阿哈佛經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的能力-預(yù)覽頁
【正文】 ； (4)決定用以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略。(Thomas J. Watson，Jr.)論述了組織哲學(xué)的重要性，他說： “我的論點(diǎn)是，首先，我堅信任何組織為了生存并獲得成功，必須樹立一套正確的信念，作為它們一切方針和行動的前提。這雖是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時間。 有趣的是，在華森表述這3條基本信念的20年后，(Frank Cary)說：“我們的工藝、組織、市場經(jīng)營和制造技術(shù)已經(jīng)發(fā)生了若干次變化，并且還會繼續(xù)發(fā)生變化，但是在所有這些變化中，這3條基本信念依然如故。沒有具體的宗旨，要制定清晰的目標(biāo)和戰(zhàn)略實(shí)際上是不可能的。該公司通過謹(jǐn)慎地收買其他鐵路的業(yè)務(wù)，以及維護(hù)其為顧客提供適用的運(yùn)輸服務(wù)，達(dá)到了現(xiàn)在的地位。當(dāng)然，洛克菲勒以及其他具有相同宗旨和手段的人的行為，促成了1890年謝爾曼反托拉斯法的建立。 因此，要確定一個組織的宗旨，就得首先確定它現(xiàn)有的和潛在的顧客。” 方針有助于確保組織中的一切單位按相同的基本準(zhǔn)則來行動，也有助于組織內(nèi)部各單位之間的協(xié)調(diào)和信息溝通。為了引導(dǎo)雇員們遵循所有這些法規(guī)，組織應(yīng)制定其方針。環(huán)境狀況和組織目標(biāo)的變化會導(dǎo)致組織方針的重新評價，以確定它們是否仍然適用或應(yīng)加以改變。盡管各組織的目標(biāo)差異較大，但一般不外乎如下幾類：①盈利能力；②為顧客、委托人或其他對象的服務(wù)；③雇員的需要和福利；④社會責(zé)任。例如： ①4年內(nèi)使稅后投資收益率增加到15%。例如： ①3年內(nèi)使銷售總額中的民用品銷售額增加到85%，軍用品銷售額減少到15%。例如：3年內(nèi)使每個工人的日產(chǎn)量(每天按8小時計)提高10%。 (5)財力資源。 (6)物質(zhì)設(shè)施。 (7)研究與創(chuàng)新。用將實(shí)行的變革或?qū)⒊袚?dān)的項目來表示。例如： ①3年內(nèi)使缺勤率降低到8%。例如：3年內(nèi)使顧客的抱怨減少40%。 一個組織不會在所有這些方面都定有自己的目標(biāo)。它應(yīng)清楚、簡潔和盡可能定量化，并且應(yīng)足夠詳盡，使組織成員都能清楚地知道組織的意圖。 短期目標(biāo)是執(zhí)行性目標(biāo)，其時限常在1年以內(nèi)，是管理者用來實(shí)現(xiàn)組織的長期目標(biāo)的。組織中任何層次的長、短期目標(biāo)必須從屬于上一級的長、短期目標(biāo)，并與之協(xié)調(diào)。 (3)本年內(nèi)使我們教會成員增加10%。 短期目標(biāo)： 是執(zhí)行性目標(biāo)，其時限常在1年以內(nèi)，是管理人員用來實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)的。 戰(zhàn)略實(shí)施： 與下述決策有關(guān)：確定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)、人員配備、領(lǐng)導(dǎo)和激勵、監(jiān)控戰(zhàn) 在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的有效性。 戰(zhàn)略： 說明組織打算如何去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最 選定的將要實(shí)行的方案。競爭戰(zhàn)略就是在一個行業(yè)里(即競爭產(chǎn)生的基本角斗場上)尋求一個有利競爭地位。各個行業(yè)并非都提供同等的持續(xù)盈利機(jī)會，一個企業(yè)所屬行業(yè)的內(nèi)在盈利能力是決定這個企業(yè)盈利能力的一個要素。在有非常吸引力的行業(yè)里，一個企業(yè)如果選擇了不利的競爭地位，依然可能得不到令人滿意的利潤。 行業(yè)吸引力和競爭地位兩者都是可以由企業(yè)來加以改變的，這也正是競爭戰(zhàn)略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。 競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于一個企業(yè)能夠為其客戶創(chuàng)造的價值，這一價值超過了該企業(yè)創(chuàng)造它的成本。 四、關(guān)鍵性問題分析 □ 學(xué)會正確地提出問題 戰(zhàn)略思考過程的第一階段是正確指出情況中的關(guān)鍵問題。 一些邀請全體雇員來參加無缺點(diǎn)運(yùn)動和質(zhì)量控制小組以便努力降低生產(chǎn)成本。 現(xiàn)在回到上面加班加點(diǎn)的問題上，假如我們設(shè)想要從根本上解決問題，那我們就會問：為了完成公司的所有任務(wù)，公司的勞動力是否充足? 這一問題的回答只能是“是”或“否”。如果公司采納了這個辦法，獲得所希望的結(jié)果的可能性就會增加。如果回答是否定的，是指缺乏合適的人選，解決的辦法將或是培訓(xùn)雇員或是從其它地方招聘有才能的人。在任何一種情況中，有關(guān)工作性質(zhì)和工作量的提問都能導(dǎo)致討論趨于問題的焦點(diǎn)，比較容易得到明確的結(jié)論。 由于抓不住關(guān)鍵性問題，現(xiàn)在太多的高級經(jīng)理迫使他們自己和下屬人員過分憂慮，擔(dān)心他們的努力以失敗或受挫而告終。因此，充分暴露問題的要點(diǎn)，換句話說，確定關(guān)鍵性問題，對發(fā)現(xiàn)解決問題的辦法是至關(guān)重要的。 第二步是將有共同特性的現(xiàn)象合并為一類，以每類為單位再次檢查并問一下這一類提出了什么關(guān)鍵性問題。當(dāng)解決問題的辦法原則上確定后，留待完成的任務(wù)就是如何擬訂詳細(xì)的行動計劃。 □ 關(guān)鍵問題圖的運(yùn)用 關(guān)鍵問題圖對具有計算機(jī)程序經(jīng)驗或在決策時運(yùn)用決策樹的經(jīng)驗的人來說是熟悉的。 例如，某一個公司的產(chǎn)品A由于成本上升，競爭力急劇下降。如果產(chǎn)品A是按現(xiàn)有規(guī)格制造，并由于成本過高失去競爭力，那就表明產(chǎn)品的設(shè)計水準(zhǔn)過高了。例如，可以發(fā)動一場較大規(guī)模的廣告運(yùn)動，使一部分合適的顧客信服產(chǎn)品A，以它的高價格代表它的高質(zhì)量。使用這兩種方法的目的是從價格的角度，考察和分析購進(jìn)的材料或零部件是否合理，以便制定降低成本和開發(fā)新產(chǎn)品的規(guī)劃。在這種情況下，價值分析法和價值工程法可以幫助我們形成能使產(chǎn)品A在市場上有競爭力的必要條件。比如，即使在技術(shù)上已被證實(shí)利用塑料外殼代替金屬外殼是可行的，新產(chǎn)品也將因其價格低被排擠出市場，原因是顧客已經(jīng)偏好高質(zhì)量的產(chǎn)品，在他們看來，低價產(chǎn)品的質(zhì)量低劣。這可以使公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品A的那一部分或那一方面與它較高的成本直接相關(guān)。 每一種分析都需要一定的技能和經(jīng)驗，而且只有不斷掌握準(zhǔn)確的市場信息才能認(rèn)真著手進(jìn)行。 正確的經(jīng)營戰(zhàn)略不可能建立在零碎的知識和片面的分析上。僅僅像競爭對手那樣調(diào)配資源不會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。①盡可能富有想象力地剖析市場，確定市場的關(guān)鍵區(qū)隔；②找出是什么因素使盈利公司不同于虧損公司，然后分析兩者之間的區(qū)別。 排列在水平軸上的每一產(chǎn)品系列的不同顧客有其不同的特點(diǎn)，公司就能確定產(chǎn)品市場的各個區(qū)隔，并能辨認(rèn)出那一個區(qū)隔具有戰(zhàn)略上的重要性。以日本鏟車工業(yè)為例，從顧客的區(qū)隔構(gòu)成來看，它與卡車工業(yè)完全不同。他們還往往會忽視另外百分之七十的市場，因而能銷出去的鏟車將非常少。沒有認(rèn)識這一基本事實(shí)的公司會處于可能被知道這一成功關(guān)鍵的競爭對手所擊敗的危險境地。例如，原料資源是鈾工業(yè)的關(guān)鍵，因為低質(zhì)礦需要很復(fù)雜的高成本的加工。采用后一種方法的公司，無論作多大努力來減少額外成本，也不可能在利潤競爭上獲勝。 有關(guān)成功的關(guān)鍵因素的另一個有趣的例子是電梯行業(yè)。服務(wù)成本是決定任何一個電梯公司利潤率的關(guān)鍵因素。 但這并不等于說，總體戰(zhàn)略必須包括公司運(yùn)行的每一階段，從原材料到服務(wù)，都面面俱到。然后，利用這種較早的第一流的地位所產(chǎn)生的利潤加強(qiáng)其它功能，使它們也領(lǐng)先于別的企業(yè)。戰(zhàn)略家必須有勇氣去賭博、去冒險。
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