【正文】 略管理理論 　　公司目標是否量化，以及是否得到較好宣傳 　　各層管理人員是否都有效制定計劃 　　管理者是否很好的進行了授權 　　企業(yè)的組織結構是否適當 　　工作崗位任務是否被清楚地規(guī)定和說明 　　員工士氣是否高昂 　　雇員調動和缺勤率是否高 　　企業(yè)的獎勵和控制機制是否有效 　　市場營銷 　　是否對市場進行了細分 　　企業(yè)在市場競爭中是否進行了合理定位 　　企業(yè)地市場份額是否在擴大 　　目前地分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟 　　企業(yè)是否擁有有效的銷售組織 　　公司是否進行市場調研 　　產(chǎn)品質量和用戶服務是否良好 　　公司的產(chǎn)品和服務的定價是否適當 　　公司是否具有有效的促銷、廣告和公共宣傳策略 　　市場營銷計劃和預算是否有效？ 　　1企業(yè)營銷經(jīng)理是否受過足夠的培訓和擁有足夠的經(jīng)驗 　　財務會計 　　財務比率分析表明企業(yè)的財務優(yōu)勢和弱點是什么 　　是否可以籌集到所需要的短期資金 　　是否可以通過借債或發(fā)行股票而籌集到所需要的長期資金 　　是否有足夠的流動資金 　　企業(yè)的資金預算程序是否有效 　　企業(yè)的股息分配政策是否合理 　　與投資者和股東是否有良好的關系 　　財務管理者是否有豐富的經(jīng)驗和受過良好的培訓 　　生產(chǎn)運作 　　原材料、零部件的供應是否可靠、合理 　　設施、設備、機器及辦公場所是否處于良好狀況 　　庫存控制政策與程序是否有效 　　質量控制政策與程序是否有效 　　設施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求 　　企業(yè)是否擁有足夠的技術能力 　　企業(yè)研發(fā) 　　公司是否擁有充足的研發(fā)設施 　　利用外部研究與開發(fā)公司是否經(jīng)濟 　　企業(yè)的研究開發(fā)人員是否勝任 　　研究與開發(fā)資源是否得到有效配置 　　是否有足夠的管理信息與計算機系統(tǒng) 　　研發(fā)部門與其它部門的溝通是否有效 　　當前的產(chǎn)品在技術上是否有競爭力 　　計算機信息系統(tǒng) 　　公司的所有管理者是否都利用信息系統(tǒng)進行決策 　　企業(yè)中是否有信息主管或信息系統(tǒng)經(jīng)理職位 　　信息系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)是否定期更新 　　各功能領域中的管理者是否都向信息系統(tǒng)輸入信息 　　是否有進入企業(yè)信息系統(tǒng)的有效口令 　　企業(yè)的戰(zhàn)略制定者是否熟悉競爭公司的信息系統(tǒng) 　　信息系統(tǒng)是否便于使用 　　信息系統(tǒng)的所有使用者是否都了解信息可以給公司帶來的競爭優(yōu)勢 　　是否為信息系統(tǒng)使用者提供了計算機培訓 　　公司的信息系統(tǒng)在內容和使用的方便性上是否在不斷改進 　　長期目標 　　長期目標指人們期望通過實行特定戰(zhàn)略而達到的結果。每項目標都應當有實現(xiàn)時間表。長期目標是度量管理績效的重要標準。 各層級組織的不同績效度量標準圖 組織層次 年終獎或業(yè)績獎發(fā)放依據(jù) 公司級 長期目標占75%　年度目標占25% 分公司級 長期目標占50%　年度目標占50% 功能部門級 長期目標占25%　年度目標占75% 　　明確地陳述和宣傳經(jīng)營目標對于企業(yè)的成功至關重要。經(jīng)營目標突出了企業(yè)的的經(jīng)營重點并激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)任務而努力工作，還為個人、群體、部門、分公司及整個企業(yè)的業(yè)績評價提供了標準。成功很少是偶然得到的，它是為實現(xiàn)特定目標而努力工作的結果。 　　靠主觀意愿進行管理做你自己的事，你知道如何能做的更好。綜合的戰(zhàn)略制定框架共分為三個階段，分別應用不同的方法完成不同的任務，分別介紹如下： 　　第一階段是信息輸入階段，包括EFE 矩陣；IFE矩陣和競爭態(tài)勢矩陣 　　第二階段是匹配階段，此階段通過將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可備選戰(zhàn)略的制定。開展廣泛的調查研究，有利于認清企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動與所處環(huán)境中各種因素的影響，正確處理企業(yè)與這些因素的關系，并使企業(yè)的資源能力適應市場發(fā)展變化的要求。但不管怎樣，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價都應當從管理、營銷、財務會計、生產(chǎn)運作、研究開發(fā)、計算機信息系統(tǒng)等幾個方面開展工作，而且都應當與戰(zhàn)略制訂階段選擇的戰(zhàn)略相吻合。 組織變革屬于組織設計的范疇，是指對組織結構、組織關系、職權層次、指揮和信息系統(tǒng)所進行的調整和變革。 組織變革是一個不斷消除阻力的過程。 決策樹 決策樹一般都是自上而下的來生成的。 決策樹可以是二叉的，也可以是多叉的。 2) 計算量相對來說不是很大。 3) 當類別太多時，錯誤可能就會增加的比較快。 蒙特卡羅模擬因摩洛哥著名的賭場而得名。 最近，由美國佐治亞大學的費倫伯格博士作出的一份報告證明了最普遍用以產(chǎn)生隨機數(shù)串的計算機程序中有5個在用于一個簡單的模擬磁性晶體中原子行為的數(shù)學模型時出現(xiàn)錯誤(e)?？突鶊F體的研究表明組織層次的決策牽涉到許多管理者，最終的選擇基于這些管理者組成的聯(lián)合團隊。當目標模糊、不協(xié)調時，管理者在問題優(yōu)先性上也不一致。管理者之間進行相互溝通、交換觀點以收集信息和減少認識的模糊性。滿意意味著組織接受令人滿意的業(yè)績而不是最優(yōu)，以使它們能夠同時達到多個目標。問題主義方法意味著管理者關注眼前的環(huán)境并找出能迅速解決問題的方法。 卡耐基模式指出通過一個管理者聯(lián)合團隊建立認同是組織決策的主要部分，這在高層決策中尤其正確。然而，非程序化的決策需要磋商和沖突解決。這種理論的構成根據(jù)3個基本假設：1．人要生存，他的需要能夠影響他的行為。馬斯洛提出需要的5個層次如下： 1．生理需要，是個人生存的基本需要。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心。馬斯洛本人的著作中對需要層次論作了更多的探討。 16 赫茨伯格的雙因素理論 雙因素理論也稱激勵——保健因素理論，是美國的行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的。 50年代末期，美國心理學家赫茨伯格在企業(yè)調查中發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿意的因素大多與工作環(huán)境或工作關系有關。這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。他提出的保健因素相當于馬斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等較低級的需要；激勵因素則相當于受人尊敬的需要、自我實現(xiàn)的需要等較高級的需要。有人做了許多試驗，也未能證實這個理論。許多行為科學家認為，不論是有關工作環(huán)境的因素或工作內容的因素，都可能產(chǎn)生激勵作用，而不僅是使職工感到滿足，這取決于環(huán)境和職
工心理方面的許多條件。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。奧爾德弗需要論，簡稱為ERG需要理論。ERG理論認為需要次序并不一定如此嚴格，而是可以越級的，有時還可以有一個以上的需要。以弗洛伊德為代表的精神分析學派用釋夢、自由**等方法研究動機，他們往往將人們的行為歸于性和本能的動機，而且他們的研究方法和技術很難得出有代表性的結果、可重復性差、無法得出動機的強度。莫瑞提出了人的多種需要，并且編制了主題統(tǒng)覺測驗（Thematic APPerCePtion Test，TAT）進行測量。 麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。高成就需要者事業(yè)心強，有進取心，敢冒一定的風險，比較實際，大多是進取的現(xiàn)實主義者。對他們而言，當成敗可能性均等時，才是一種能從自身的奮斗中體驗成功的喜悅與滿足的最佳機會。他們喜歡具有競爭性和能體現(xiàn)較高地位的場合或情境，他們也會追求出色的成績，但他們這樣做并不象高成就需要的人那樣是為了個人的成就感，而是為了獲得地位和權力或與自己已具有的權力和地位相稱。高親和需要者渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解，他們對環(huán)境中的人際關系更為敏感。他對莫瑞的主題統(tǒng)覺測驗進行了修改，增強了其客觀化程度，并使之適合于團體施測。這一方法使得計分更為系統(tǒng)化和客觀化了，但是卻忽略了故事中的一些復雜特征。由此我們可以看出，麥克利蘭的貢獻不僅在于提出一個重要的動機理論，而且還在于發(fā)展了研究和測量動機的方法。麥克利蘭發(fā)現(xiàn)，在小企業(yè)的經(jīng)理人員和在企業(yè)中獨立負責一個部門的管理者中，高成就需要者往往會取得成功。如果一個大企業(yè)的經(jīng)理的權力需要與責任感和自我控制相結合，那么他就很有可能成功。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。愛德華?勞勒在美國的布朗大學獲學土學位，在加里福尼亞大學伯克利分校獲博士學位，曾在耶魯大學任教，以后在密歇根大學任心理學教授和社會研究所組織行為室主任。波特一勞勒斯望激勵理論是他們在1968年的《管理態(tài)度和成績》一書中提出來的。眾所周知的事實是，滿意將導致進一步的努力。由于一個人的成績，特別是非定量化的成績往往難于精確衡量，而工資、地位、提升等報酬的取得也包含多種因素的考慮，不完全取決于個人成績，所以在圖中用了一條曲折的線把成績與外在報酬聯(lián)系起來，表示二者并非直接的、必然的因果關系。是不是“內在報酬”與“外在報酬”就可以決定是否“滿足”呢？答案是否定的。如果他認為自己得到的報酬低于“所理解的公正報酬”，那么，即使事實上他得到的報酬量并不少，他也會感到不滿足，甚至失落，從而影響他以后的努力。 20期權的六要素法 期權的要素共有七項： ： ，稱作期貨買權(CALL)。 ，先收取買方所支付的權利金，當買方要求履約時，有義務依約履行，為防止有違約之虞，故賣方須繳交保證金。 (Exercise price 或 Strike Price)： 買賣方可自行挑選買權或賣權的執(zhí)行價格，若買方要求履約，則以此特定價格形成期貨的買進或賣出部位，因此不同的履約價形成各別的期權契約。早年于加拿大麥吉爾大學先后獲得學士及碩士學位，后于美國密執(zhí)安大學獲博士學位。 弗魯姆提出的期望理論的基礎是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。這是指調動一個人的積極性，激發(fā)出人的潛力的強度。人們總是希望通過一定的努力達到預期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認為目標太高，通過努力也不會有很好績效時，就失去了內在的動力，導致工作消極；第二，績效與獎勵的關系。人總是希望自己所獲得的獎勵能滿足自己某方面的需要。在激勵過程中，還要適當控制期望概率和實際概率，加強期望心理的疏導。 公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達到心理上的平衡。 　　　 0p／Ip=0h／Ih 　　其中：0p——自己對現(xiàn)在所獲報酬的感覺 　　　　　Oh——自己對過去所獲報酬的感覺 　　　　　Ip——自己對個人現(xiàn)在投入的感覺 　　　　　Ih——自己對個人過去投入的感覺 　　當上式為不等式時，也可能出現(xiàn)以下兩種情況： 　　(1) Op/Ip＜Oh／Ih 當出現(xiàn)這種情況時，人也會有不公平的感覺，這可能導致工作積極性下降。 我們看到，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身卻是一個相當復雜的問題，這主要是由于下面幾個原因： 第一，它與個人的主觀判斷有關。例如有人認為助學金應改為獎學金才合理，有人認為應平均分配才公平，也有人認為按經(jīng)濟困難程度分配才適當。最好是按工作成果的數(shù)量和質量，用明確、客觀、易于核實的標準來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其它的方法。 然而，公平理論對我們有著重要的啟示：首先，影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。他在心理學的學術觀點上屬于極端的行為主義者，其目標在于預測和控制人的行為而不去推測人的內部心理過程和狀態(tài)。因此，人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，根據(jù)這一原理，采用不同的強化方式和手段，可以達到有效激勵職工積極行為的目的。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不兼容的行為，從而削弱這種行為。以后，斯金納又將強 化理論進一步發(fā)展，并用于人的學習上，發(fā)明了程序教學法和教學機。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區(qū)分情況，采用不同的強化措施。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。一個人在實施了某種行為以后，即使是領導者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用Z如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重復發(fā)生的可能性就會減小以