【正文】 在每個人身上造就嗎？還是只有一些人天生就在他們身體中擁有創(chuàng)造性的火花？答案是盡管一些人天生就是較好的領導者，或者更具有創(chuàng)造性，但是每個人在體內(nèi)都有創(chuàng)造性的能力。雖然這種行為是非法的，但是這些游客仍就把它作為紀念品帶走。為了檢查你的創(chuàng)新水平，請試著回答與你的組織有關的這些問題： Q 問題極其不同意一般不同意一般同意極其同意得分1234　1. 每個人都知道組織的整體目標和方向　2. 新觀點得到鼓勵和試行　3. 我們經(jīng)常進行自由討論或者其他創(chuàng)造性的討論會　4. 人們在創(chuàng)造力和創(chuàng)新方面得到了培訓　5. 人們因具有創(chuàng)造力而得到了表揚和獎賞　6. 我們從我們領域之外自由地復制和采用好的觀點 7. 我們從不同的部門選拔人員組成一些團隊來解決具體的問題　8. 當我們著手解決一個問題的時候，我們會提出大量的觀點，然后從中選擇一個或兩個試行　9. 在一種新產(chǎn)品工藝投入運行前，我們經(jīng)常建造模型或者進行測試來快速檢驗一種新觀點　10. 在解決一個部門的問題時我們常常需要來自其他部門的思想和幫助　11. 我們對當前即將報廢或更新?lián)Q代的產(chǎn)品和工序進行確認　12. 我們對包括引進新產(chǎn)品和新工序在內(nèi)的創(chuàng)新設定目標　13. 我們對來自外部的觀點持“不是在這里發(fā)明”的態(tài)度　14. 人們由于害怕失敗而不愿意去冒太多的風險 15 .老板的意見占有最大的權(quán)重　16. 我們過于忙于修補今天的問題而不能花費大量的時間對未來進行思考　17. 如果新觀點不在預算之中，那么它們不大可能得到執(zhí)行 前12個問題為正的分數(shù)，后5個問題為負的分數(shù)。 25～32分：有一個良好的創(chuàng)新氣氛，新觀點會受到歡迎，但是仍然有提高的空間。這可能是危險的，需要實施一項重大的計劃。如果為創(chuàng)新而進行組織和結(jié)構(gòu)設計被認為是需要優(yōu)先考慮的事情，那么每一個管理團隊都可以采用它。 鞋店的混亂 在一個小鎮(zhèn)里有四家鞋店，它們銷售同樣的型號，都擁有相似的一系列鞋子。W 對于企業(yè)的管理者來說，他們很自然地會把注意力集中在提高效率和精簡當前的工序上，因為很顯然“我們可以把工作做得更好”。如果你制造密紋唱盤，那么你把多少時間用在改進質(zhì)量上并不重要，因為激光唱盤會使你破產(chǎn)。 把我們正在做的工作做得更好是不夠的，領導必須要把這一點向周圍的人傳達下去。 描繪愿景 橫向領導者要把大量時間用于描繪出一副景象，說明組織正在朝什么目標發(fā)展。他用流暢的語言作了關于“陽光普照的高地”的演講，對于當時人們正在經(jīng)歷的苦難來說，這無異于是一種鼓勵。愿景的陳述要簡短而又鼓舞人心。醫(yī)藥行業(yè)的巨人格拉斯哥 　使命的四要素 為了執(zhí)行公司的使命，你需要考慮四個要素。文化定義了組織的類型——它如何開展工作。愿景和使命經(jīng)常是相似的，一些組織只有一種陳述而不是兩種。當肯尼迪總統(tǒng)在1961年制定著名的登月目標時，他用了一句簡單的話來進行闡述：“我認為我們的民族應該在這個十年結(jié)束之前，致力于讓一個人在月球上著陸并使他安全返回地球。如果你能做到這一點，那么你的組織就會得到三個大的收獲： 首先，人們會分享同一個目標，有同甘共苦的感覺。由于他們了解他們正在前進的目標和方向，因此可以相信他們能夠掌好自己的舵，并找到實現(xiàn)目標的最好辦法。公司的重要價值、信息和戰(zhàn)略目標就源于愿景——在長時期的奮斗歷程中愿景將得到實現(xiàn)。當然，這會是他們與他們的團隊領導談話的一部分。 ●增加三個新的戰(zhàn)略合作伙伴。 ●應該注意的是目標并沒有對如何達到目的作出具體說明——這將會留給那些將要完成這些目標的團隊來解決。　愿景分解為目標和衡量標準的流程圖 戰(zhàn)略目標的制定，以及從戰(zhàn)略目標中逐級分解出的部門目標和個人目標在絕大多數(shù)大型組織中得到了良好的理解與執(zhí)行。 傳達 僅僅描繪這幅景象是遠遠不夠的。橫向領導者們會花費時間來會見員工，尤其是新招聘進來的人。韋斯特（Alfred West），金融服務公司SEI投資公司的創(chuàng)建者和首席執(zhí)行官，該公司為互助基金和銀行信托提供內(nèi)勤服務。我們大量地傳達著愿景和戰(zhàn)略，持續(xù)不斷地強化著文化。當他們?nèi)狈记苫蛐判臅r，你需要指導他們，并完全針對他們所面臨的問題進行一次談話來鼓舞他們。勞韋爾奇（Jack Welch）是一位強硬的公司愿景擁護者。（韋爾奇，2001年） 韋爾奇還深切地知道傳達在培育一種創(chuàng)新文化中的重要性。我嘗試成為一塊海綿，吸收并思考每一種好的觀點?！?（韋爾奇，2001年） 設定和傳達愿景內(nèi)容摘要 ● ● 描述組織將要實現(xiàn)的目標，使利益能夠被看得到。 ● 對愿景和由此產(chǎn)生的信息和戰(zhàn)略目標進行傳達。 ● 用電子郵件和企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)來進行不受拘束的雙向交流。為了給人留下最好的印象，并使每個問題能夠得到正確答案的可能性最大，她給孩子們下了什么樣的命令呢？ 第一部分讓愿景成為現(xiàn)實微軟最好的資產(chǎn)是人的想象力。要把人們轉(zhuǎn)變成為急于尋找新機會的企業(yè)家，首先你必須對他們進行授權(quán)（empower）。他們需要在跨部門的團隊中工作，這樣他們就能創(chuàng)造并實施可以跨部門起作用的方案。他們的自由程度和他們的責任必須相互協(xié)調(diào)。通過給予他們信任、支持和信心，你才能授權(quán)他們?nèi)プ龈卮蟮氖虑?。范領導者的工作是鼓舞人們并使他們釋放出這種火花。在經(jīng)過授權(quán)的組織里，這些問題會被遇到問題的第一位員工解決。這會有風險，但是它帶來的回報卻是一個更敏捷、更有效、更有創(chuàng)造性和更富有活力的工作方式。很自然，人們更喜歡停留在令他們感到舒適的領域里，而不愿去冒令人尷尬或者代價高昂的失敗的風險。你必須讓他們相信他們不會因為冒險、有價值的失敗和未獲成功的大膽嘗試而受到懲罰。見多識廣的人不懼怕變化。你從最好的打算開始著手，但是隨后而來的不得不現(xiàn)時處理的急發(fā)事件會使你心煩意亂。不管今天救火的壓力有多大，都會把注意力集中在愿景上，集中在促使戰(zhàn)略變化的發(fā)生上，這是橫向領導者的特點。人們總是太容易受到迷惑，把大量的時間優(yōu)先用于當前的事情上，而不關心戰(zhàn)略上的事情。它們可能看起來像傳統(tǒng)領導者的特點，但是橫向領導者會冒險忽略它們。 “可逆性的概念對于一個企業(yè)的成功來說是一個極其重要的因素?！爸贫ㄓ媱滲加譯者注總是一個明智的決策，但是為數(shù)眾多的企業(yè)家甚至不會考慮它”。進入電信行業(yè)后，他們剛好遇到非常殘酷的市場低迷，已經(jīng)建立的公司受到了重創(chuàng)，像馬可尼這樣新進入的公司則受到了毀滅性的打擊，馬可尼再也沒有恢復過來。他做了精心準備。他會使用他們的技巧和創(chuàng)造力來解決問題。按照民族和組織的文化與風格，可以通過多種方式做到這一點。一般認為，為他們觀點的產(chǎn)生設立一個最后期限會有助于他們的觀點的產(chǎn)生。還發(fā)現(xiàn)人們在時間壓力下，只有在領導者能夠鼓舞他們，使他們覺得是在完成“一項使命”的情況下才會具有創(chuàng)造力。此項研究的作者發(fā)現(xiàn)，當人們追求現(xiàn)實的目標并有時間來實現(xiàn)這些目標時會出現(xiàn)最好的結(jié)果?；萜眨℉ewlettPackard）有著相似的政策。它是領導者在組織文化建設中的一項內(nèi)容。但是僅僅鼓勵創(chuàng)新還是不夠的。創(chuàng)造性的領導者會通過榜樣來進行領導。 ● 不管日常的所有干擾如何，把注意力集中在關鍵的戰(zhàn)略目標上。 ● 灌木叢火災 加利福尼亞州洛斯阿爾托斯市希爾斯郡大火區(qū)的政府官員們面臨著一個嚴重的問題，即城鎮(zhèn)周圍山坡上的灌木叢大火。我們不是在360度的范圍內(nèi)自由的觀看，而是把我們的視野限制在一個很窄的通道里。 阿爾伯特然后玻璃隔板被小心翼翼地移開后，所有的魚都能在缸中游動，但是白斑狗魚沒有再攻擊或者掠食這些小魚。每次處理一個問題時，我們都會把我們積累的經(jīng)驗和培訓施加在這個問題上。阿梅斯（Charles Ames）所說，“盲目地遵循在其他地方起作用的組織概念肯定是一種浪費人才和帶來糟糕結(jié)果的方法”。這個定義意味著地球位于宇宙的中心——這在當時是盛行的觀點。 地球是宇宙中心的觀點是如此深的融入傳統(tǒng)文明，以致于很難用別的觀點來取代它。 另一個關于如何定義限制發(fā)展的假設的例子是原子。 人們越有經(jīng)驗，了解越多，就越有可能對結(jié)果進行假設。專家們對此想法都冷嘲熱諷。馬可尼和專家們并不知道，在地球周圍有一個帶正電的大氣層，即電離層，電離層會反射無線電信號。福特（Henry Ford）是一個偉大的實業(yè)家，當需要他是一個獨裁的、傳統(tǒng)的領導者時，他就是一個獨裁的、傳統(tǒng)的領導者；當需要他是一個振奮人心的橫向領導者時，他就是一個振奮人心的橫向領導者。福特沒有雇傭他。我們一邊收集基本規(guī)則、假設和經(jīng)驗以及聽取別人的意見，一邊建造這些墻。這道防線被稱做馬其諾防線（Maginot Line，以法國作戰(zhàn)部長M閃電戰(zhàn)利用了摩托化的裝備甲師和傘兵部隊。美國軍隊在越南遇到困難的原因之一，就是這些將軍們打仗時好像是在朝鮮打仗（在朝鮮他們中的許多人學到了經(jīng)驗）。 質(zhì)疑假設意味著對我們想當然的日常事物提出疑問。波音位于西雅圖的幻影工作室（Phantom Works）的高級研究與開發(fā)人員正在努力請求一位俄羅斯科學家為其效力，這位俄羅斯科學家宣稱他已經(jīng)開發(fā)出了反重力設備（簡氏防務周刊，2002年7月29日）時間會說明這是一項重大的突破，還是一項錯誤的希望，但是你不得不佩服波音的人們，他們?yōu)橘|(zhì)疑他們非?；镜募僭O做好了準備。微軟以其90%的桌面應用軟件市場份額有著無與倫比的強大的市場地位，它控制著分銷、轉(zhuǎn)售和零售渠道。這種新鮮的方法起了作用，網(wǎng)景導航者成為瀏覽器市場中的領先者。網(wǎng)景公司失去了它在瀏覽器市場的領先地位，成為一家互聯(lián)網(wǎng)接入和公開軟件提供商。如果你面對一個擁有一支7英尺長矛的巨人，那么你使用一支4英尺的長矛是沒有用的。如果你的企業(yè)擁有很強的實力，那么你將陷入成功可能造成的所有假設之中。耐特（Phil Knight）是耐克公司的首席執(zhí)行官，該公司在運動鞋市場中占據(jù)著統(tǒng)治地位。 ● 為了發(fā)現(xiàn)和質(zhì)疑這些假設，要對大量的基本問題進行提問。 ●考慮專家和專業(yè)人員的建議，然后考慮從相反的方向去做。他宣稱比空氣重的物體是完全不可能飛行的。他警告說，高速行駛的列車會因為缺乏空氣而使乘客們窒息。范佩皮斯（Samuel Pepys，1633～1703），英國杰出的作家，在看了莎士比亞的戲劇后寫下了以下的評論。” 查理斯他發(fā)現(xiàn)了阿爾發(fā)粒子，發(fā)展了原子結(jié)構(gòu)的核理論。絕對溫度的開氏溫標就是以他的名字命名的。G華納（H M Warner）問了一個這樣的問題：“到底誰想聽到演員們說話呢？” 歐文愛因斯坦博士（Dr Albert Einstein）在1932年說：“沒有任何跡象表明可以獲得核能”。拉姆伯特（Rex Lambert）在1936年這樣寫道：“電視不會在你的生命或我的生命中有什么影響”。伍利爵士（Sir Richard Woolley）是英國皇家天文學家，他在1956年宣稱：“太空旅行都是些廢話”。愛潑斯坦（Brian Epstein）說：“我們不喜歡你們這些男孩的嗓音。它是由白癡來演唱、寫詞和表演的”。蓋茨（Bill Gates）在1981年說：“640K應該對任何人都已經(jīng)足夠了”。 詹姆斯急于得出結(jié)論并快速作出決定看起來好像挺果斷。這位新任副總裁在下一個月的經(jīng)理會議上表達了他的觀點，認為他們問了一個錯誤的問題。我們從事的不是鋼筆業(yè)務，而是禮物業(yè)務。你必須要像一位顧問或者是一位新雇員第一天在公司上班一樣，對企業(yè)的各個方面都進行提問。如果你在不同的時間向不同的人提問同一個問題，你就會得到不同的回答——這些回答能夠提供與變化有關的線索。格魯夫（Andy Grove）和戈登為了使他們像一支新任命的團隊一樣進行思考，格魯夫和摩爾從思想上解雇了自己。 對其他每個人都認為正確的事情提出疑問是很重要的，比如不可能打破的規(guī)則，從來沒有人質(zhì)疑過的固定參數(shù)。如果蘋果能夠落向地面，那為什么月亮不落到地面來呢？為什么會有潮起潮落呢？通過問這些具有探索性的問題，牛頓得出了他的萬有引力定律和運動定律。查理斯他想象出了一種完全不同的視角來看待這個世界。一個兒童在學校的時間大部分被用于對知識的吸收、鞏固和測試上。庫倫想到了超市。我們應該對一切事物進行提問，對企業(yè)中每一種受歡迎的假設、每一條規(guī)則和每一種方法進行提問。每個人都被鼓勵去問事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。 大部分人只問一兩個問題就急于直接得出結(jié)論。只有通過堅持不斷地問一個又一個問題，我們才能徹底地研究形勢，找到更多的解決方法和更多具有創(chuàng)造性的解決方案。我們?nèi)绾蝿?chuàng)造一種新產(chǎn)品，它可以給予顧客兩倍的價值？ ●我們?nèi)绾握衅傅阶詈玫膯T工呢？ ●我們?nèi)绾伟殉杀净A降低25%呢？ ● 當你研究一種形勢或者一個問題的時候，一系列與“為什么”有關的問題會很有啟發(fā)意義。 為什么他們要洗發(fā)？ 為了使頭發(fā)看起來干凈。這會產(chǎn)生許多自由回答的問題，如： 我們?nèi)绾蜗蛉藗儽砻魑覀兊漠a(chǎn)品會讓他們感覺良好和看起來富有吸引力？ 這條信息的目標是誰？ 等等。 ●他們是糟糕的聽眾。 ●他們永遠不會承認他們不知道答案。 ● 從同事那里尋找更多信息，向他們進行更多地咨詢。 錯誤的數(shù)字 一家大型銀行的營銷部為推出一項新產(chǎn)品，準備進行一項直接郵寄廣告運動。 埃德加我們不得不在有機會制定出根本解決方案之前，有意采取一種不同的視點(view)。福斯貝利（Dick Forsbury）問一個基本問題的時候到了：“跳高有更好的方式嗎？”他在試驗過后發(fā)現(xiàn)有這樣的方式。 亨利這使得能夠以非常低的成本、標準大批量的方式制造汽車。”如果你能從不同的視點對形勢進行觀察，那么你就很有可能會領悟到新的東西。當他想象到把商店調(diào)個個兒時，顧客們就可以為自己服務了。如果我們從一種稍微不同的視點來看這個問題，或者以一種不同的方式來重述這個問題，那么它就會變得較為容易解決。顧客的視點。160