工作激勵(lì)理論與實(shí)踐課程-預(yù)覽頁
【正文】 動(dòng)機(jī)金錢動(dòng)機(jī)是一個(gè)非常復(fù)雜的動(dòng)機(jī)，除了生理需要外，它與其他所有的需要均有關(guān)連，因而其重要性游移不定。（二）行為改變的層次和難度人類行為的改變有相互關(guān)聯(lián)的四個(gè)層次，如圖63所示。（四）員工的行為挫折及消除挫折影響的管理措施挫折的概念及其產(chǎn)生的原因挫折是指當(dāng)員工從事有目的活動(dòng)時(shí)，在環(huán)境中遇到障礙或干擾，致使需要和動(dòng)機(jī)不能滿足和實(shí)現(xiàn)而產(chǎn)生的緊張、焦慮等情緒狀態(tài)。減輕挫折影響的管理措施（1）、采取寬容態(tài)度。（五）行為方式變革陳舊落后的行為方式的主要表現(xiàn)（1）、行為的機(jī)械性和被動(dòng)性。（2）、縮短行為周期，樹立“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”的現(xiàn)代時(shí)效觀。HA（二）期望理論期望理論的內(nèi)容期望理論是美國(guó)心理學(xué)家佛魯姆于1964年提出的解釋行為激發(fā)強(qiáng)度的一種理論。圖65 弗魯姆的期望模式（三）公平理論。圖66 波特爾和勞勒的過程型激勵(lì)模式四、綜合型激勵(lì)理論內(nèi)容型、行為改造型和過程型激勵(lì)理論是分別從不同的角度闡述激勵(lì)規(guī)律的。Vit—代表對(duì)該項(xiàng)活動(dòng)本身所提供的內(nèi)酬效價(jià)，它所引起的內(nèi)在激勵(lì)不需要考慮任務(wù)完成與否及其結(jié)果如何，故不包括期望值大小的因素，也可以說期望值最大是1。這些雙變量中的Eej代表完成任務(wù)能否導(dǎo)致獲得某項(xiàng)外在獎(jiǎng)酬的期望值；即人們考慮完成任務(wù)后，得到相應(yīng)的外在獎(jiǎng)酬如加薪、晉升和表揚(yáng)等的概率。因果變量（Causal variables）。圖68 顯示了刺激（因果變量）影響組織（干涉變量）而造成某些反應(yīng)（結(jié)果變量）的關(guān)系。環(huán)境）圖69 影響管理有效性的情景分析（二）三度空間的管理者效率模型三度空間的管理者效率模型（Tridimensional managementer Effectiveness Model）是在工作行為與關(guān)系行為的二度空間的模型里加入了一個(gè)效率層面，如圖610所示。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)外部控制（由組織和管理者）與自我控制（員工）的整合。認(rèn)為金錢只是測(cè)定成就的標(biāo)準(zhǔn)，而不是對(duì)努力工作的獎(jiǎng)賞。從解決難題中獲得成就感及滿足感?；乇芊答伜驮u(píng)價(jià)，追求贊許而不追求對(duì)工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。尋求風(fēng)險(xiǎn)很低的目標(biāo)或追求很高的目標(biāo)。抱負(fù)水平與成功失敗無關(guān)。如圖612（a）所示。如圖612（c）所示。根據(jù)生命周期理論，當(dāng)員工的成熟度（Maturity）提高時(shí)，適當(dāng)?shù)墓芾硇袨椴粌H要增加社會(huì)情感支持，減少工作指導(dǎo)，同時(shí)最后亦需減少社會(huì)情感上的支持。見表62。當(dāng)人的需要未得到滿足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生內(nèi)部力場(chǎng)的“張力”（“場(chǎng)”是借用物理學(xué)中的“磁場(chǎng)”的概念）。群體動(dòng)力內(nèi)含的要素包括群體的規(guī)范、壓力、溝通、沖突以及群體中人際關(guān)系等。群體凝聚力與生產(chǎn)效率之間并非完全呈正相關(guān)關(guān)系。而均衡則代表目前的生產(chǎn)率水準(zhǔn)，如圖615所示。（二）文化管理是現(xiàn)代管理的發(fā)展趨勢(shì)現(xiàn)代管理經(jīng)歷了經(jīng)驗(yàn)管理、制度管理、文化管理等三個(gè)階段。圖616 組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)層面（四）價(jià)值為本的管理是文化管理的至高境界組織文化建設(shè)的“綱”是核心價(jià)值觀的打造，即實(shí)行以價(jià)值為本的管理。三、團(tuán)隊(duì)管理（一）團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)（Workteam or Teamworking）是指一種為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化運(yùn)動(dòng)是為了解決企業(yè)組織效率不適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境產(chǎn)物的。這種方式使職業(yè)經(jīng)理人的收入就與公司的長(zhǎng)期盈利水平聯(lián)系在一起。需要的滿足與義務(wù)的承擔(dān)是相輔相成的。影響目標(biāo)激發(fā)力的因素有：目標(biāo)價(jià)值、目標(biāo)可行性預(yù)期、目標(biāo)梯度、目標(biāo)清晰度。并按其發(fā)生的先后順序排列成一個(gè)需要階梯，以解釋各類需要的強(qiáng)度。雙因素理論的應(yīng)用性成果之一是“工作豐富化”。行為改變的方式分為參與性改變與強(qiáng)迫性改變兩種。選擇性、靈活性和動(dòng)態(tài)反饋性。了解并運(yùn)用綜合激勵(lì)模式對(duì)獎(jiǎng)酬政策制定有指導(dǎo)作用。目標(biāo)管理與任務(wù)管理這兩種管理方式存在許多區(qū)別?；谏芷诶碚摰膭?dòng)態(tài)激勵(lì)模式，要求管理者根據(jù)員工的需要、動(dòng)機(jī)和心理成熟度的不同而彈性地改變自己的管理方式，該模式使需要層次論、雙因素理論、不成熟——成熟理論得以兼容。團(tuán)隊(duì)是信息化時(shí)代組織結(jié)構(gòu)變革的伴生物?！颈菊滤伎碱}】試述需要層次論和雙因素理論的核心觀點(diǎn)及二者之間的聯(lián)系。為什么說從效率決定的角度看，在管理上不存在所謂的“最佳”管理方式？依據(jù)群體規(guī)范、群體凝聚力等因素對(duì)群體動(dòng)力的“力場(chǎng)”進(jìn)行分析。海爾集團(tuán)從斜坡上流動(dòng)的小球這一極普通的生活現(xiàn)象中，悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律——斜坡球發(fā)展理論，也成為海爾發(fā)展定律。員工施展才華的舞臺(tái)取決于兩個(gè)方面：球體半徑——員工的能力；球體的彈性——員工活動(dòng)力的發(fā)揮程度。不進(jìn)則退，只有不斷提高自己的素質(zhì)，克服阻力和惰性，才能發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我；否則，只能滑落和淘汰。海爾用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。同時(shí)，通過制定制度使干部在多個(gè)崗位輪換，全面增長(zhǎng)其才能，根據(jù)輪崗表現(xiàn)決定升遷。富有特色的分配制度。員工的薪酬體系不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。強(qiáng)化培訓(xùn)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)。在組織中，人的努力水平取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工
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