【正文】 3年5月，他與二哥劉永行7天內(nèi)如旋風(fēng)般橫跨湖南、江西、湖北三省，一口氣兼并、收購(gòu)了4家國(guó)營(yíng)飼料廠，歸于“希望”旗下。 1995年，劉永好、劉永行兄弟再次進(jìn)行“明晰產(chǎn)權(quán)”的嘗試，將希望集團(tuán)的運(yùn)作中的絕大部分資產(chǎn)分為“東方希望”和“南方希望”兩大板塊，劉永好分管“南方希望”。私營(yíng)企業(yè)上市，這在中國(guó)大陸以前做夢(mèng)也不敢想。但劉永好堅(jiān)信自己?jiǎn)栃臒o(wú)愧：靠勞動(dòng)發(fā)財(cái)，靠誠(chéng)信賺錢(qián)，發(fā)展農(nóng)業(yè)，帶領(lǐng)農(nóng)民共同致富，沒(méi)有錯(cuò)！ 劉永好認(rèn)為，“希望”的事業(yè)正面臨新的機(jī)會(huì)，也許政策上、社會(huì)上的歧視、偏見(jiàn)還未完全消除，但那么困難的時(shí)期都過(guò)來(lái)了，現(xiàn)在何必還怨天尤人呢？ 6 家庭創(chuàng)業(yè)是最好的創(chuàng)業(yè)模式希望集團(tuán)是典型的家庭企業(yè)，因此，對(duì)于家庭企業(yè)的發(fā)展，劉永行無(wú)疑最有發(fā)言權(quán)。如果大家堅(jiān)持己見(jiàn)的話，最后就定不下來(lái)了，這就貽誤了企業(yè)的發(fā)展，我認(rèn)為這是一種智力的浪費(fèi)。中國(guó)現(xiàn)在這幾年出現(xiàn)貶低家庭企業(yè)的趨向，我覺(jué)得這是完全錯(cuò)誤的。如果你不能找到最優(yōu)秀的人才在最高位置上，那么企業(yè)的發(fā)展規(guī)模就要受到限制。在社會(huì)法制不健全，法制觀念淡薄，信用水平不高的前提下，會(huì)極大地增加中國(guó)企業(yè)的管理成本。以飼料工廠來(lái)說(shuō)，中國(guó)的飼料企業(yè)機(jī)械化的程度是高于美國(guó)的。第一，小型的生產(chǎn)資料沒(méi)人偷，所以不需要門(mén)衛(wèi)、保安；第二，就是偷了也賣不掉，也就是說(shuō)員工也不會(huì)偷；第三，他的交易是建立在合同基礎(chǔ)上，企業(yè)關(guān)系是建立在法律基礎(chǔ)上的?！?劉永行說(shuō)：“普遍的大型的上市公司從某種程度上它有很強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，但是它的體系龐大，對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)不如家族企業(yè)靈敏。同時(shí)我也感到，這就是我們中國(guó)的家族企業(yè)能夠迅速趕上去的一個(gè)重要理由。很多大企業(yè)都是由家庭創(chuàng)業(yè)模式成長(zhǎng)起來(lái)的。盡管相對(duì)來(lái)說(shuō)，確實(shí)存在市場(chǎng)疲軟的時(shí)期，但是，對(duì)于真正的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，永遠(yuǎn)沒(méi)有疲軟的市場(chǎng)。 有人勸他們不要再搞下去了，“連養(yǎng)鵪鶉的專業(yè)戶都沒(méi)有了，你們把這些小鵪鶉孵出來(lái)誰(shuí)來(lái)養(yǎng)？” 而他們認(rèn)定，只有疲軟的市場(chǎng)，沒(méi)有疲軟的產(chǎn)品。但在中國(guó)，對(duì)鵪鶉的養(yǎng)殖才剛剛開(kāi)始，技術(shù)上幾乎為零。 先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)帶來(lái)了新的轉(zhuǎn)機(jī)和希望。 到了1986年，劉家兄弟辦的育新良種場(chǎng)已年產(chǎn)鵪鶉15萬(wàn)只，產(chǎn)品除了供應(yīng)國(guó)內(nèi)16個(gè)省外，還批量銷往前蘇聯(lián)等國(guó)家和地區(qū)。這些已被國(guó)家科委鑒定驗(yàn)收，列入國(guó)家級(jí)“星火計(jì)劃”項(xiàng)目?！彼炎约嘿嶅X(qián)建立在別人能賺錢(qián)的基礎(chǔ)上，這是十分牢固、天長(zhǎng)地久的基礎(chǔ)。劉永行說(shuō)：“在貧困地區(qū)發(fā)展，雖然速度慢一些，但是為國(guó)家分了憂，我們的發(fā)展也得到了一種和諧的環(huán)境，這是利國(guó)利民自己也能賺錢(qián)的事。如今，希望集團(tuán)有限公司已投資1個(gè)億，建成了大別山信陽(yáng)希望飼料公司、西昌希望飼料公司等6家扶貧工廠。一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說(shuō)，用飼料業(yè)可以帶動(dòng)當(dāng)?shù)剡\(yùn)輸業(yè)、包裝業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)、肉類加工業(yè)的發(fā)展，使千千萬(wàn)萬(wàn)人過(guò)上好日子?？窃凇督?jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》和《中國(guó)證券報(bào)》上不足300字的公告，公開(kāi)了中國(guó)最大家庭企業(yè)的兩大秘密： “根據(jù)希望集團(tuán)董事會(huì)的決議，希望下設(shè)大陸、東方、華西、南方4個(gè)二級(jí)實(shí)業(yè)公司，分別由劉永言、劉永行、陳育新、劉永好負(fù)責(zé)。 在20世紀(jì)80年代的中國(guó)，新興家族企業(yè)大多在產(chǎn)權(quán)上模糊不清，它們以共同利益淹沒(méi)個(gè)人利益，親情紐帶往往高于資產(chǎn)紐帶。這時(shí)，兄弟間出現(xiàn)分歧：我提出要在全國(guó)各地辦飼料分廠；我大哥劉永言認(rèn)為我們應(yīng)按各自的價(jià)值觀和特長(zhǎng)進(jìn)行發(fā)展，由于他畢業(yè)于成都電子科大，是電子行業(yè)的專家，因此他要發(fā)展高科技；三弟劉永美則認(rèn)為要鞏固基地；四弟劉永好在全國(guó)知名度最高，是社會(huì)活動(dòng)家，他支持我的主張。直到今天，我一直認(rèn)為這次的兄弟分工是非常明智的決定。我和四弟一起工作，發(fā)展思路、點(diǎn)子也不盡相同，與其浪費(fèi)頭腦思維，不如人各一塊，分頭布點(diǎn)，搶奪發(fā)展佳機(jī)。但這一個(gè)個(gè)小家都還是在“希望”的大家庭之中。在1993年全國(guó)政協(xié)會(huì)議召開(kāi)之前傳來(lái)一個(gè)消息，本屆政協(xié)將吸納一批民營(yíng)企業(yè)家為政協(xié)委員，四川省決定安排劉氏兄弟的老三陳育新為委員代表。從此，劉氏家族的外部形象聚焦于劉永好身上。劉氏家族又進(jìn)入一個(gè)紅火時(shí)期。 其次是信息靈。 此外，政策很優(yōu)惠。 “遷都”是企業(yè)發(fā)展的需要，它將使企業(yè)走向一個(gè)更大的發(fā)展空間，置身于更加激烈的市場(chǎng)環(huán)境和更加強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，處于一種快速的信息氛圍中，可以說(shuō)，“遷都”是強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的一種強(qiáng)勢(shì)行為。第二，企業(yè)要有一定的規(guī)模?！?如果說(shuō)發(fā)展壯大的實(shí)力使民營(yíng)企業(yè)具備了“遷都”的條件，那么體制的靈活便使民營(yíng)企業(yè)的“遷都”成為可能?！?劉永行還認(rèn)為，企業(yè)搬遷新址的選擇，應(yīng)該是對(duì)信息密集、資金密集、技術(shù)密集的選擇。 隨著國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展壯大，更多的大公司的總部還會(huì)遷往上海、廣州、北京這樣的大都市，同時(shí)，一些區(qū)域性的中心城市也為一些發(fā)展中的公司總部看好。我們現(xiàn)在已經(jīng)開(kāi)始在上海招聘‘本土人’?！?看來(lái)企業(yè)“遷都”、入“鄉(xiāng)”不一定要隨“俗”，最重要的是，將企業(yè)的明顯優(yōu)勢(shì)——“本土”文化放在都市化的大背景下，以達(dá)到企業(yè)“遷都”的目的。隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)“遷都”這一現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越多。直到今天，我們沒(méi)有一次不說(shuō)到做到的。對(duì)于別人的高速發(fā)展，一夜暴富，我們從不羨慕；對(duì)大多數(shù)企業(yè)家言必多元化、知識(shí)經(jīng)濟(jì)，我們始終有清醒的頭腦。 劉永行說(shuō)：在與地方政府打交道中，一些私營(yíng)企業(yè)主要花一些錢(qián)去打點(diǎn)。據(jù)了解，“希望”從創(chuàng)業(yè)伊始，一直是用自有資金，沒(méi)有向國(guó)家貸過(guò)一分錢(qián)。從送來(lái)第一批原料到送完最后一批生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品后結(jié)賬，一般需一個(gè)星期至半個(gè)月時(shí)間，這就是我們以商譽(yù)作抵押來(lái)使用別人的資金。 （4）走艱苦之路，練好內(nèi)功 同是白手起家的私營(yíng)企業(yè)，“希望”為什么沒(méi)有出現(xiàn)像“巨人”、“三株”、“愛(ài)多”等那樣的失誤，以致企業(yè)一蹶不振，甚至于前功盡棄？ 劉永行說(shuō)：這個(gè)“訣竅”就是走艱苦的路，練好內(nèi)功，一步一步穩(wěn)著做。 史玉柱曾經(jīng)很紅火，和那些遭遇失敗的私營(yíng)企業(yè)家一樣，他們是突然抓住機(jī)遇暴發(fā)起來(lái)的，通過(guò)鋪天蓋地的宣傳，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。所以我還是那句話：辦企業(yè)要穩(wěn)健，穩(wěn)健就是發(fā)展。到現(xiàn)在為止，“希望”在全國(guó)130多個(gè)公司的總經(jīng)理全部是向社會(huì)招聘的。 市場(chǎng)疲軟實(shí)際上正是企業(yè)大練內(nèi)功的絕好時(shí)機(jī)，我希望市場(chǎng)疲軟能夠長(zhǎng)一點(diǎn)地持續(xù)下去。 如何利用企業(yè)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這是決定企業(yè)生死存亡的根本性問(wèn)題。 市場(chǎng)疲軟看上去是壞事，但壞事也會(huì)轉(zhuǎn)化為好事，你的企業(yè)能在這個(gè)時(shí)候背時(shí)不利，還能確立自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。 劉永行說(shuō)，2000年一季度，飼料市場(chǎng)非常好，他們比頭一年同期銷售增長(zhǎng)60％，這時(shí)候他告誡職工：“不要高興太早，因?yàn)槲覀兊母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是如此。而在這個(gè)時(shí)刻，劉永行則以守為攻，開(kāi)始了陣地戰(zhàn)。 針對(duì)一些民營(yíng)企業(yè)認(rèn)為，當(dāng)前市場(chǎng)低靡是擴(kuò)張的好機(jī)會(huì)，劉永行認(rèn)為，這仍是一種粗放行為；而希望集團(tuán)在一些企業(yè)搞資本擴(kuò)張時(shí)卻反過(guò)來(lái)抓管理、抓質(zhì)量、抓服務(wù)，正是順應(yīng)了國(guó)家調(diào)整結(jié)構(gòu)的大思路。 據(jù)介紹，目前已有200多家外資飼料企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，其中包括美國(guó)最大、年銷售額600億美元的超級(jí)糧食企業(yè)，一些公司的投資都在億元以上。否則到了2010年，外資企業(yè)吃透了中國(guó)國(guó)情，渡過(guò)了難關(guān)，資金實(shí)力和商譽(yù)均成上升趨勢(shì)，“希望”與之對(duì)抗要多付出幾倍的代價(jià)。我們不要為其財(cái)大氣粗所迷惑，初期競(jìng)爭(zhēng)時(shí)我們占有相對(duì)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗麄兗词咕揞~虧損也占領(lǐng)不了市場(chǎng)，而我們相對(duì)成本低可以打開(kāi)市場(chǎng)。這時(shí)，我們要實(shí)施同外資企業(yè)和跨國(guó)公司完全相反的謀略，我們的企業(yè)初期要適當(dāng)利潤(rùn)，通過(guò)三五年積累后在外資企業(yè)要利潤(rùn)時(shí)，我們開(kāi)始降低成本、降低價(jià)格搶市場(chǎng)。“希望”用幾個(gè)月時(shí)間便同成都正大公司打了平手，隨后，“正大”開(kāi)始對(duì)付他們，連續(xù)兩次每噸降價(jià)20元，而“希望”一下子降了140元，“正大”不敢再降，這就等于退出了四川省的市場(chǎng)。從1991年開(kāi)始，全國(guó)相繼有上千封來(lái)信要求“希望”去當(dāng)?shù)赝顿Y，這同“希望”渴望快速發(fā)展的要求不謀而合。這種風(fēng)險(xiǎn)靠什么去化解呢？從近兩年許多企業(yè)的失敗可以看出，失敗的原因不是產(chǎn)品不行，而是分裂式擴(kuò)張后，管理和干部跟不上。因?yàn)槿魏蔚貐^(qū)的政府領(lǐng)導(dǎo)都要發(fā)展經(jīng)濟(jì)，企業(yè)發(fā)展是絕對(duì)的，同領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系只是相對(duì)的，如何把企業(yè)的業(yè)績(jī)變?yōu)榈胤筋I(lǐng)導(dǎo)的政績(jī)，使二者形成互利關(guān)系，建立企業(yè)在社會(huì)生存上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這才是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)策略。因?yàn)槿绻蠹叶疾恢v商譽(yù)，而我們大講特講，我們便鶴立雞群。企業(yè)家同資本家、企業(yè)管理者是有區(qū)別的，有創(chuàng)業(yè)者不一定是企業(yè)家，他只不過(guò)抓住了一個(gè)暴富的機(jī)會(huì)，并不能把它做下去。他說(shuō)：“希望集團(tuán)是依靠飼料做起來(lái)的，現(xiàn)在還在做，以前在‘雙軌制’的條件下有很多倒買(mǎi)倒賣的機(jī)會(huì)，我們都沒(méi)有做；房地產(chǎn)熱時(shí)，證券熱時(shí)，我們也有很多機(jī)會(huì)，我們都沒(méi)有做。劉永好的飼料事業(yè)被人戲稱為“從雞屁股里摳錢(qián)”的行業(yè)，而他對(duì)于廣告的投入?yún)s是大手筆。 眾所周知，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，農(nóng)產(chǎn)品與飼料業(yè)都漸趨微利化，1999年全國(guó)有1．3萬(wàn)家飼料廠虧損，2000多家倒閉。從李超人身上，劉永好明白了適時(shí)抓住機(jī)會(huì)搞多元化將會(huì)使資本迅速擴(kuò)張。 按照劉永好的“三種經(jīng)營(yíng)”模式，他為自己的產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一個(gè)飛機(jī)的形象：“新希望”的總部是這架飛機(jī)的頭，確定方向和實(shí)施決策；飼料業(yè)是這架飛機(jī)的身子，處于主要產(chǎn)業(yè)的位置；金融是飛機(jī)的左翼，房地產(chǎn)是飛機(jī)的右翼，而正在初步踏入的高科技等領(lǐng)域是尾翼———即使失敗了，也對(duì)全局損傷不大。他認(rèn)為經(jīng)營(yíng)好品牌是做好企業(yè)的保證，而要做好品牌，必須充分具備質(zhì)量、服務(wù)、宣傳意識(shí)，保護(hù)好品牌的含金量。 （3）順潮流而動(dòng)，超前半步 劉永好做企業(yè)的指導(dǎo)思想是“順潮流而動(dòng)，超前半步”。是咬定青山，一門(mén)心思地發(fā)展主業(yè)，還是眼觀六路，瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)靈活出擊，不僅理論界對(duì)此意見(jiàn)不一，不少上市公司也是舉棋不定。我們是民生銀行主要的股東，同時(shí)我們也是正在建設(shè)的中國(guó)民生保險(xiǎn)的主要的股東。這是一個(gè)占地418畝的40萬(wàn)到50萬(wàn)平方米小區(qū)，經(jīng)過(guò)了兩年的發(fā)展，現(xiàn)在進(jìn)入一個(gè)良性的軌道。但是由于我們的規(guī)模大，所以說(shuō)總體利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀。李嘉誠(chéng)因?yàn)樗畛跏亲鏊芰匣ǖ?，后?lái)他適時(shí)地抓住一些機(jī)會(huì)，進(jìn)入了碼頭港口貨柜以及房地產(chǎn)，后來(lái)也進(jìn)入信息業(yè)等新興的行業(yè)，并且每做一項(xiàng)他都做成，“新希望”在做這些投資的時(shí)候，實(shí)際上也在做著類似的嘗試。過(guò)了一段時(shí)間，大家又說(shuō)多元化是萬(wàn)惡之源，之所以企業(yè)垮掉，就是做多元化。而現(xiàn)階段，我國(guó)市場(chǎng)還不夠規(guī)范，專業(yè)化的程度還不是很強(qiáng)。誰(shuí)先抓住這些機(jī)會(huì)，誰(shuí)就有可能取得一個(gè)超常的發(fā)展。而我們覺(jué)得，新希望經(jīng)過(guò)了十幾年的發(fā)展，已經(jīng)奠定了良好的基礎(chǔ)，也就是說(shuō)我們?nèi)瞬诺幕A(chǔ)，品牌的基礎(chǔ)、資金實(shí)力基礎(chǔ)，以及市場(chǎng)運(yùn)作能力的基礎(chǔ)，再加上一個(gè)良好的心態(tài)。劉永好的角色也發(fā)生了改變，從原來(lái)是直接的管理者，變?yōu)楝F(xiàn)在主要是負(fù)責(zé)一些投資的決策人。此外，“新希望”又圍繞農(nóng)產(chǎn)業(yè)積極拓展國(guó)際市場(chǎng)?！靶孪Ｍ痹谖瘍?nèi)瑞拉投資現(xiàn)代農(nóng)場(chǎng)，將是我們進(jìn)軍南美市場(chǎng)的一個(gè)“橋頭堡”。劉永好強(qiáng)調(diào)，“新希望”所作出的每一項(xiàng)重大投資都是十分慎重的，充分論證了風(fēng)險(xiǎn)和盈利水平，相信今后能給股東帶來(lái)穩(wěn)定的、良好的投資收益。這是繼2000年對(duì)成都化工廠已建成的1萬(wàn)噸高純鉀裝置及相關(guān)業(yè)務(wù)重組后的又一個(gè)重大建設(shè)項(xiàng)目。 劉永好指出，加入WTO對(duì)養(yǎng)殖業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)好機(jī)會(huì)。 劉永好反復(fù)強(qiáng)調(diào)，雖然“新希望”公司曾涉足一些主業(yè)外的產(chǎn)業(yè)，但“新希望”始終堅(jiān)持的做大做好農(nóng)產(chǎn)業(yè)的方向沒(méi)有變，堅(jiān)持“農(nóng)”字號(hào)特色不會(huì)丟。”《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》中的這段話，端端正正地貼在希望集團(tuán)辦公室。因?yàn)?，劉永行深知，在紀(jì)律面前必須人人平等，他自己也必須遵守，否則就無(wú)法讓他人信服。飼料剛稱好，就被劉永行發(fā)現(xiàn)。 在新希望集團(tuán)里，企業(yè)沒(méi)有特殊員工，也沒(méi)有特殊的老總，在制度面前人人平等。他不喜歡參加很多的宴會(huì)，覺(jué)得在食堂或家里吃飯比較親切、溫馨。集團(tuán)制訂了總經(jīng)理行為準(zhǔn)則，規(guī)定了“總經(jīng)理30個(gè)不準(zhǔn)”。 劉永好說(shuō)，處罰只是手段，提高執(zhí)行制度的自覺(jué)性，管理上臺(tái)階才是目的。 新希望集團(tuán)是一個(gè)萬(wàn)人無(wú)煙企業(yè)，最初規(guī)定員工不能吸煙，主要是從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的安全考慮，后來(lái)把它引申為所有“新希望”的員工一律不許吸煙，不僅保護(hù)了員工的健康，有利于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)事故的防范，而且有利于形成清潔明麗的工作環(huán)境。就是每一個(gè)細(xì)節(jié)都要強(qiáng)，總起來(lái)既強(qiáng)又大。這樣練內(nèi)功，從外延發(fā)展調(diào)整到內(nèi)在的發(fā)展。我們假定技術(shù)趨同化，就像彩電業(yè)，長(zhǎng)虹不錯(cuò)，康佳也差不多，市場(chǎng)營(yíng)銷靠最后的成本。需不需要組織龐大的營(yíng)銷隊(duì)伍，基本不需要。關(guān)鍵就在成本，讓了利還有利潤(rùn)，企業(yè)就掙錢(qián)。成本體現(xiàn)什么，就是效率，一個(gè)是投資效率，資金效率，自己投了多少資，一年賺多少，現(xiàn)金流量，資金的利潤(rùn)有多少，折舊費(fèi)是多少，能不能降低成本，這就可以告訴你。 如何提高效率，這是一個(gè)無(wú)數(shù)企業(yè)家都在思考的問(wèn)題，對(duì)此，劉永行也有他獨(dú)到的觀點(diǎn)。我們希望集團(tuán)每噸飼料成本平均水平是50元，我們花了很大力氣，工資比人家低十幾二十倍，但是我們的成本相當(dāng)。另外，國(guó)外企業(yè)的廠長(zhǎng)，一個(gè)人做了多種工作。所以說(shuō)，往后最重要的是人力效率。古人說(shuō)，“生于憂患，死于安樂(lè)”、“人無(wú)遠(yuǎn)慮、必有近憂”，說(shuō)的就是危機(jī)存在的客觀性和危機(jī)意識(shí)的重要性?，F(xiàn)在，國(guó)外大企業(yè)都專門(mén)有人研究危機(jī)，在危機(jī)沒(méi)有出現(xiàn)以前確定危機(jī)對(duì)策，可見(jiàn)危機(jī)意識(shí)及應(yīng)對(duì)危機(jī)已成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存的重要課題。資金危機(jī)意識(shí)的缺乏，使巨人集團(tuán)摔了個(gè)大跟頭，這對(duì)我們理解劉永行的危機(jī)意識(shí)很有啟迪。 劉永行曾撰寫(xiě)過(guò)一篇文章，標(biāo)題為《慣性思維與變革創(chuàng)新》。現(xiàn)在的管理、工作標(biāo)準(zhǔn)，要逐步完善，同時(shí)也要準(zhǔn)備打破它，這就叫變革、創(chuàng)新。成熟后就要徹底打破。形成規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，就是打破原來(lái)的慣性。這時(shí)候我們只有給他們一些壓力，促使他們解決。李嘉誠(chéng)曾說(shuō)過(guò)，員工的建議，他都會(huì)支持，我們集團(tuán)也是這種態(tài)度，所以，優(yōu)秀的、成功的企業(yè)都有一致之處。我們還必須運(yùn)用科學(xué)的方法，大膽立論、小心求證。企業(yè)家的命運(yùn)已經(jīng)和企業(yè)連在一起?！爱?dāng)然，”劉永行說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)無(wú)定式，做決定也無(wú)定式。古森，他僅用一年時(shí)間便把虧損幾十億美元的日產(chǎn)復(fù)活過(guò)來(lái)并贏利27億美元。作為獨(dú)裁者的企業(yè)家也必須是一位這般優(yōu)秀的人。 成都希望集團(tuán)主要是以生產(chǎn)飼料、飲料機(jī)械和肉食品為主。他們嚴(yán)格控制進(jìn)貨渠道，堅(jiān)持做到對(duì)原料購(gòu)進(jìn)，先檢驗(yàn)后購(gòu)進(jìn)，非優(yōu)質(zhì)絕不要，并勤進(jìn)少買(mǎi)，保證料鮮質(zhì)穩(wěn)，而且經(jīng)過(guò)全部仔細(xì)檢查，測(cè)試合格后方能入庫(kù)。為了向用戶提供最及時(shí)的服務(wù)，他們花費(fèi)數(shù)百萬(wàn)元在許多大中城市設(shè)立了銷售辦事處和售后服務(wù)點(diǎn)，對(duì)于通過(guò)巡訪、書(shū)面、電話、廣告征求的用戶意見(jiàn)，及時(shí)歸納、分析，加以改進(jìn)。隨后，我們又籌資高薪聘請(qǐng)了30多位動(dòng)物營(yíng)養(yǎng)學(xué)家聯(lián)手攻關(guān)。 在此基礎(chǔ)上，結(jié)合我國(guó)飼料生產(chǎn)的原料及養(yǎng)殖業(yè)的現(xiàn)狀，他們篩選出30多個(gè)配方，經(jīng)過(guò)反復(fù)試驗(yàn)，于1989年4月率先在全國(guó)研究成功具有國(guó)際水準(zhǔn)，能與洋