【正文】 當(dāng)然，品牌化運(yùn)營(yíng)不只是意味著幾句口號(hào)和媒體廣告，而是意味著企業(yè)觀(guān)念的全新轉(zhuǎn)變。如果沒(méi)有價(jià)值上的創(chuàng)新，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)就會(huì)趨于同質(zhì)化，很容易帶來(lái)價(jià)格戰(zhàn)，企業(yè)的價(jià)值也將很難實(shí)現(xiàn)。那么，如何實(shí)現(xiàn)由產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略向產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型？產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式對(duì)不同發(fā)展階段的企業(yè)價(jià)值何在？　　產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略思維與模式　　文|史賢龍　　從產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)到產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)　　為什么從毫無(wú)創(chuàng)新的產(chǎn)品起家，最后成為中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)各細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)軍品牌的，是沒(méi)有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)的金絲猴、娃哈哈們？　　為什么格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)成就了一個(gè)世界級(jí)品牌，而長(zhǎng)虹們的價(jià)格戰(zhàn)卻使中國(guó)家電陷入低潮？　　為什么國(guó)人皆知青島啤酒是中國(guó)啤酒的第一品牌，但中國(guó)啤酒的第一銷(xiāo)量品牌變成了華潤(rùn)雪花？　　其實(shí)，根本原因是市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)由產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的競(jìng)爭(zhēng)，由終端、顧客的要素競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)入產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、全價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)。理論上雖然有將中心位置的“產(chǎn)品”換成“顧客”、“價(jià)值”、“品牌”等，但只是著眼點(diǎn)或視野不同，戰(zhàn)略導(dǎo)向的自閉性并沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別?！　≡诋a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)大潮下，注重內(nèi)部要素優(yōu)化的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式，已不能適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的要求，需要新的營(yíng)銷(xiāo)思維與營(yíng)銷(xiāo)方法論，即產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式來(lái)指導(dǎo)企業(yè)成功參與未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。包括三個(gè)步驟：市場(chǎng)洞察，競(jìng)爭(zhēng)要素與策略，構(gòu)建商業(yè)模式?！　?duì)企業(yè)的價(jià)值何在？　　與傳統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式可以為所有企業(yè)提供方法指導(dǎo)一樣，產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略模式并非規(guī)模企業(yè)的專(zhuān)利，而是可以為所有類(lèi)型的企業(yè)提供幫助。　　從無(wú)到有　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)的起點(diǎn)無(wú)非是兩個(gè)：創(chuàng)新或模仿。另一半事實(shí)是，在中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)的模仿者都比學(xué)習(xí)對(duì)象更加成功：如學(xué)習(xí)美國(guó)Expedia模式的攜程、學(xué)習(xí)Google的百度、學(xué)習(xí)ebay的淘寶、學(xué)習(xí)Lands End的PPG以及PPG倒下后的繼承者Vancl。　　舉兩個(gè)例子，一個(gè)是新經(jīng)濟(jì)，一個(gè)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。　　當(dāng)1999年馬云與外經(jīng)貿(mào)部合作的EDI失敗后，馬云看到了EDI平臺(tái)本身在中國(guó)進(jìn)出口貿(mào)易中的巨大作用與潛力，這就是降低交易成本、減少采購(gòu)雙方的搜索時(shí)間等，同時(shí)中國(guó)龐大的制造業(yè)與同樣龐大的國(guó)外買(mǎi)家之間需要一個(gè)互相認(rèn)識(shí)甚至交易的平臺(tái)。即使在今天回過(guò)頭看腦白金的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思維也令人驚奇：史玉柱怎么就發(fā)現(xiàn)或確信在中老年“失眠”人群這個(gè)市場(chǎng)里存在機(jī)會(huì)？這一切，源于史玉柱對(duì)目標(biāo)顧客生活形態(tài)的洞察，特別是對(duì)保健品行業(yè)“生命線(xiàn)”的認(rèn)識(shí)。　　洞察是從平常的商業(yè)或生活表象下面，發(fā)現(xiàn)一座“金山”的礦脈。不再是膽大者成功，而是具備產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略思維者更有機(jī)會(huì)成功。但是金絲猴做了中國(guó)其他的糖果企業(yè)都沒(méi)有做的事情，即最深度的渠道精耕和市場(chǎng)下沉?！　〗鸾z猴、娃哈哈都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到：中國(guó)食品產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素是渠道，不是產(chǎn)品，更不是品牌。格蘭仕看到了中國(guó)制造成本優(yōu)勢(shì)下的大商機(jī)，采取大規(guī)模OEM的方式吸收國(guó)外產(chǎn)能，主動(dòng)抓住西方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的機(jī)會(huì)，以低成本、高品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)完成國(guó)際微波爐產(chǎn)能的轉(zhuǎn)移。中國(guó)彩電業(yè)長(zhǎng)虹、康佳、TCL等發(fā)動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)，也是在市場(chǎng)份額第一愿景下企圖稱(chēng)霸市場(chǎng)的行為。娃哈哈、格蘭仕們?cè)谛袠I(yè)混戰(zhàn)的時(shí)候，迅速明確了超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素金絲猴、娃哈哈的渠道而不是創(chuàng)新產(chǎn)品，格蘭仕的價(jià)格、產(chǎn)能，而不是品牌、渠道。　　不同行業(yè)、不同的企業(yè)發(fā)展階段，關(guān)鍵成功因素均不相同。也就是說(shuō)企業(yè)的資源配置、品牌和產(chǎn)品架構(gòu)、組織架構(gòu)、人力資源等，必須與企業(yè)的核心戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。青啤為什么輸?shù)袅擞勺约喊l(fā)起的中國(guó)啤酒行業(yè)整合的競(jìng)爭(zhēng)？不是因?yàn)橘Y本或背景，戰(zhàn)略及商業(yè)模式協(xié)同性才是決勝的根本原因?！　∪A潤(rùn)雪花則從一開(kāi)始就制定了強(qiáng)勢(shì)攻打主流市嘗推進(jìn)雪花全國(guó)統(tǒng)一品牌、限期壓縮地方品牌銷(xiāo)量的策略。美的的成功同樣是其商業(yè)模式協(xié)同性的成功。　　綜上，決定“高手較量”結(jié)局的，是企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的內(nèi)在協(xié)同性。悅活品牌及產(chǎn)品設(shè)計(jì)精美，傳播推廣新潮且賺足眼球，但是實(shí)際銷(xiāo)售卻僅與花去的廣告費(fèi)持平，可謂叫好不叫座。　　其廣告攻勢(shì)也是錯(cuò)位的：開(kāi)心網(wǎng)獲得的消費(fèi)者眼球，更多是消費(fèi)水溶C100、營(yíng)養(yǎng)快線(xiàn)等產(chǎn)品，大多數(shù)并不是悅活價(jià)格帶的消費(fèi)群，最多算是培養(yǎng)未來(lái)消費(fèi)者。在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，不了解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不審視產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)按鈕是否符合產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵要素是不行的，而產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、廣告制作是否精美，市場(chǎng)投入大小，都不是決定產(chǎn)品成功的因素。創(chuàng)立3年的凡客誠(chéng)品VANCL，2010年已經(jīng)將未來(lái)三年的銷(xiāo)售目標(biāo)鎖定在了100億元，這不是神話(huà)或浮夸，而是即將到來(lái)的現(xiàn)實(shí)。決定機(jī)會(huì)與資源的，不是你現(xiàn)在擁有的東西，而是你對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略思維。同樣在中國(guó)，盡管內(nèi)部存在通脹壓力，但在宏觀(guān)調(diào)控之下，中國(guó)經(jīng)濟(jì)仍保持增長(zhǎng)并且首次超越日本成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。而在2010年上半年，中國(guó)創(chuàng)投市場(chǎng)的基金募集總量更是激增達(dá)到2009年全年的募集規(guī)模。營(yíng)銷(xiāo)模式則是商業(yè)模式的核心手段與實(shí)現(xiàn)形式。2002年，四川大學(xué)畢業(yè)的張邦鑫考入北京大學(xué)碩博連讀，為了緩解經(jīng)濟(jì)壓力，張邦鑫在暑假開(kāi)始做兼職家教。這樣的舉措使學(xué)員進(jìn)步很快，2010年的高考中，學(xué)而思的430名高中畢業(yè)生中有169名考入了北京大學(xué)或清華大學(xué)，而在全國(guó)范圍內(nèi)，%。有調(diào)查表明,%的婦女因產(chǎn)后恢復(fù)不良引起各種后遺癥,對(duì)一生的健康產(chǎn)生影響。發(fā)展到今天，美麗媽媽已經(jīng)有了遍布全國(guó)的數(shù)百家店，把一個(gè)曾被人忽視的產(chǎn)業(yè)發(fā)掘了出來(lái)，獲得了資本的青睞，也成就了自己。他們發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的消費(fèi)者在家具上花費(fèi)了很多精力和金錢(qián)，最終還不一定能夠達(dá)到風(fēng)格、顏色、款式統(tǒng)一的效果。而維尚定位中端客戶(hù)，價(jià)格又不能超過(guò)中端客戶(hù)的承受范圍。其關(guān)鍵是采用了零件通用化和模塊化設(shè)計(jì)。這家成立于1993年的快遞公司，一直被人冠以“行業(yè)異類(lèi)”的稱(chēng)號(hào)。這讓順豐在服務(wù)時(shí)效性方面獲得了壓倒性的優(yōu)勢(shì)。另外還聘用了國(guó)際著名咨詢(xún)公司進(jìn)行流程的梳理和重構(gòu)，以提升管理水平?！　‘a(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新　　2010年2月在滬市上市的漫步者在產(chǎn)品創(chuàng)新方面做了不少工作?！　÷秸哂职l(fā)現(xiàn)了游戲音箱市場(chǎng)的空白，推出了第二品牌“聲邁”，主打游戲音箱市常根據(jù)筆記本取代臺(tái)式機(jī)以及iPad等移動(dòng)設(shè)備流行的趨勢(shì)，漫步者又推出了“EdifierMobile”系列產(chǎn)品。隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)的成長(zhǎng)，越來(lái)越多的企業(yè)有了同時(shí)在全國(guó)多個(gè)城市開(kāi)會(huì)的需求，還需要有PPT和視頻播放、文件共享的多方通信功能。這無(wú)疑是投資者最熱衷的典型“輕資產(chǎn)”企業(yè)，通過(guò)這種創(chuàng)新性的“系統(tǒng)外包”，會(huì)暢提供了世界級(jí)的多方通信服務(wù)，還能保證本地的服務(wù)質(zhì)量。　　贏利模式的創(chuàng)新　　作為首批在創(chuàng)業(yè)板上市并募集了4億多資金的成都金亞科技是一家成立于1999年的民營(yíng)廣電企業(yè)，主要為中小數(shù)字電視運(yùn)營(yíng)商提供端到端的整體解決方案，其主營(yíng)業(yè)務(wù)是負(fù)責(zé)整體解決方案前后端軟硬件的研發(fā)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售。這種“收益分成”模式就是一種典型的贏利模式創(chuàng)新，雖然在前期要墊付一定資金，但后期會(huì)有長(zhǎng)期、穩(wěn)定的回款收入。至于回購(gòu)的成本，肯定會(huì)在以后的打印費(fèi)用里攤銷(xiāo)。通常一些大的企業(yè)還有外企，都會(huì)傾向于選擇第一種方式，即全購(gòu)置型，后期的使用費(fèi)用低。　　啟示：贏利模式應(yīng)該避免一錘子買(mǎi)賣(mài)，金亞把收費(fèi)變成了一件細(xì)水長(zhǎng)流的事，每月穩(wěn)定收費(fèi)未嘗不可。另外，模式創(chuàng)新不是單一因素的變化，可能需要企業(yè)較大的戰(zhàn)略調(diào)整，是一種集成創(chuàng)新。類(lèi)似送打愈而通過(guò)墨盒贏利、送手機(jī)通過(guò)話(huà)費(fèi)贏利均屬于這類(lèi)創(chuàng)新。　　整合創(chuàng)新：指基于企業(yè)已經(jīng)建立的優(yōu)勢(shì)或平臺(tái)，整合其他模式、資源、業(yè)務(wù)進(jìn)行創(chuàng)新。實(shí)施顛覆超越的企業(yè)需要具備超強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，所以顛覆創(chuàng)新主要適用于行業(yè)巨頭或擁有核心技術(shù)的企業(yè)。％的高點(diǎn)，％，為歷史新低。因而，沈南鵬認(rèn)為，模式創(chuàng)新比技術(shù)創(chuàng)新更適用于中國(guó)市?！　≮厔?shì)4：品類(lèi)細(xì)分突圍　　近幾年，越來(lái)越多的企業(yè)把創(chuàng)建新的品類(lèi)作為自身品牌戰(zhàn)略的重要組成部分。分化在各個(gè)領(lǐng)域里都在發(fā)生，在瓶裝飲料領(lǐng)域，最初是碳酸飲料，然后瓶裝水和瓶裝茶飲料出現(xiàn)?！　∪欢?，一些企業(yè)顯然更喜歡與分化相反的概念：融合，因?yàn)槿诤线@個(gè)概念更具有創(chuàng)意性和想象力?！　≌蛉绱耍薰瞥龅钠渌诤鲜叫缕奉?lèi)都以失敗而告終，包括：咖啡可樂(lè)咖啡和可樂(lè)的融合，啤兒茶爽啤酒和綠茶的融合，奶咖奶與咖啡的融合。國(guó)內(nèi)的家電企業(yè)TCL也曾經(jīng)為3C電視投入巨資，但至今沒(méi)有多少收獲?！　≌`區(qū)二：忽視品類(lèi)化　　僅找到分化機(jī)會(huì)或者概念并不能誕生新品類(lèi)，新品類(lèi)的形成過(guò)程實(shí)際是分化機(jī)會(huì)的品類(lèi)化過(guò)程。　　好的品類(lèi)名，如維生素水、葡萄糖飲料、綠茶、無(wú)糖綠茶，都是簡(jiǎn)潔、清晰、容易理解的品類(lèi)名。但是消費(fèi)者心智中并不存在一個(gè)叫做“情緒飲料”或者“心動(dòng)飲料”的品類(lèi)，也無(wú)法理解這是什么東西?！　《抢掀放蒲b新品類(lèi)。其次，消費(fèi)者的心智更容易接受認(rèn)知和接受一個(gè)標(biāo)注新品牌的新品類(lèi)，而對(duì)采用老品牌的新品類(lèi)產(chǎn)品常常容易忽略?！　臓I(yíng)銷(xiāo)的歷史來(lái)看，新品類(lèi)的機(jī)會(huì)在絕大多數(shù)時(shí)候?qū)儆谛缕放撇⒎歉叨素S田，而是雷克薩斯；并非高端奔馳，而是邁巴赫?！　≌`區(qū)三：定位欠妥　　新品類(lèi)誕生之初，面臨的是極其微小的市場(chǎng)，因?yàn)楝F(xiàn)有的消費(fèi)者都屬于老品類(lèi)，習(xí)慣是頑固的，沒(méi)有充分的理由，他們很難從老品類(lèi)轉(zhuǎn)向新品類(lèi)。近幾年，威露士、藍(lán)月亮等企業(yè)都在對(duì)這個(gè)品類(lèi)寄以厚望，投入了大量廣告和營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算，但是反響平平，其中的重要原因就在于定位欠妥。這就是洗衣液定位的最佳切入點(diǎn)，新定位將贏得家庭主婦們的共鳴，幫助洗衣液從洗衣粉品類(lèi)中爭(zhēng)取更多市常　　誤區(qū)四：火箭式啟動(dòng)　　有行業(yè)人士認(rèn)為，中國(guó)市場(chǎng)的特征決定企業(yè)所采用的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略應(yīng)該是：找到一個(gè)概念，然后通過(guò)大規(guī)模的廣告投入，迅速占領(lǐng)全國(guó)市常毫無(wú)疑問(wèn)，這代表了一部分營(yíng)銷(xiāo)人的看法，但品類(lèi)發(fā)展的過(guò)程，是一個(gè)從小眾到大眾的過(guò)程，一個(gè)真正意義上的新品類(lèi)，通常需要較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)從小眾到大眾的轉(zhuǎn)變。黃金酒則不然，借助五糧液的影響力和史玉柱的公關(guān)效應(yīng)，黃金酒上市初期就提出“投三億廣告，年銷(xiāo)量十億”的目標(biāo)。品牌的建立過(guò)程是一個(gè)緩慢的、如同飛機(jī)滑翔的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程對(duì)于品牌的成長(zhǎng)絕不多余，實(shí)際上必不可少。多年以來(lái)，養(yǎng)生堂所推出的十幾個(gè)產(chǎn)品，無(wú)不是全新品類(lèi)的開(kāi)創(chuàng)者，其市場(chǎng)感覺(jué)之準(zhǔn)確，品類(lèi)化操作思路之完善，均領(lǐng)先于國(guó)內(nèi)企業(yè)。　　值得一提的是匯源，在可口可樂(lè)收購(gòu)失敗之后，匯源宣布投入巨資推出全新的加汽果汁“果汁果樂(lè)”。中國(guó)經(jīng)濟(jì)剛剛經(jīng)歷了30年的高速發(fā)展，并開(kāi)始進(jìn)入下一個(gè)30年，我們認(rèn)為企業(yè)的品類(lèi)創(chuàng)新存在以下三大機(jī)會(huì)：　　1．符合健康、環(huán)保趨勢(shì)的新品類(lèi)　　如果說(shuō)上一個(gè)30年中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展的特征是粗放式的，并以高能耗、犧牲環(huán)境為代價(jià)的，那么下一個(gè)30年，這種發(fā)展方式將得到矯正。又比如在、家電等高能耗領(lǐng)域的節(jié)能概念新品類(lèi)，如今天獲得高速發(fā)展的變頻空調(diào)、小排量汽車(chē)等?！　∈桩?dāng)其沖的是傳統(tǒng)意義的精神性消費(fèi)品，例如白酒、紅酒、卷煙等品類(lèi)。隨著中國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)成為全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)，以及中國(guó)汽車(chē)企業(yè)的不斷成熟，中國(guó)車(chē)企將逐步有機(jī)會(huì)建立中、高端的汽車(chē)品牌，服裝品牌同樣如此?！　≈胁褪橇硪粋€(gè)蘊(yùn)藏巨大品類(lèi)創(chuàng)新機(jī)會(huì)的行業(yè)，真功夫在米飯快餐品類(lèi)初步建立了領(lǐng)先地位，面條、餃子、米線(xiàn)、包子等品類(lèi)都存在創(chuàng)建品牌的機(jī)會(huì)。　　新品類(lèi)青睞中小企業(yè)　　品類(lèi)創(chuàng)新并非潮流，品類(lèi)戰(zhàn)略也并非企業(yè)短期的戰(zhàn)術(shù)行為，真正意義的新品類(lèi)不會(huì)在一夜之間爆發(fā)?！　≈档靡惶岬氖?，由于中小企業(yè)接近市場(chǎng)一線(xiàn)，觸角敏感，敢于進(jìn)入新市場(chǎng)；富有耐心，能夠接受品類(lèi)發(fā)展初期緩慢發(fā)展，這些特質(zhì)符合開(kāi)創(chuàng)新品類(lèi)的要求。而中小企業(yè)無(wú)疑是品類(lèi)創(chuàng)新的主力，也是商業(yè)界生生不息的創(chuàng)新力量。那么2010年中國(guó)到底發(fā)生了哪些并購(gòu)活動(dòng)？中國(guó)的并購(gòu)活動(dòng)有著怎樣的發(fā)展趨勢(shì)？企業(yè)該如何去應(yīng)對(duì)發(fā)生在身邊的并購(gòu)活動(dòng)呢？　　2010年并購(gòu)態(tài)勢(shì)回眸　　近百余年來(lái)，美國(guó)經(jīng)歷了“從橫向并購(gòu)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模并提高產(chǎn)業(yè)集中度、縱向并購(gòu)提升企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、混合并購(gòu)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多元化經(jīng)營(yíng)、拆分重組實(shí)現(xiàn)多元化二級(jí)子集團(tuán)做大做強(qiáng)、企業(yè)集團(tuán)回歸主業(yè)并強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合” 等五個(gè)并購(gòu)階段。國(guó)際跨國(guó)公司在中國(guó)完成了一系列并購(gòu)活動(dòng)后，其發(fā)展趨勢(shì)正由過(guò)去的并購(gòu)知名大型企業(yè)向并購(gòu)傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變，并呈現(xiàn)出四大特點(diǎn)?！　≡谥袊?guó)政府并購(gòu)監(jiān)管體系逐步完善后，外資企業(yè)不能再像過(guò)去那樣對(duì)知名大型企業(yè)發(fā)起收購(gòu)，這點(diǎn)在可口可樂(lè)并購(gòu)匯源的過(guò)程中已經(jīng)顯現(xiàn)。以啤酒行業(yè)為例，目前我國(guó)啤酒行業(yè)集中度雖然和發(fā)達(dá)國(guó)家相比有仍有差距，但就總體情況看，通過(guò)并購(gòu)整合已經(jīng)使行業(yè)相對(duì)集中?！　∑浯危v向并購(gòu)，更側(cè)重于增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈薄弱環(huán)節(jié)。如長(zhǎng)虹出資1億美元費(fèi)盡周折間接并購(gòu)韓國(guó)Orion公司，擁有了300多項(xiàng)等離子技術(shù)專(zhuān)利，而當(dāng)時(shí)有等離子與液晶兩種技術(shù)路線(xiàn)，市場(chǎng)最終選擇了液晶電視，長(zhǎng)虹由于技術(shù)選擇錯(cuò)誤，失去了市場(chǎng)龍頭的地位，而 20億美元豪賭等離子面板也給長(zhǎng)虹造成了巨大財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)，至今未實(shí)現(xiàn)贏利與量產(chǎn)?！　』旌喜①?gòu)關(guān)鍵在于突出產(chǎn)業(yè)協(xié)同，在此基礎(chǔ)之上，強(qiáng)化對(duì)并購(gòu)企業(yè)的管理輸出。伴隨股權(quán)交易的放開(kāi)和公司法人治理結(jié)構(gòu)的不斷規(guī)范，在國(guó)資委的推動(dòng)下，大型企業(yè)集團(tuán)的股權(quán)將不再是國(guó)有100%控制，從而為股權(quán)多元化提供了可能?！　∑浯?，通過(guò)并購(gòu)或是交叉持股形成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。　　%股權(quán)的過(guò)程中，作為國(guó)有企業(yè)的華潤(rùn)原本有很大的中標(biāo)可能，但最后之所以沒(méi)有成功，原因正在于華潤(rùn)希望能夠收購(gòu)大股東所有股權(quán)，而這是對(duì)方難以接受的條件。顯然并購(gòu)的方式更為直接和簡(jiǎn)單，上文所說(shuō)的啤酒行業(yè)，市場(chǎng)集中度低、利潤(rùn)率低，且各地消費(fèi)者口感偏好不同，地方保護(hù)主義非常強(qiáng)烈，如果直接進(jìn)入將會(huì)受到當(dāng)?shù)仄放频恼娴种?，同時(shí)啤酒還受到供應(yīng)半徑的影響，必須圍繞一些區(qū)域構(gòu)建生產(chǎn)基地，而通過(guò)并購(gòu)則能很好地實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。也就是說(shuō)，海信比其他企業(yè)能多控制75%的采購(gòu)成本，其利潤(rùn)率也比整機(jī)產(chǎn)品高，海信可以在整機(jī)企業(yè)虧損的狀態(tài)下和其他企業(yè)進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，但其集團(tuán)卻能實(shí)現(xiàn)整體贏利。還可以像京西重工公司那樣，收購(gòu)德?tīng)柛Ｈ蚱?chē)懸架和制動(dòng)業(yè)務(wù)，獲取汽車(chē)零部件核心技術(shù)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，加速產(chǎn)業(yè)升級(jí)，并依靠自主品牌躋身全球汽車(chē)零部件高端產(chǎn)品市常　　第四，打破進(jìn)入壁壘。收購(gòu)使吉利擁有了其專(zhuān)用車(chē)資質(zhì)、技術(shù)和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，完成了專(zhuān)用車(chē)布局。　　營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的推動(dòng)力　　第一，豐富產(chǎn)品線(xiàn)?！　〉诙瑴p少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！　〉谌?，進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)域。此時(shí)，中小企業(yè)的生存環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境會(huì)變得更為復(fù)雜，按照競(jìng)爭(zhēng)理論和實(shí)