【正文】 區(qū)域的有利空間，重點(diǎn)投入、集中拓展。所以好又多只能依賴(lài)自有資金。同時(shí)，公司管理與其他一些大型連鎖超市相比，也不夠嚴(yán)格規(guī)范，有時(shí)還會(huì)暗箱操作，這樣自然會(huì)影響到店鋪內(nèi)的商品質(zhì)量和商品結(jié)構(gòu)。一家日用品廠(chǎng)家負(fù)責(zé)人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開(kāi)始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動(dòng)資金不過(guò)200萬(wàn)元，被“好又多”各大門(mén)店拖欠的資金總共達(dá)幾十萬(wàn)，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了?！　〔荒芪玫墓?yīng)商，但又不能空貨架，“好又多”的采購(gòu)部門(mén)只能到一些批發(fā)市場(chǎng)上采購(gòu)一些商品來(lái)補(bǔ)充貨架?！　I(yíng)銷(xiāo)事件回放： 　　2004年對(duì)于燦坤內(nèi)地3C店來(lái)說(shuō)，是當(dāng)頭棒喝的一年。而在2003年，將其在臺(tái)灣成功的3C連鎖店模式引入內(nèi)地，自建大賣(mài)場(chǎng)之初，燦坤實(shí)業(yè)曾放言：“進(jìn)入內(nèi)地是我們打造世界通路的第一步”。而且還時(shí)有媒體報(bào)道，到2004年底，燦坤3C連鎖店在內(nèi)地將達(dá)到160家?！　　伴_(kāi)店速度太快是導(dǎo)致?tīng)N坤失利的原因?！　N坤的連鎖經(jīng)營(yíng)是為了在最短的時(shí)間內(nèi)覆蓋最大的市場(chǎng)區(qū)域，以盡可能大的銷(xiāo)量爭(zhēng)取到上游供貨商的低價(jià)供應(yīng)。而且各個(gè)店各自為政，每開(kāi)一家店就擺一批貨，缺乏調(diào)劑與管理?！薄　∵x址不當(dāng)　　燦坤諸多3C店的倒閉，都與選址不當(dāng)大有關(guān)系，這些店并不像電腦城或者家電城那樣選在商業(yè)中心，而一般都是選擇設(shè)在居民社區(qū)。但是，因?yàn)闅v史原因，這個(gè)地方的居民消費(fèi)能力并不高。而事與愿違，無(wú)論消費(fèi)環(huán)境多么明亮堂皇，價(jià)格因素卻是消費(fèi)者消費(fèi)理念中至關(guān)重要的因素，尤其是 “貨比三家”的傳統(tǒng)消費(fèi)習(xí)慣，與燦坤3C會(huì)員制的忠誠(chéng)概念相悖。這使得消費(fèi)者頗為不滿(mǎn)。　　3C概念太虛　　上海長(zhǎng)陽(yáng)店開(kāi)業(yè)后，當(dāng)?shù)卦S多人都把燦坤3C長(zhǎng)陽(yáng)店當(dāng)作是一家家電賣(mài)場(chǎng)或者是電腦賣(mài)場(chǎng)，并沒(méi)有接受3C概念?！　N坤所倡導(dǎo)的“3C”模式對(duì)內(nèi)地尚顯過(guò)早，難于激起消費(fèi)者的認(rèn)同。案例主體：唯冠集團(tuán)失敗關(guān)鍵：錯(cuò)誤結(jié)盟、錯(cuò)誤判斷導(dǎo)致?lián)屌苁∈袌?chǎng)結(jié)局：被摩托羅拉拖累，坐失平板電視市場(chǎng)良機(jī)?！　∫钊?， 在第五屆高科技成果交易博覽會(huì)上，由摩托羅拉與唯冠集團(tuán)聯(lián)合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視、樓宇可視對(duì)講、數(shù)碼錄放影機(jī)、汽車(chē)影音等新一代資訊家電產(chǎn)品悉數(shù)亮相?！　」P解析：　　找錯(cuò)伙伴　　面對(duì)充滿(mǎn)著美麗泡沫的資訊家電市場(chǎng)，一向冷靜的唯冠一反常態(tài)，非常急噪地想分食這個(gè)被無(wú)限放大的蛋糕。唯冠董事長(zhǎng)楊榮山坦陳：“一個(gè)品牌要打入全球市場(chǎng)，要做到人人皆知，沒(méi)有50年是不可能完成的。當(dāng)時(shí)他們這樣評(píng)價(jià)：摩托羅拉是2003年“世界前100名最有價(jià)值品牌”第74名，作為視頻顯示、移動(dòng)電話(huà)、機(jī)頂盒及調(diào)制解調(diào)器領(lǐng)域的著名品牌，已成為全球時(shí)尚精品的倡導(dǎo)者。但黃宏生也認(rèn)為，雖然IT企業(yè)具有強(qiáng)大的技術(shù)和品牌實(shí)力，但他們進(jìn)軍家電業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)并不比家電企業(yè)進(jìn)軍IT業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)小。　　唯冠也許沒(méi)有注意到，合作時(shí)摩托羅拉已是百病纏身。再加上電信運(yùn)營(yíng)商仍在削減支出，以及半導(dǎo)體行業(yè)走出低谷還需一段時(shí)間，所有這些都把摩托羅拉壓得透不過(guò)氣。所以，雖然唯冠投入了巨大的資金，但生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品還是不符合摩托羅拉的要求。這一直都被公認(rèn)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。這當(dāng)中最主要的原因是中國(guó)市場(chǎng)還沒(méi)有出現(xiàn)3C融合的大環(huán)境。這使唯冠的數(shù)字電視計(jì)劃擱淺。但這還不是唯冠最大的損失?！　“凑赵ㄓ?jì)劃，唯冠生產(chǎn)的家電產(chǎn)品在2003年11月下旬就會(huì)在中國(guó)市場(chǎng)上市，產(chǎn)品線(xiàn)包括等離子電視、液晶電視、LCD顯示屏和存儲(chǔ)設(shè)備，到 2004年逐步推廣到全球市場(chǎng)，其定位主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是來(lái)自日本和韓國(guó)的同行，比如等離子彩電的價(jià)位會(huì)基本上和松下、三星持平。由于被摩托羅拉拖累，唯冠坐失了進(jìn)入市場(chǎng)的良機(jī)。5蒙牛：擱淺奶片 　　在看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手伊利奶片連連脫銷(xiāo)，市場(chǎng)反映異常熱烈的情況下，蒙牛也下定決心進(jìn)軍奶片市場(chǎng)。　　敗筆解析： 　　但是，這種承諾廣告的致命命門(mén)在于，承諾必須經(jīng)得起質(zhì)疑和衡量?！　≡趶V告攻勢(shì)上，兩家的電視廣告都以“營(yíng)養(yǎng)”為突破口，力挺行業(yè)老大之形象，在伊利最早選用的一個(gè)雖洋氣但不利于傳播的“奧力星”后，新品牌“營(yíng)養(yǎng)自由”取代了這個(gè)名字奇怪的老品牌?！　≡趦r(jià)格策略上，二者更是“比學(xué)趕幫超”，2004年，由成都在全國(guó)刮起的奶業(yè)降價(jià)潮中，蒙牛的180克干奶片以及同樣規(guī)格的鮮橙味、?！　?shí)際上，多口味策略卻帶來(lái)了很多問(wèn)題：第一，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)不知所措，難以選擇；第二，上市的口味越多，某個(gè)消費(fèi)者想要購(gòu)買(mǎi)的那種口味就越容易斷貨。　　多口味加“一窩蜂”式的搶市策略，使蒙?？偸翘幱诮逃叩牡匚?，一些中小企業(yè)只等蒙牛出來(lái)了什么，自己就上什么，進(jìn)入門(mén)檻過(guò)低也是造成市場(chǎng)瓦解的主要原因?！　榱送旎厥袌?chǎng)頹勢(shì)，重新樹(shù)立在消費(fèi)者心目中的形象，巨能公司開(kāi)展了一系列的公關(guān)危機(jī)活動(dòng)。一時(shí)間，巨能鈣產(chǎn)品紛紛被藥店下架，消費(fèi)者也開(kāi)始停止購(gòu)買(mǎi)巨能鈣等鈣產(chǎn)品，巨能鈣的銷(xiāo)售一落千丈。由于缺乏迅速反應(yīng)機(jī)制以及處理危機(jī)中過(guò)分以企業(yè)利益為導(dǎo)向，危機(jī)公關(guān)對(duì)巨能鈣的負(fù)面影響并沒(méi)有起到顯著的作用。巨能公司在危機(jī)面前的遲遲不作為，在消費(fèi)者心目中造成了極壞的影響，而要想重新建立起消費(fèi)者的信任則很難?！　?jù)悉，在危機(jī)來(lái)臨之時(shí)，巨能公司員工們顯得惶惑而忙亂。　　不僅如此，巨能公司在危機(jī)面前太欠缺主動(dòng)性。這種漠視消費(fèi)者利益的危機(jī)公關(guān)行為注定無(wú)法博得消費(fèi)者的共鳴?！　∵@是典型的“先發(fā)展壯大、再規(guī)范管理”的思維，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒(méi)有規(guī)范，就很難發(fā)展了。該節(jié)目制作于1999年，之后在全國(guó)包括香港和臺(tái)灣地區(qū)在內(nèi)的1020家電視臺(tái)熱播，創(chuàng)造了一個(gè)“卡通圈里的奇跡，電視圈里的神話(huà)”，藍(lán)貓品牌由此脫穎而出。迅速誕生出幾十家冠名藍(lán)貓的企業(yè)，產(chǎn)品涉及食品、服飾、玩具、日化、圖書(shū)等十幾個(gè)兒童消費(fèi)品領(lǐng)域，6000多種衍生產(chǎn)品。任何一個(gè)授權(quán)產(chǎn)品，必須做到用產(chǎn)品的價(jià)值提升品牌的價(jià)值，不可能只貼個(gè)商標(biāo)就能暢銷(xiāo)?！　∷{(lán)貓的思維是“先發(fā)展壯大、再規(guī)范管理”，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段，沒(méi)有規(guī)范，就很難發(fā)展了?！　∪狈ε涮椎墓芾頇C(jī)制　　藍(lán)貓前期諸多不規(guī)范的商業(yè)運(yùn)作以及超速膨脹為其品牌發(fā)展埋下了管理隱患和風(fēng)險(xiǎn)。藍(lán)貓這樣迅速擴(kuò)張，四處出擊，其中任何一種產(chǎn)品的品質(zhì)、安全性出了問(wèn)題，就會(huì)影響到所有藍(lán)貓的系列產(chǎn)品，藍(lán)貓保健事件恰恰印證了這個(gè)論斷。　　但是從2004年5月開(kāi)始，部分經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)的藍(lán)貓保健品卻因?yàn)闆](méi)有保健品批號(hào)而被當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門(mén)查封，經(jīng)銷(xiāo)商按照合同條款要求退貨時(shí)卻遭到拒絕；2004年8月3日，一名經(jīng)銷(xiāo)商就藍(lán)貓保健欺詐行為在河南省洛陽(yáng)市西工區(qū)法院起訴，藍(lán)貓保健敗訴，并被法院查封。三一重工在汽車(chē)行業(yè)的遭遇在2004年不是個(gè)別現(xiàn)象，民營(yíng)企業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上應(yīng)保持清醒的頭腦和理性的思考?！　∮捎谌恢毓ひ恢睂?zhuān)注于重型機(jī)械制造領(lǐng)域，在拖泵、泵車(chē)等品類(lèi)的市場(chǎng)份額已經(jīng)超過(guò)了40%，2003年，三一重工的營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)超過(guò)了100%。2003年3月，三一客車(chē)高調(diào)亮相上海第三屆世界客車(chē)博覽亞洲展覽會(huì)，并提出了2004年三一客車(chē)要進(jìn)入中國(guó)大型客車(chē)市場(chǎng)前三強(qiáng)的口號(hào)；2003年4月，三一集團(tuán)收購(gòu)紹陽(yáng)汽車(chē)廠(chǎng)成立三一汽車(chē)公司，生產(chǎn)重型卡車(chē)和工程車(chē)輛……　　2004年年初，三一集團(tuán)在海南三亞召開(kāi)的集團(tuán)董事會(huì)上，梁穩(wěn)根宣布了集團(tuán)2004年的營(yíng)業(yè)額要達(dá)到100億元、2010年要達(dá)到600億元的目標(biāo)。據(jù)透露，從2004年9月份開(kāi)始，三一集團(tuán)開(kāi)始全方位戰(zhàn)略收縮，裁并了很多部門(mén)，近三分之一的員工丟掉了飯碗。僅以三一重工的重點(diǎn)銷(xiāo)售區(qū)域江蘇省為例，共有上千個(gè)投資近千億元的項(xiàng)目叫停，撤銷(xiāo)了各類(lèi)開(kāi)發(fā)園五百多個(gè)。2004年上半年，比2003年底增加了2億多元。目前，國(guó)內(nèi)重型工程機(jī)械市場(chǎng)主要有三股勢(shì)力：一是以卡特比勒、沃爾沃、寶馬等為代表的國(guó)際重工巨頭，它們擁有強(qiáng)大的資金和技術(shù)實(shí)力；二是以中聯(lián)、徐工科技等為代表的國(guó)有重工企業(yè)，它們擁有政策的支持和一定的規(guī)模效應(yīng)；三是以三一重工為代表的民營(yíng)重工企業(yè)，具有強(qiáng)大的后發(fā)優(yōu)勢(shì)?！　〗刂沟?004年年底，我國(guó)大型客車(chē)生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了71家，年生產(chǎn)能力超過(guò)了10萬(wàn)輛，生產(chǎn)壁壘低但市場(chǎng)壁壘高，市場(chǎng)已經(jīng)非常成熟，競(jìng)爭(zhēng)也相當(dāng)激烈（圖表1）?！薄　∪欢?，客車(chē)行業(yè)和三一集團(tuán)原先的重型機(jī)械制造行業(yè)差別相當(dāng)大?！蓖瑫r(shí)。據(jù)悉，該公司今年將利用設(shè)在印度等國(guó)外的分公司，大力開(kāi)拓中東、北非、東南亞等市場(chǎng)。易美:崩盤(pán)殃及熊貓 而因?yàn)榻枧婆c馬志平多重身份的關(guān)系，易美與熊貓成為一對(duì)從品牌影響到資金關(guān)系都不可分割的難兄難弟，兩者像一個(gè)繩上的蚱蜢，一榮俱榮、一損俱損。　　從2002年至2003年的風(fēng)光到2004年的陡然倒下，易美的崩盤(pán)，不僅宣告國(guó)產(chǎn)手機(jī)的“易美”模式覆滅，同時(shí)也給曾經(jīng)的央視廣告標(biāo)王——熊貓電子以沉重的打擊，大大影響到了熊貓品牌的形象和聲譽(yù)?！　囊婚_(kāi)始，易美就沒(méi)有走技術(shù)之路，而是把通過(guò)高額的廣告和推廣費(fèi)用迅速提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，作為快速發(fā)家的“點(diǎn)金術(shù)”。　　資金被透支　　2002年底，易美聘請(qǐng)周訊出任易美通信代言人；并在當(dāng)時(shí)對(duì)外透露，2003年將投入超過(guò)1億元人民幣用于廣告宣傳，其中超過(guò)6000萬(wàn)元用于央視和各地電視廣告投放?！　≡谝酌涝瓉?lái)的第一大股東上海科技披露的公告中，截至2004年10月底，；1至10月，但凈利潤(rùn)卻為負(fù)1050萬(wàn)元?！　【瓦@樣，易美原本脆弱的資金鏈在奶水不足還瘋狂透支的情況下，悄然斷裂了。　　品牌缺乏控制 　　因?yàn)榻枧婆c馬志平多重身份的關(guān)系，易美與熊貓成為一對(duì)從品牌影響到資金關(guān)系都不可分割的難兄難弟，兩者像一個(gè)繩上的蚱蜢，一榮俱榮、一損俱損。在2004年下半年，易美由于資金鏈跟不上，內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)出了問(wèn)題，“熊貓易美”手機(jī)的售后服務(wù)及維修處于完全失控狀態(tài)，售后服務(wù)無(wú)人負(fù)責(zé)，甚至還出現(xiàn)特約維修點(diǎn)卷走消費(fèi)者數(shù)十臺(tái)手機(jī)神秘失蹤的事件，廣大用戶(hù)紛紛投訴。而熊貓易美和熊貓的其他手機(jī)品牌都是由江蘇天創(chuàng)總代理的，用的是同樣的銷(xiāo)售渠道，這使得熊貓移動(dòng)分銷(xiāo)渠道受影響很大。多米諾骨牌第二張倒下的可能就是熊貓?！蹦壳?，熊貓電子出于維護(hù)“熊貓”品牌形象的考慮，不得不咽下這枚苦果，開(kāi)始積極的采取補(bǔ)救措施，拿出專(zhuān)項(xiàng)基金同時(shí)接下了熊貓易美手機(jī)的全部售后服務(wù)?！　〉请S著2004年手機(jī)行業(yè)的市場(chǎng)成熟化和競(jìng)爭(zhēng)加劇，這種銷(xiāo)售代理制的致命弱點(diǎn)就顯現(xiàn)出來(lái)：廠(chǎng)家對(duì)產(chǎn)品的信息流、物流和市場(chǎng)終端的控制很弱，并且代理商往往熱衷于產(chǎn)品銷(xiāo)售，對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)和信息反饋等表現(xiàn)的并不積極。31 / 31