【正文】 晰地描述出崗位說明書的每一項(xiàng)要素， 為了增強(qiáng)其可讀性， 盡量避免使用管理學(xué)術(shù)語（２）明確職權(quán)范圍明確職權(quán)范圍是指根據(jù)所收集信息的分析結(jié)果， 清楚、準(zhǔn)確地指出每個崗位的職權(quán)范圍（３）具體具體是指不能為了追求簡明而導(dǎo)致語言過于抽象， 尤其是職責(zé)與知識、能力、技術(shù)的描述， 必須具體完整（４）簡明簡明是指無論是崗位說明書的結(jié)構(gòu)還是語言文字， 都應(yīng)該在清晰準(zhǔn)確的前提下使用盡量簡明的語言， 不拖沓冗長（５）結(jié)果文件的核對結(jié)果文件的核對是指在崗位說明書成型以后， 不能認(rèn)為所有工作就都已經(jīng)結(jié)束了還要將崗位說明書對照之前所收集信息的分析結(jié)果， 讓組織內(nèi)部的相關(guān)工作人員對其進(jìn)行審核與反饋， 經(jīng)過反復(fù)修改確認(rèn)無誤之后，編制工作才算完成67. 編制崗位說明書需要注意避免犯什么錯誤？答：（1）功能錯位指崗位說明書的內(nèi)容與崗位說明書的要求相背離，因此在內(nèi)容上出現(xiàn)錯誤；或者說，本不應(yīng)是崗位說明書的文案被當(dāng)作崗位說明書使用，發(fā)生功能錯位這主要是由于工作人員缺乏對工作分析、尤其是對崗位說明書科學(xué)的、完整的認(rèn)識所導(dǎo)致　 （2）職責(zé)交叉在編寫崗位說明書的時候，如果不能夠明確地界定出每個崗位所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)范圍，便會使任職者因?yàn)槁氊?zé)混雜不清而無法順利完成工作，甚至有可能造成崗位間相互推諉責(zé)任的現(xiàn)象　 （3）職責(zé)重疊在很多企業(yè)中，對于那些工作性質(zhì)相同，工作量又很大的崗位，僅僅有一個編制是不夠的，這時就會出現(xiàn)同一崗位下的若干工作人員其職責(zé)相互重疊的現(xiàn)象但是如果在編制崗位說明書的時候，對于這些看似工作內(nèi)容類似的崗位只編制同一份崗位說明書，問題就會出現(xiàn)（4）不成體系一些企業(yè)在編制崗位說明書的過程中，存在著夸大或者縮小職責(zé)、職責(zé)不完整、任職資格不準(zhǔn)確、有些崗位不具備崗位說明書等現(xiàn)象，從而使崗位說明書的體系遭到嚴(yán)重破壞這主要是由于組織對崗位說明書不夠重視，或編寫目的不明確所導(dǎo)致68. 案例分析題解題思路：（1）明確崗位說明書編制過程中容易出現(xiàn)的問題；（2）結(jié)合案例說明存在的主要問題及其原因；（3）結(jié)合案例說明在編制崗位說明書的過程中如何避免犯上述錯誤第十一章69. 為什么要進(jìn)行工作評價？ 答：（1）確定工作等級的手段工作評價能夠通過科學(xué)系統(tǒng)的評價方法對組織內(nèi)的各項(xiàng)工作進(jìn)行比較，得到各項(xiàng)工作間的相對價值并形成工作等級 （2）明確薪酬分配的基礎(chǔ)通過工作評價能夠準(zhǔn)確地獲得各工作在組織中的相對價值，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)能級對應(yīng)原則，就可以科學(xué)地確定各項(xiàng)工作間崗位薪酬（或基本薪酬）的差異 （3）為員工指明職業(yè)發(fā)展和晉升的路徑明確的工作等級，可以使員工清楚地了解到組織內(nèi)部的晉升渠道同時，透明化的工作評價標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解組織的戰(zhàn)略傾向是什么，價值標(biāo)準(zhǔn)是什么，使員工認(rèn)識到什么工作是組織所急需的或者是最為重視的，為員工職業(yè)生涯發(fā)展指明方向　70. 簡述工作評價的基本流程？答：第一，準(zhǔn)備階段 （1）確定工作評價的目的；（2）了解組織現(xiàn)狀；（3）形成崗位說明書；（4）建立工作評價委員會；（5）選取標(biāo)桿崗位；（6）選擇評價方法、建立評價體系第二，實(shí)施階段（1）培訓(xùn)工作評價人員；（2）工作的初評和正式評價第三，結(jié)果應(yīng)用階段（1）工作等級轉(zhuǎn)換成薪酬等級；（2）與員工進(jìn)行溝通并建立申訴機(jī)制和程序第四，完善與維護(hù)階段（1）日常維護(hù)；（2）定期維護(hù)71. 簡述工作評價的四種基本方法？答：（1）排序法（job ranking），也稱簡單排序法、序列法或部門重要次序法，指由經(jīng)過培訓(xùn)的有經(jīng)驗(yàn)的評價者， 依據(jù)對工作所承擔(dān)責(zé)任、困難程度等基本情況的了解， 比較每兩個工作之間的級別關(guān)系， 從而對各項(xiàng)工作的重要性作出判斷， 并根據(jù)工作相對價值的大小按升值或降值順序排序來確定工作等級的一種工作評價方法 （2）分類法（job classification），也稱為分級法或等級描述法，是對排序法的進(jìn)一步完善分類法主要從橫向和縱向兩個角度，對組織中的所有工作進(jìn)行分類 （3）要素計點(diǎn)法（pointmethod），也稱點(diǎn)數(shù)法、點(diǎn)體系， 或稱之為計分法，是指先通過對特定工作特征的分析，確定影響所有工作的共同因素作為一組通用性評價因素，并將這些因素分級、進(jìn)行詳細(xì)定義和配點(diǎn)，以建立起工作評價體系之后，對所有工作依據(jù)評價標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分、評級，匯總得到各項(xiàng)工作的總點(diǎn)數(shù)，以這種標(biāo)準(zhǔn)來衡量工作的相對價值，決定工作的薪酬水平 （4）因素比較法在因素比較法（factor parison）中，最重要的是先決定工作評價的因素和標(biāo)桿崗位，再用評價因素和標(biāo)桿崗位制成關(guān)鍵工作分級表，其余工作以此表為尺度決定其地位由于關(guān)鍵工作應(yīng)得報酬是可知的，那么在評價其他工作時，只要與關(guān)鍵工作的各個項(xiàng)目進(jìn)行比較，就可以得出各評價項(xiàng)目應(yīng)得的貨幣價值72. 工作評價如何在薪酬管理中發(fā)揮作用？答：（１） 為建立薪酬的公平與激勵性奠定基礎(chǔ)（２） 為薪酬的外部比較建立基礎(chǔ)（３） 為員工和組織搭建薪酬溝通的平臺（４） 提高或維持員工的工作滿意度， 降低產(chǎn)生不滿情緒的可能性（５） 為薪酬比率的修訂提供靈活的調(diào)整手段（６） 為員工參與薪酬體系的建立提供機(jī)會73. 如何將工作等級轉(zhuǎn)換為薪酬結(jié)構(gòu)？答：工作等級結(jié)構(gòu)已經(jīng)根據(jù)各工作評價點(diǎn)數(shù)對工作進(jìn)行了初步的等級劃分，但由于工作評價針對的是組織中的標(biāo)桿崗位，沒有涉及組織中的所有工作因此，在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的初始階段要對工作的等級做更為細(xì)致的劃分，以將一些未評價的工作也包括進(jìn)去同時還要反映出不同工作等級之間的價值差距在對其進(jìn)行更細(xì)致的工作等級劃分時，可以采取以下四種方法①恒定絕對級差，即各工作等級中的最高點(diǎn)之間的差相等；②變動級差，即工作等級越高，相鄰的兩個工作等級的最高點(diǎn)之間的差異就越大；③恒定差異比率，即絕對級差與下一工作等級最高點(diǎn)之間的比例是恒定的；④變動差異比率，即工作等級越高，相鄰的兩個工作等級之間的差異比率越大74. 案例分析題解題思路：（1）明確工作分析的基本流程；（2）結(jié)合本公司實(shí)際情況分析其所實(shí)施的流程中存在的問題；（3）明確各類工作評價方法的適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)；（4）結(jié)合本公司實(shí)際情況分析哪類工作適合適用哪種工作評價方法第十二章75. 人力資源需求分析包括哪幾個方面？ 它們與工作分析的哪些結(jié)果相對應(yīng)？答：人力資源需求分析包括對人力資源需求類型、數(shù)量及素質(zhì)水平的預(yù)測人力資源需求類型與工作分析結(jié)果中的組織流程優(yōu)化、部門職能職責(zé)、工作說明書相對應(yīng)；人力資源需求數(shù)量與工作分析結(jié)果中的定崗定編相對應(yīng)；人力資源需求質(zhì)量與工作分析結(jié)果中的任職資格相對應(yīng)76. 如何通過工作分析選擇人員甄選方法？答：工作分析的主要成果工作說明書對某類工作的性質(zhì)、特征以及擔(dān)任此類工作應(yīng)具備的資格、條件，都做了詳盡的說明和規(guī)定，這就使人力資源管理人員明確了選聘對象和標(biāo)準(zhǔn)， 從而能恰當(dāng)?shù)剡x擇甄選方法，避免了盲目性，保證了“為事?lián)袢?、任人唯賢、專業(yè)對口、事?lián)衿淙恕?7. 如何通過工作分析確定培訓(xùn)者和培訓(xùn)課程？答：工作說明書清楚地界定了每項(xiàng)工作的具體內(nèi)容， 以及所要達(dá)到的目標(biāo)根據(jù)工作說明書再比照每個在崗員工的現(xiàn)實(shí)績效， 就能很清楚地知道哪些員工在哪些方面還需要改進(jìn)， 從而明確參訓(xùn)對象通過工作分析在明確每一項(xiàng)工作所對應(yīng)的知識、技能之后，再根據(jù)組織工作的需要將其細(xì)化規(guī)范，便可形成員工培訓(xùn)課程78. 如何通過工作分析設(shè)定營銷人員的績效考核指標(biāo)？答：（1）明確組織業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)目標(biāo) （2）明確營銷團(tuán)隊(duì)職責(zé)與業(yè)務(wù)目標(biāo) （3）明確營銷人員的工作職責(zé)、工作特點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)目己朔绞脚c重點(diǎn) （4）明確營銷人員的關(guān)鍵工作內(nèi)容，根據(jù)關(guān)鍵工作職責(zé)或工作設(shè)置目的，設(shè)定營銷人員考核指標(biāo)（如營銷業(yè)績、客戶滿意度等等），并依照其工作的重要程度設(shè)定各考核指標(biāo)的權(quán)重79. 如何通過工作分析選擇客服人員的考核者？答：（1）通過工作分析確定客服人員的工作職責(zé) （2）明確客服人員與其他崗位或組織外部相關(guān)人員之間的工作聯(lián)系，在這里與客服人員有工作聯(lián)系的崗位和個人一般包括：直接上級、同級、客戶 （3）確定各考核者在績效考核結(jié)果中的權(quán)重80. 如何通過工作分析建立職業(yè)生涯階梯？答：（1）根據(jù)工作分析確定各崗位工作內(nèi)容、工作職責(zé)從而劃分工作類別或工作族 （2）在各工作族內(nèi)部進(jìn)一步細(xì)分，并明確各等級的任職資格、工作權(quán)限以及相應(yīng)的考核指標(biāo)與薪酬水平，從而建立具有激勵曉勇的職業(yè)生涯階梯81. 網(wǎng)絡(luò)時代， 隨著公司結(jié)構(gòu)的扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、柔性化、公司信息共享普遍化， 公司中知識員工所占比例越來越大， 有人認(rèn)為， 人力資源管理應(yīng)該越來越“模糊化、柔性化、團(tuán)隊(duì)化”， 而“規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、個性化” 不再重要并由此認(rèn)為， 作為現(xiàn)代人力資源管理制度建設(shè)基礎(chǔ)、前提的“工作分析” 的價值就應(yīng)該弱化、淡化請你談?wù)剬@一觀點(diǎn)的看法答：隨著公司結(jié)構(gòu)的不斷演變，人力資源管理的理念與方法也面臨著一系列的挑戰(zhàn)然而工作分析作為人力資源管理的基礎(chǔ)與前提，是組織進(jìn)行人力資源管理所必不可少的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)一旦工作分析進(jìn)行的不透徹、不深入，則會給人力資源管理體系的其他環(huán)節(jié)帶來嚴(yán)重的負(fù)面效應(yīng)因此，在現(xiàn)代人力資源管理體制中工作分析仍然是不可忽視的重要一環(huán)然而，隨著知識型員工的不斷增多，組織結(jié)構(gòu)的不斷扁平，組織內(nèi)部的工作模式越來越多的趨向于團(tuán)隊(duì)化，那么工作分析要想達(dá)到相應(yīng)的效果，也必須與時俱進(jìn)，將工作分析的重點(diǎn)從單個的工作崗位轉(zhuǎn)向組織部門或團(tuán)隊(duì)，從強(qiáng)調(diào)工作崗位轉(zhuǎn)向強(qiáng)調(diào)組織角色82. 案例分析題解題思路：（1）對銷售人員進(jìn)行工作分析，明確任職資格；（2）根據(jù)銷售人員的任職資格對比現(xiàn)有4名員工的能力素質(zhì)，分別找出他們每個人所存在的問題（3）分析每個人存在問題的性質(zhì)，是否能夠通過短期培訓(xùn)得到改善（4）確定人員去留 重要概念1. 方法研究方法研究是一種對現(xiàn)行作業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行記錄和分析，尋找最經(jīng)濟(jì)和最合理的工作程度和操作方法的管理技術(shù)。4. 崗位體系崗位體系是組織內(nèi)部所有崗位按照一定結(jié)構(gòu)的有機(jī)結(jié)合。6. 工作規(guī)范工作規(guī)范又稱任職資格，它界定了工作對任職者的教育程度、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、知識、技能、能力、心理特征等方面的要求。10. 工作研究工作研究是運(yùn)用系統(tǒng)分析的方法將工作中不合理和不經(jīng)濟(jì)的因素排除，尋求更經(jīng)濟(jì)和更容易操作的工作方法，以提高系統(tǒng)的效率。流程的本質(zhì)屬性是目的性、有序性，其對象范圍包括為完成目標(biāo)所有活動的集合。在完成某項(xiàng)職責(zé)時通常要經(jīng)過一系列必須的步驟，每一步都有明顯的開始和結(jié)束，這些步驟就是任務(wù)。20. 戰(zhàn)略戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置以獲取競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)方的期望，具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性和風(fēng)險性六大特點(diǎn)。組織作為人的集合，不是簡單的毫無關(guān)聯(lián)的個人的加總，而是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，有意識的協(xié)同勞動而產(chǎn)