eva激勵(lì)“滲透”理論及其在許繼集團(tuán)的應(yīng)用-預(yù)覽頁
【正文】 一些EVA倡導(dǎo)者們經(jīng)常掛在嘴邊的話[3] Joel John S Shiely：EVA挑戰(zhàn)—實(shí)施經(jīng)濟(jì)增加值變革方案，[M] 上海交大出版社，上海， 2002年第一版。從EVA的實(shí)踐案例來看，絕大多數(shù)實(shí)施EVA管理的公司僅將EVA與高層薪酬掛鉤。在中國，青島啤酒將經(jīng)理層（包括二級(jí)經(jīng)營單位經(jīng)理人）納入了EVA激勵(lì)計(jì)劃，而東風(fēng)汽車將12萬員工納入其中[4] ：EVA革命，[M] 社會(huì)科學(xué)出版社，北京， 2003年第1版。 pittsburg。 “EVA中心”分解法可以分為“橫向分解”和“縱向分解”兩種?！癊VA中心”分解前要做好兩方面的工作：首先，是在企業(yè)內(nèi)部推廣資源占用觀念和資源增值觀念。其次，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機(jī)制（即縱向依靠自上而下的計(jì)劃安排和行政指令、橫向依靠會(huì)議調(diào)度和上級(jí)命令協(xié)調(diào)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)化為一系列的內(nèi)部市場(chǎng)訂單，并形成以“訂單”為中心、“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”結(jié)算為手段的上下工序和崗位之間互相咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。一般而言，直接驅(qū)動(dòng)因素大都屬財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素。：表（3）：EVA驅(qū)動(dòng)因素分解(Table 3:the division of EVA drivers)根據(jù)上圖，EVA的驅(qū)動(dòng)因素可以一級(jí)級(jí)地向下分解下去，直到分解到驅(qū)動(dòng)因素結(jié)果可以為一線運(yùn)營人員掌控，然后將驅(qū)動(dòng)因素目標(biāo)達(dá)成情況與驅(qū)動(dòng)因素控制單位人員的薪酬掛鉤，通過驅(qū)動(dòng)因素的牽引，來引導(dǎo)員工創(chuàng)造更多的EVA。盡管如此，數(shù)年來在許繼高層腦海里卻一直縈繞著一個(gè)懸而未決的問題：如何實(shí)現(xiàn)國有資本的“人格化”、如何讓國企員工能像真正的所有者那樣，以所有者應(yīng)有的激情和責(zé)任投入到企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)中？一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)，許繼高層接觸到了EVA這一概念?？傮w來看，許繼集團(tuán)的EVA激勵(lì)體系呈現(xiàn)出一種從上到下“層層滲透”的態(tài)勢(shì)：當(dāng)集團(tuán)針對(duì)經(jīng)營單位經(jīng)理人的EVA激勵(lì)約束機(jī)制建立后，這種機(jī)制會(huì)“自發(fā)地”由經(jīng)理人向其下屬員工傳遞。從責(zé)任形式上，表面處理公司屬于“利潤中心”。讓每條生產(chǎn)線的人員明白：資本資源的使用不是免費(fèi)的，而是要付出相應(yīng)的機(jī)會(huì)成本。第三，分別計(jì)算各條生產(chǎn)線的“虛擬EVA”。下表反映了表面處理公司鍍鋅工段“虛擬EVA”計(jì)算過程[8] 許繼股份公司表面處理分公司：許繼股份公司表面處理公司工段EVA考核辦法，2001年。公司綜合管理部為工段設(shè)立了專門的核算賬戶，核算工段損益。許繼集團(tuán)產(chǎn)品大多數(shù)按訂單生產(chǎn)，沒有通用性，在市場(chǎng)上找不到同類產(chǎn)品，以前也沒有生產(chǎn)紀(jì)錄，標(biāo)準(zhǔn)成本和結(jié)算價(jià)的直接制訂就顯得非常困難。數(shù)控工段的關(guān)鍵活動(dòng)：沖裁次數(shù)、折彎次數(shù)；鈑金工段的關(guān)鍵活動(dòng)：焊縫長度；涂裝工段的關(guān)鍵活動(dòng)：噴涂面積；成品工段的關(guān)鍵活動(dòng)：組裝數(shù)、緊固數(shù)；pi由工藝部門和財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)分析后確定，一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定。索賠一般在以下情況下發(fā)生：計(jì)劃多投：生產(chǎn)部編制計(jì)劃時(shí)發(fā)生錯(cuò)誤，導(dǎo)致多余部件產(chǎn)生；上工段的次品漏檢、進(jìn)入本工段；設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，導(dǎo)致無法生產(chǎn)，影響工期和效率。拿最基層的生產(chǎn)一線員工而言，他們雖然沒有資本決策權(quán)、產(chǎn)品定價(jià)權(quán)等權(quán)利，但生產(chǎn)流程中的眾多基本因素卻在他們的影響范圍之內(nèi)，這新因素包括生產(chǎn)率的改善、減少廢品、降低在制品庫存以及降低產(chǎn)品生產(chǎn)周期等，這些因素都會(huì)對(duì)EVA產(chǎn)生重要影響，而這些因素又很大程度上和一線員工的決策參與度、工作熱情和基本素質(zhì)相關(guān)[10] Ehrbar,AL1999: Using EVA registerd trademark to measure performance and asses strategy. [J] Strategyamp。而應(yīng)該是創(chuàng)造一種機(jī)制，讓下屬在這種機(jī)制下主動(dòng)地、而非被動(dòng)地參與到提升EVA的過程之中。這種情況下一個(gè)企業(yè)要想更好地生存和發(fā)展，就必須學(xué)會(huì)快速反應(yīng)。其次，企業(yè)管理信息系統(tǒng)的日益完善和計(jì)量模式的變革；ERP、CRM等信息管理工具日益完善，企業(yè)內(nèi)部的信息屏障被打破，信息可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外部充分的流通和共享。知識(shí)型員工的重要特征是：他們更愿意在工作中尋找人生的意義，更期望自己的工作得到承認(rèn)、受到尊重，更希望有成就感。盡管EVA激勵(lì)向下滲透存在必要性和可行性，但EVA激勵(lì)并非一定要像一些EVA倡導(dǎo)者所言的那樣“進(jìn)行到底”。Hanlon,Ken peasnell1998: Wall street39。按照責(zé)任會(huì)計(jì)的傳統(tǒng)理論，轉(zhuǎn)移價(jià)格可以拿市場(chǎng)價(jià)格作為標(biāo)桿，也可以通過協(xié)商來決定?！傲鞒坦芾怼保≒rocess Management）的核心思想，是打破部門之間的組織壁壘，實(shí)現(xiàn)部門高效協(xié)作，從而提高整個(gè)流程的效率。隨著EVA激勵(lì)向下延伸，以上問題就越明顯，對(duì)EVA激勵(lì)造成的負(fù)面影響也會(huì)越大，因此，EVA激勵(lì)應(yīng)該有一個(gè)合適的“滲透度”，而不是向下越徹底越好。員工素質(zhì)越高、主動(dòng)性潛力越大，越適宜向下滲透。關(guān)聯(lián)度越大，EVA激勵(lì)越不適宜向下滲透。在使用上文介紹的向下滲透方法的同時(shí)，為了減輕“關(guān)聯(lián)交易”等問題的負(fù)面影響、保證滲透的順利實(shí)施，可以考慮結(jié)合以下措施：1）、推廣應(yīng)用ABC。這是因?yàn)锳BC通過“作業(yè)”建立了生產(chǎn)耗費(fèi)和產(chǎn)品成本間的聯(lián)系，一個(gè)部門生產(chǎn)的產(chǎn)品可能個(gè)性化十足，但生產(chǎn)這一產(chǎn)品的“作業(yè)”類型卻相對(duì)固定、數(shù)量有限，只要統(tǒng)計(jì)出各類作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)成本，個(gè)性化產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本就可計(jì)算得出，而且成本計(jì)算也更加準(zhǔn)確。這種情況下部門員工的薪酬由兩部分組成：一部分和部門EVA相關(guān)，一部分和單位EVA相關(guān)，兩者的權(quán)重之比應(yīng)隨協(xié)同度要求的升高而加大。 Stephen 39。許繼集團(tuán)EVA激勵(lì)深層次滲透的嘗試告訴我們：中國企業(yè)的EVA管理實(shí)踐已經(jīng)走到了理論之前，EVA激勵(lì)向下滲透存在必要性和可行性。[作者通訊地址和聯(lián)系方式] 北京月壇北小街2號(hào) 中國社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)研究室 李春瑜 1000847，電話：13910020973 li7313主要參考文獻(xiàn)：10 / 10
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