【正文】 的一張幻燈片，極其簡單地介紹一下自己的公司和產(chǎn)品。例如，假如你已經(jīng)和一家C級公司做過業(yè)務，那就要把這部分內(nèi)容包括進去，用最大尺寸的一張幻燈片，（可能處在第二和第三部分中間）來展示你們兩家公司在過去是如何一起工作的。所以，你手頭上仍舊需要有所有給低端員工展示的包含詳情的幻燈片，以防萬一。 　　第五步：留好人脈關系 　　高層管理人員往往很難見到，你的任務就是接觸到他們，然后拿到一個面談預約。這是最常用的方法，也是學習這種技巧的最佳方式，這點在很火的帖子“向CEO推銷！你能不能贏得這場比賽？”中也有闡述。不過，我確實也知道，這種方法行得通，因為大多數(shù)高層管理人員，一旦你進入他的小圈子里，也很容易讓他買東西。這就需要研究高級主管的生活，然后建立一個人脈關系網(wǎng)，通過這個網(wǎng)絡慢慢的讓人家把你介紹給他。我會在“如何與CEO社交（并賣東西給他們）”一文中解釋詳細辦法。這應該不難，因為你之前已經(jīng)奠定了和高層建立長期關系的所有基礎。你要討論那些針對業(yè)務的價值主張來抓住他們的注意力。 　　從這點開始，給普通人推銷產(chǎn)品，還是給高層管理人員推銷產(chǎn)品，已經(jīng)沒有什么區(qū)別了。怎樣才能把令人厭煩的評價工作做得讓人心服口服呢？ 批評方式要恰當在評價下屬的工作時，要像夾心餅干一樣，具體可以分三步走：先肯定下屬的工作成績，然后再具體地指出他工作中的不足，最后提出你對他的期望。子虛烏有、隨意捏造的夸獎遲早都會被識破，同時還會讓你的下屬心中納悶：“我并沒有在這方面做得很好，他卻對我大加表揚，這是什么意思？諷刺我嗎？”這種表揚實在比批評還糟糕。期望要誠懇“小張，你是個很有上進心的青年，我希望你下次做得更好。下屬做得有失妥當?shù)牡胤焦倘粦斬焸?，而對其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當獎勵，這樣下屬的內(nèi)心才能平衡。 又到一年一度的跳槽高峰期了。結果我發(fā)現(xiàn)：相當多的經(jīng)理人在選擇老板時存在著重大誤區(qū)。　職場人士上述三條評選好老板的標準，都是從道德層面來評價的。因為用上述三個道德標準來評價老板是否優(yōu)秀，就像用是否和狗打架，是否和貓共處，是否會上樹等標準來評價一只母雞是否是好母雞?！∧敲丛撊绾芜x擇老板呢？ 經(jīng)理人選老板的九大標準 經(jīng)理人不同于一般員工，經(jīng)理人評價和選擇老板，應該參照以下九個指標： 一、是商業(yè)英雄 一流企業(yè)的老板首先是個商業(yè)英雄。 第二，老板要有英雄之氣，就是要有氣吞山河的氣概，有海納百川的胸懷，有受挫而東山再起的韌性和豪邁。在這種情況下做成的事情方可稱為英雄之事。企業(yè)發(fā)展是分階段的，企業(yè)發(fā)展要經(jīng)過創(chuàng)立、成長、成熟、突破等階段，而且是不斷輪回的，在輪回的過程中逐步規(guī)模壯大。 那么如何能夠看出老板能否自我提升和突破呢？兩條標準：一是能夠持續(xù)學習和深度學習的人；二是能夠學以致用的人?，F(xiàn)實市場中很多老板之所以不能順大勢，是因為根本沒有眼光，看不見大勢；或者看走眼，看錯了大勢。衡量一個老板能否成大事的指標就是在毫無預見的情況下，老板能夠積極沉著應對飛來橫禍，并能把危機轉化為機遇。 五、善于用人的人 老板干大事，必須得有一幫人，所以老板必須是善于用人的人。維護企業(yè)的生態(tài)環(huán)境必須有正，但僅有正是不夠的，必須奇正并用。沒有現(xiàn)代化管理工具為基礎的管理系統(tǒng)，無論經(jīng)理人團隊多么優(yōu)秀，都不能做出一流的企業(yè)，不能做出行業(yè)冠軍和偉大的企業(yè)。當然，企業(yè)家憑著年輕成就的霸主地位，在他日漸成長變老的過程中又會被后來成長的年輕企業(yè)家繼承性地否定掉。當然年輕也有度，在傳統(tǒng)行業(yè)里企業(yè)家的年齡應該是30歲以上，否則談不上企業(yè)家，即使是IT業(yè)，也只可以稱是有潛質的精英。因為創(chuàng)業(yè)成功純粹是小概率事件，從創(chuàng)業(yè)成功再到把企業(yè)做大做到行業(yè)龍頭，那更是萬分之一的概率。這與看大勢不矛盾，看大勢是戰(zhàn)略層面，而決策敢賭，是戰(zhàn)術層面，是操作層面。老板最大的敵人就是誘惑，最致命的缺陷也是禁不住誘惑。 選老板還要躬身自視 經(jīng)理人年齡不同，志向不同，選老板也有所不同。如果年輕人過于求穩(wěn)，說明你心態(tài)趨老，屬于沒大出息類。然而往往完全成熟的行業(yè)企業(yè)，元老階層都已經(jīng)形成，因此年長經(jīng)理人進入成熟行業(yè)里的成熟企業(yè)風險往往很大。 無心創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理人如何選？　現(xiàn)實中更多的人是選擇一直做職業(yè)經(jīng)理人，因此最好選擇成熟行業(yè)里的龍頭企業(yè)，或者成長后期的明星企業(yè)。 遠離瘋狂的老板！ 老板也是人，老板不可能永遠正確，當一直正確的老板隨著企業(yè)規(guī)模增大，事業(yè)越來越大，有的老板自己承受不了財富、榮譽、權力的壓力，就飄飄然了。否則，等待你的有可能是痛苦、遺憾、風險，甚至是牢獄之災、生命之危。這引得一些職業(yè)成功人士既眼羨，又不服，認為自己的資質、素養(yǎng)、背景比他們不知道好多少倍，再找出那些老板的種種不專業(yè)做法，于是認為自己若創(chuàng)業(yè)肯定比他們做得好，并果真在職場受挫時毅然創(chuàng)業(yè)（本文稱之為“后發(fā)創(chuàng)業(yè)”）?！　≡S多事實證明,如果你在職場當中取得了很大的成功，尤其成功的職業(yè)經(jīng)理人士，甚至玩兒過幾十億、幾百億的時候，最后真正讓你回來創(chuàng)業(yè)時，成功的概率倒低了；作為一個成功的人士，他在職場當中做職業(yè)經(jīng)理人，做技術，做市場，做管理，最后做副總裁，總裁，CEO位置以后，他很成功，很輝煌，甚至成為社會名人，有無數(shù)的資源，到他再創(chuàng)業(yè)的時候，最后他成功的概率反而就很小。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)要成功必須把原來的這種職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)操守重新打亂重塑。然而，其作用究竟是正向的，還是反向的呢？　　創(chuàng)業(yè)是艱苦的工作，尤其要忍受較大的心理壓力。因此，高級職業(yè)經(jīng)理人的價值取向，往往會成為其創(chuàng)業(yè)的障礙。而當高級職業(yè)經(jīng)理人成為創(chuàng)業(yè)老板時，其原有的價值取向很有可能與企業(yè)要賺錢生存的取向發(fā)生沖突，比如：不能為了點兒錢把人做沒了；不能為了點兒錢讓生活變得雞飛狗跳；不能為了點兒錢搭上自己的老命……然而進入創(chuàng)業(yè)時期，時刻面臨著企業(yè)生存的問題，這將猛烈沖擊后發(fā)創(chuàng)業(yè)者固化的價值觀。人最難辦的就是改變自己的價值取向，有句非常革命的話，“頭可斷，血可流，革命的理想不能丟”。因為這些人士可能連給人打工的資格都沒有，或者根本就沒有就過業(yè)——在過去相當長的時期內(nèi)，職場上存在這樣一種現(xiàn)象：一流人才進政府機關，二流人才進事業(yè)單位，三流人才進國企，四流人才進民企，五流人才連打工都沒人要，只好創(chuàng)業(yè)當老板。這就是源動力不足，為事業(yè)和發(fā)展的動力怎能與生存的本能相比呢？職業(yè)經(jīng)理人往往為了事業(yè)而創(chuàng)業(yè)，這個動力太小。二是雜事太多，煩不勝煩：過去高級白領的派頭也擺不起來了——現(xiàn)在既是老板，又是領導，還是管理人員，更是一名工兵，煩不勝煩?！　≡诿媾R困境和壓力時，后發(fā)創(chuàng)業(yè)者很可能會留戀起自己作為高級職業(yè)經(jīng)理人時的瀟灑輕松，進而想：自己干什么都會有不菲的收入……于是盤算自己能夠干什么，一想就會想起很多可干的事情，進而就會想起那些老話：“退一步海闊天空”、“何苦一條道走到黑”，于是開始安排諸多退路，當然很難全身心地投入創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)的壓力是非常大的。作為一個創(chuàng)業(yè)老板還有來自內(nèi)部的壓力。老想著，我今天不干這個，過去做職業(yè)經(jīng)理人一年掙了100萬，我們現(xiàn)在干了一年了，全公司還沒有賺夠100萬，所以時刻想著退路，退路太多，退路太多的話時刻想逃跑，戰(zhàn)場上想逃跑的士兵是不可能打勝仗的?！　∽鳛榻?jīng)理人，資源多，這是優(yōu)勢，同時也是劣勢，劣勢是什么呀？今天這個人給你說一件要干的事，這個機會，那個機會，機會太多，你就是不知道該做那一個。 　　障礙五：時間分散，精力分散 　　職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)之后，他要做很多事情，他把精力都分散了。他創(chuàng)三年的精力還不如別人一年的多，這是最簡單的數(shù)學的量化的東西。高級職業(yè)經(jīng)理人往往擁有很強的管理能力，然而企業(yè)在最初的創(chuàng)業(yè)階段主要不是靠管理能力，而是靠經(jīng)營能力，需要你拳打腳踢掙來錢把公司養(yǎng)活下來。創(chuàng)業(yè)者是在造船，鍛煉的是造船的能力，創(chuàng)業(yè)家就是造成了船給一個會開的人開，即給職業(yè)經(jīng)理人開，當然你造的時候你肯定也會開，最后船大了，你沒時間去開，或者開不好，找一個真正的高手來開船，當然造船和開船需要的技能復雜程度是不一樣的。 　　障礙七：社會性強，縮手縮腳 　　社會屬性是相對于自然屬性來講的，自然屬性就是人與生俱來的動物本能，社會屬性是人作為社會群體組織中的一員在后天成長過程中形成的知識、技能、意識、觀念、信仰等等。干事情不能全身心的投入。在其創(chuàng)業(yè)時，往往也會沿襲原有的做法。 　　障礙九：贏得起、輸不起　　職業(yè)經(jīng)理人后發(fā)創(chuàng)業(yè)時，也許工作十年或二十年了，與社會的關系程度高，從而有較大的社會影響力，比如有家庭，一旦創(chuàng)業(yè)，不但你的生活方式改變了，整個家庭都得跟著你改變，然后你上有老，下有小，你還有社會很多跟你關聯(lián)的人，你一旦創(chuàng)業(yè)失敗影響面太大，你失敗的話，最后造成社會波及面很大，你只能成，所以叫贏得起，輸不起?！　≌系K十：試錯的成本高　　創(chuàng)業(yè)就是一場試錯，未來的風險都是不確定的，原發(fā)創(chuàng)業(yè)者也是一個一個在試錯，其實每一個創(chuàng)業(yè)成功人士與其說他多么高瞻遠矚，發(fā)現(xiàn)了什么機會，不如說他是在不斷地試錯，只是試錯的次數(shù)多少而已。職業(yè)經(jīng)理人長期的職業(yè)習慣，在老板利益和員工利益的博弈當中，取得了一種動態(tài)平衡，于是企業(yè)組織是健康的，能夠在平衡中發(fā)展。 　　障礙十二：缺乏必要的創(chuàng)業(yè)教育　　目前是市場化的初起階段，盡管很多人想創(chuàng)業(yè)，但整個社會還缺少創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的積累和知識的教育。 　　障礙十三：創(chuàng)業(yè)環(huán)境的惡化　　我?guī)缀趺刻於紩姷絼?chuàng)業(yè)失敗歸來的英雄，創(chuàng)過業(yè)，失敗了也是英雄，我和這些英雄們聊天，分享他們創(chuàng)業(yè)的故事，大多都談到創(chuàng)業(yè)環(huán)境問題。在這種為生存而戰(zhàn)的民營企業(yè)發(fā)展的道路上，能夠活下來的民營企業(yè)純粹是幸運，是萬幸。原因是什么呢？　　而解析造成企業(yè)生態(tài)環(huán)境惡化因素就太多了，要分解的話可以分解很多表層的東西，但要高度規(guī)納起來，就是人心，是人心共振的結果，是幾千年封建社會人們固有的傳統(tǒng)慣性意識陡然之間面對洶涌而來的龐然資本大物不知該如何是好，從而引起全社會幾乎各個層面上的人們心理上的恐懼和焦躁，多種復雜的矛盾心緒縱橫波交織在一起，帶來人們思想的地震，多層面立體的地震。 　　“后發(fā)創(chuàng)業(yè)”的三大原則　　通過上面對高級職業(yè)經(jīng)理人后發(fā)創(chuàng)業(yè)所遇12大障礙的分析，我認為高級職業(yè)經(jīng)理人在后發(fā)創(chuàng)業(yè)過程中牢記的原則如下：　　一、學會向自己妥協(xié)　　人生在世，也許你低過很多次頭，向很多人、很多事情低過頭，但也許從來沒有向自己低過頭，從來沒有向自己妥協(xié)過。所以，高級職業(yè)經(jīng)理人在后發(fā)創(chuàng)業(yè)時，要做好改變自己價值取向的準備?！　《?、學會專精，只做一事　　創(chuàng)業(yè)其實很簡單，就是專精經(jīng)營。進而又繼續(xù)賣了10年家電。從大處著眼，就是要有戰(zhàn)略眼光，入對行，做對事，要有戰(zhàn)略雄心和構想，激勵創(chuàng)業(yè)團隊和自己。只有這樣，等芝麻撿多了，也就成規(guī)模了，這時再練抱西瓜的能力。這就好比是斧子，就去干斧子的事。他的管理很簡單，就干三件事，一是殺豬，二是訓狗，三是用人。殺豬，樹權威，訓狗，讓狗充當耳目，盯著人干活，用人，給人以尊重，讓人做事。用人不疑、疑人不用，只是用人的一種理想罷了，事實上，疑人也得用，而且還要用好。流水不腐，腐水不流，殺豬雖帶點血腥味，但能使企業(yè)內(nèi)部有一種危機意識和競爭意識，進而增強企業(yè)的競爭力，保持企業(yè)的一點狼性色彩。其實好些用人問題，之所以剪不斷、理還亂，搞得好些方面不愉快，就在于責任體系不清晰、不健全所致。有些成果是個人產(chǎn)出，有些成果是團隊產(chǎn)出，建立健全組織內(nèi)部的成果申報機制，將成果作為人員晉級、加薪的主要依據(jù)，這樣一則可以建立以創(chuàng)造價值為導向的人員評價體系，使人員評價更加科學有效，同時要有利于保證團隊工作的作業(yè)有效性，減少無效的勞動頻次。在分享意識的驅動下，以理性為導向，建立健全團隊激勵機制，給團隊以奮斗的目標，這樣可以增強整個組織的創(chuàng)新、變革與競爭的能力，企業(yè)發(fā)展就不可同日而語。因為，創(chuàng)業(yè)時期企業(yè)面臨著很大的風險，其中最大的是生存風險，此外，有些雖然完成了企業(yè)初創(chuàng)，解決了生存風險，但企業(yè)后來的很多風險，也都是創(chuàng)業(yè)時期積累下來的。什么叫經(jīng)理？經(jīng)營與管理就叫經(jīng)理。經(jīng)理人就是企業(yè)經(jīng)營管理的人，就是企業(yè)的經(jīng)營管理的角色，而老板是干什么的？老板是四個角色，第一是企業(yè)組織里的工兵，他是最大的工兵，跑在前面，他干不了的活，別人也都干不了，因為，別人沒有解決問題的基本動力，所以他是從工兵開始練起的。經(jīng)營管理和最后這四種角色的區(qū)別是什么？就好比是一棵樹，經(jīng)理人和員工干的活就是樹葉和鮮花，而樹葉和鮮花要長在樹枝上，樹枝要長在樹干上，樹干長在樹跟上，樹根長在土壤里，整個一棵樹生活在空氣中，樹之所以能活著，是因為基本的生態(tài)環(huán)境能保證樹活著。如果，這個角色的復雜性沒有認識到位，在創(chuàng)業(yè)過程中會很痛苦，隨時都有可能放棄，而且很多角色是無法找人替代的。經(jīng)理人平常工作中遇到的都是經(jīng)營管理的風險，而其他眾多的更復雜的風險都是要老板應對的。經(jīng)理人在執(zhí)業(yè)的過程中積累的資源轉到創(chuàng)業(yè)的過程中是有泡沫的。一般來講，經(jīng)理人過去積累的資源在創(chuàng)業(yè)時90%都是用不上的，是泡沫，即使用上的10%，也是轉換后才能用，但僅靠轉換這些過去的資源是遠遠度不過創(chuàng)業(yè)期，需要再造企業(yè)自身的生存能力。但是經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，應該說99%都死在懷孕期，根本就沒有進入嬰兒期，通常情況下是幾個所謂志同道合者商量怎么干，還沒有到嬰兒期就死了，應該說經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)只有萬分之一的概率進入嬰兒期，大多創(chuàng)業(yè)計劃都胎死腹中。經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)過程，老板缺位，盡管自己是老板，但還是經(jīng)理人思維和做事方式，如果比做一場球賽的話，只是半場賽，缺老板，球賽自然是無法進行的，失敗是必然的，成功反而是偶然的。經(jīng)理人做事和老板創(chuàng)業(yè)干事有不一樣的地方。其實創(chuàng)業(yè)的商業(yè)計劃書，無論多么想盡，比實際創(chuàng)業(yè)中遇到的問題，20%都不到，創(chuàng)業(yè)計劃書要都把事情都計劃到了，也就不叫創(chuàng)業(yè)了。經(jīng)理人會認為像老板天天那樣激情做事，不要命地做事，沒有生活品味，不值得。所以，經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)要逐漸學會爆發(fā)狀態(tài)，像老板那樣做事，而且盡快調整心態(tài)，從心理上適應創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，盡量縮短創(chuàng)業(yè)期。所以，經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)要有意識調整自己判斷人的標準和眼光，用與自己互補的人，用和自己反差比較大的，當創(chuàng)業(yè)完成后，進入相對成熟期后，基本可以用和企業(yè)文化一致