【正文】 基地密不可分。在加入世界貿(mào)易組織之后，高附價值生產(chǎn)能力大規(guī)模從西方轉(zhuǎn)移到中國，這大大提高了對中國后援物流服務(wù)的要求。 不過，中國快遞服務(wù)業(yè)的發(fā)展不是一帆風(fēng)順的。政府調(diào)控使得本土快遞企業(yè)擁有得天獨厚的優(yōu)勢，而限制了外國競爭者的行動。中國郵政快遞主宰了這一市場。相應(yīng)地，中國政府放松了對公司所有權(quán)的限制，允許外國公司在中國的合資企業(yè)占有多至75%的股份，此政策為聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹和敦豪在中國擁有更緊密的運營整合打開了大門。據(jù)預(yù)測，在今后5至10年中，中國的經(jīng)濟增長將由國內(nèi)消費而非出口驅(qū)動。 自20世紀80年代，世界上大多數(shù)知名的跨國快遞公司競相進入中國市場以期獲得最大份額。它們能夠?qū)苯舆\輸?shù)较愀邸⑸虾！⒈本?、廣州和深圳等主要城市，但不得直接投遞到其他城市。這些中外運合資企業(yè)成為國際快遞公司在中國的地面運輸保證。中外運敦豪主要依賴預(yù)定的商業(yè)航空服務(wù)來投遞進出中國的國際包裹。 聯(lián)合包裹服務(wù) 聯(lián)合包裹于1988年進入中國市場，當(dāng)時也是先通過和中外運建立合資企業(yè)。這一策略一方面避免了聯(lián)合包裹的運營損失風(fēng)險，但另一方面并不適合于發(fā)展迅速的中國市場。 中國郵政快遞 中國郵政快遞直屬于國家郵政管理局。 但是，中國郵政依然具有得天獨厚的優(yōu)勢，其觸角不僅遍及各大中小城市，還觸及偏遠地區(qū)、小鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村。TNT的影響主要在歐洲和澳大利亞，但它是第一個在歐洲和中國提供空中直接連接的公司。OCS和TNT在中國都通過與中外運的合資來運營。　競爭對手的擴張　2003年1月，聯(lián)合包裹服務(wù)公司宣布與揚子江快運達成協(xié)議，其計劃內(nèi)的空運服務(wù)擴至除上海、北京、廣州、廈門和青島以外更多的中國城市，而這是聯(lián)邦快遞和敦豪的軟肋之一。相比之下，聯(lián)合包裹、TNT、OCS和英國的Excel合起來占有中外運10%的股份。作為協(xié)議的一部分，香港航空增加了從中國香港至東南亞的15條新航線。國際入口將從3個增加到7個。這一舉措擴大了敦豪快運的地域觸角，將之置身于對峙聯(lián)邦快遞和聯(lián)合包裹的美國快遞市場直接競爭之中。聯(lián)合包裹服務(wù)公司（UPS）則宣布與海南航空下屬的揚子江快運達成協(xié)議，擴大其在華南的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。 聯(lián)邦快遞從1984年就開始在中國市場提供服務(wù)，但正式進入中國則是在20世紀90年代中。 運營 依靠自身的出色運營能力，聯(lián)邦快遞在香港和中國內(nèi)地大量投資飛機群、地面運輸和包裹處理設(shè)施。1997年，聯(lián)邦快遞結(jié)束與中外運的關(guān)系，轉(zhuǎn)而與更加靈活的大田公司結(jié)盟。按照聯(lián)邦快遞創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官弗雷德?史密斯的話說：“我們的目標是打造網(wǎng)絡(luò)。在中國，它推出了非常西方式的廣告。這一策略引起了許多傳統(tǒng)中國顧客的反感，但聯(lián)邦快遞針對的是在中國運營的跨國公司，這些跨國公司在美國就已使用聯(lián)邦快遞的服務(wù)。”聯(lián)邦快遞營銷副總裁邁克爾?格倫曾說：“不管是在中國、日本，還是德國，這并沒什么不同。聯(lián)邦快遞對中國市場也更加青睞。但是，到90年代末，中國到處可見嶄新的世界級高技術(shù)工廠。這對于國際速遞公司來說，無疑是發(fā)展機遇。2003年，快遞業(yè)務(wù)依然被高度調(diào)控，管理部門甚多，包括空運、鐵路、公路和水路運輸?shù)母鞣秸畽C構(gòu)。2003年，在2010年以前將以15%至25%的年增長率發(fā)展。 加入世貿(mào)組織和相應(yīng)變革 2001年11月，中國正式加入世界貿(mào)易組織。到2010年，中國國內(nèi)快遞市場將達到10億美元以上?？蛻糁饕窃谥袊猩a(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的跨國公司。 外國快遞公司不得擁有自己的配送網(wǎng)絡(luò)或提供清關(guān)經(jīng)紀服務(wù)、地面運輸、倉儲聯(lián)合服務(wù)。每個中外運運營單位都可以自由與外國公司結(jié)成獨立的、又常常相互沖突的合資企業(yè)，例如，中外運敦豪，聯(lián)合包裹服務(wù)中外運，OCS中外運等，由此制造了相當(dāng)復(fù)雜的競爭環(huán)境。中外運敦豪在中國國際快遞服務(wù)市場中是無可爭議的領(lǐng)軍人物，占據(jù)37%的份額。但是，敦豪在東南亞和歐洲有很強的運營實力，在中國的國際快遞業(yè)務(wù)主要發(fā)生在中國、東南亞和歐洲之間。聯(lián)合包裹在中國的市場營銷比較低調(diào)，許多中國客戶甚至一開始沒有意識到它是家美國公司。與聯(lián)邦快遞相似，聯(lián)合包裹在中國的國際業(yè)務(wù)大部分往來于中國和美國。90年代中期，郵政快遞推出了國際服務(wù)，一開始非常成功，但是隨著外國競爭對手的進入，國際快遞從80%的市場份額跌至2003年的35%。 其他對手 總部在荷蘭的TNT和日本的OCS（海外快件服務(wù)）是其余兩大在中國提供國際快遞服務(wù)的國際公司，它們分別占有4%的市場份額。OCS在中國的國際快遞業(yè)務(wù)主要往來于日本和中國。國航提供則包括文件、包裹和貨物在內(nèi)的國內(nèi)國際快遞。 2003年2月，敦豪速遞斥資5700萬美元購買了中外運5%的股權(quán)，成為中外運最大的外國股東。敦豪速遞還把在國泰航空下屬的貨運公司香港航空中擁有的股份從30%增加到40%。到2003年底，TNT快遞在中國的分支機構(gòu)將有望從12個增加到25個。 同一月，敦豪速遞宣布收購總部在美國西雅圖的美國空運快遞公司—美國國內(nèi)快遞市場的第三大公司。　 聯(lián)邦快遞的挑戰(zhàn)　顯然，聯(lián)邦快遞面臨著來自競爭對手的持久進攻。聯(lián)邦快遞的“打造市場客自來”的策略對于擴大市場份額很有幫助。 最后，在敦豪通過收購美國空中快遞公司進入聯(lián)邦快遞的地盤時，聯(lián)邦快遞是否將有能力迅速發(fā)展來與敦豪媲美？聯(lián)邦快遞的“自己做”策略是否會成為限制其在高速增長的中國環(huán)境中發(fā)展的限制因素？　 聯(lián)邦快遞的抉擇　聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹和敦豪速遞在中國、美國市場占據(jù)不同的地位，由于政策調(diào)控的原因，外資快遞公司在中國的處境非常復(fù)雜，選擇什么樣的合作伙伴以及選擇什么樣的策略直接影響到每個公司的投資和運營。但是，2003年12月31日，聯(lián)邦快遞宣布以22億美元收購美國文印連鎖集團金考（Kinko39。在多個市場的較量中，一個市場的損失往往會引發(fā)另一個市場的失敗。 在分析這一案例的時候，除了要看到中國速遞市場的彌漫硝煙，也不可忘記美國市場上悄然燃起的戰(zhàn)火。這一戰(zhàn)略在發(fā)達國家市場中顯示出明顯的成效，進一步強化了聯(lián)邦快遞采取相同的模式進行全球擴張，并將其公式化。如何爭奪中國市場是競爭成敗的關(guān)鍵所在。而競爭對手敦豪速遞、聯(lián)合包裹則加強與中國本土物流巨頭的合作，直至收購控股國內(nèi)的物流巨頭企業(yè)。 聯(lián)邦快遞在美國本土的收購無論從應(yīng)付美國市場的競爭，還是應(yīng)對中國市場的競爭看都是較妙的一