預(yù)防維修模式（最高、最低值分別為90%和5%），選擇預(yù)知維修模式的企業(yè)為18%（最高、最低值分別為60%和5%）。修理的 內(nèi)容則相當(dāng)于我國的中修或項修。不僅中小企業(yè)普遍采用，而且像擁有近6萬名員工的德國煙煤股份公司這樣的大企業(yè)在擁有自己的維修企業(yè)的條件下，仍然將專用設(shè)備的修理和大修委托給制造廠家進(jìn)行專業(yè)化維修。除設(shè)備制造廠家為自己的產(chǎn)品提供售后維修服務(wù)外，還有許多專業(yè)化的公司承接諸如各類過濾器，水泵等專用設(shè)備的維修服務(wù)。德國煙煤公司液壓支架的大修及修理工作 就是委托給三家專業(yè)化維修企業(yè)進(jìn)行的，其中一家是液壓支架的制造廠商，世界級企業(yè)德國采礦技術(shù)公司（DBT，與煙煤公司同屬魯爾集團的子公司）下屬的德國采礦技術(shù)服務(wù)公司 (DBS) ，另外兩家則是不足100人的小企業(yè)，三家企業(yè)以競標(biāo)的方式取得維修委托。由于德國是一個高福利國家，各項成本中勞動力成本往往居于首位，工業(yè)企業(yè)維修成本中的勞動力成本一般比材料方面的成本高出一倍左右。高質(zhì)量的零配件及材料，高素質(zhì)的員工及高度的敬業(yè)精神，嚴(yán)格的質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)及同樣嚴(yán)格執(zhí)行的檢驗程序是維修質(zhì)量得以保證的三項要素。不僅企業(yè)中難覓其蹤影，在各種設(shè)備管理文獻(xiàn)中也不再被引用或提及. TPM最終在西方國家的企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用主要歸因于全球范圍內(nèi)日趨激烈的市場競爭。TPM研討班越來越受到企業(yè)的歡迎. 在國際TPM協(xié)會和德國“維修”雜志的主持下，德國企業(yè)間每年度還開展名為“頂級維修”的TPM企業(yè)評獎活動。VB公司的負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是TPM管理模式的一大優(yōu)點。即便是臨時性的項目，一般也都要設(shè)置專門的臨時性機構(gòu)以確保其順利實施。大型企業(yè)則 往往采用直線職能型的結(jié)構(gòu)以提高決策的科學(xué) 性。在這種條件下，許多大型企 業(yè)便采用矩陣型的組織形式以適應(yīng)管理工作的 需要。其不足之處在于過多的信息與交流將加大成本與決策時間；管理人員過多；參與決策層面過多將導(dǎo)致協(xié)調(diào)與決策的困難?！蔽锪鞯穆毮苁恰皩⑹袌鏊枨蟮漠a(chǎn)品以合理的數(shù)量及良好的狀態(tài)在正確的時機以最經(jīng)濟的方式投放到急需該產(chǎn)品的場合”。 在德國的大型企業(yè)中，中央物流部門被賦予了 重要的地位，不僅行使管理職能，而且直接管轄中心倉庫，中心車隊，在各生產(chǎn)部門中還派 出自己的機構(gòu)并設(shè)置小型倉庫負(fù)責(zé)所在部門 的物流管理。所謂審核就是計劃實施過程中的工時和人力的安排 以及對維修實施過程的檢查。 制訂計劃的首要任務(wù)是確定其目標(biāo)。 三、維修與可持續(xù)發(fā)展 可持續(xù)發(fā)展：在發(fā)展經(jīng)濟的同時減少對資源的消耗，保持生態(tài)的平衡，使人類社會得以健康、持續(xù)地發(fā)展。 維修與可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系 工業(yè)化進(jìn)程的加速使得人類面臨越來越嚴(yán)重的資源與環(huán)境問題。以美國為例，60年代初將設(shè)備的折舊年限由15～20年縮短為12年，70年代初則縮短為10年左右，80年代中期又進(jìn)一步縮短為3～10年。無節(jié)制地發(fā)展使得地球上的資源迅速枯竭，生態(tài)急劇惡化，人類社會的發(fā)展面臨前所未有的挑戰(zhàn)。而我國人均耕地、淡水、森林、石油和天然氣分別只有世界平均水平的1/1/1/1/10和1/22。 現(xiàn)代維修的內(nèi)涵：現(xiàn)代維修由檢查、預(yù)防維修和改善維修構(gòu)成。 (2) 利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)，如機電一體化技術(shù)、計算機科學(xué)技術(shù)、材料科學(xué)、可靠性工程技術(shù)、系統(tǒng)工程學(xué)等方面的最新研究成果，對產(chǎn)品進(jìn)行現(xiàn)代化改裝，使其在技術(shù)進(jìn)步、節(jié)能、節(jié)材的前提下達(dá)到減少環(huán)境污染、延長使用壽命的目的?，F(xiàn)代維修工程的目標(biāo)是在費用優(yōu)化的基礎(chǔ)上達(dá)到最大限度地提高資源利用率，減少廢物的產(chǎn)生及對環(huán)境的污染。在可持續(xù)發(fā)展的前提下，必須通過現(xiàn)代維修工程技術(shù)使產(chǎn)品得以再利用，從而延長其使用壽命，以達(dá)到最大限度地利用資源、保護資源及維持生態(tài)平衡的目的。 在減量化方面，汽車工業(yè)提供了很好的范例，在追求安全、舒適性的同時，也開始減少汽油消耗和尾氣排放。將廢塑料再循環(huán)后可用作煤炭并將顯著減少有毒氣體的產(chǎn)生；鋼渣可處理成礦渣水泥，使水泥和鋼鐵行業(yè)形成廢物循環(huán)的生態(tài)鏈。 再制造的重要特征是在制造產(chǎn)品質(zhì)量和性能達(dá)到或超過新品，成本僅是新品的50%、節(jié)能60%、節(jié)材70%，對環(huán)境的不良影響顯著降低。 再制造工程具有巨大的社會、經(jīng)濟效益。不僅可以補充發(fā)展中國家原生資源的不足，而且有利于國際大循環(huán)。 這種利用可以根據(jù)不同情況在企業(yè)內(nèi)部或外部進(jìn)行。 3. 可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略對維修提出的要求 作為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中的的關(guān)鍵性措施，現(xiàn)代維修工程所起的的作用表現(xiàn)在： 在產(chǎn)品壽命周期的不同環(huán)節(jié)采取措施以延長其使用壽命； 在產(chǎn)品的使用、維修階段通過加強管理以提高其利用率； 通過現(xiàn)代化改裝、再制造技術(shù)對廢舊產(chǎn)品加以再利用。 對于維修作業(yè)來說，其產(chǎn)出就是產(chǎn)品的可利用時