【正文】 深刻地反映了一個組織的文化，以及哪一類人將在其中如魚得水。也就是說，為了不要渾蛋，可以考慮招聘一兩個渾蛋。 在東方，“表演”從來都不是能力的一環(huán)，更不是正面的用語，它代表的是一種矯揉造作。 今年5月份的一份調(diào)查顯示，在《財富》美國五百大公司中只有1％的亞太裔董事，但從人口比率來看，亞太裔人口占美國人口的4％。事實上，在職場只有努力是不夠的?！比A人文化的價值觀，讓我們害怕錯誤、太重長幼尊卑，又把表達自己視為膚淺的表現(xiàn)。這名候選人百思不得其解，央求獵頭公司一定要問出他被拒絕的原因，沒想到，董事長只講了一句話：“他沒有我們公司人的樣子。 職位越高，成為高明的表演者就越重要 大多數(shù)的跨國公司深諳此道。雅芳有一款口紅還因此被命名為“總裁紅”。第二，領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)品牌最好的行銷包裝題材。而領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格也會形成雇主品牌，成為吸引人才的重要指針。因此，職位越高，成為高明表演者的重要性也越高。為許多企業(yè)家擔(dān)任形象顧問的白崇亮說，東方人的文化里，太低估戲劇、表演、或故事所帶來的影響力，大家都以為那只是演藝人員的事情。哥本哈根未來研究學(xué)院院長洛夫那個工人想，既然要退休了，就隨便蓋一蓋吧。正當(dāng)大家滿肚子疑惑時，張明正說：“你看，change（改變）也可以這么好玩！”藉由這個簡單的表演，張明正傳達出趨勢的三大核心價值之一──“改變”。每個人、每個組織都有許多故事，只要經(jīng)過練習(xí)，每個人都可以成為說故事高手，把平面的人變成立體人。當(dāng)了三十年的演員，里根深知表演的魔力。 不過，無論表演的技巧再多，有一點核心卻不能少，那就是誠實。他是臺灣特易購總裁大衛(wèi)新店開幕前，他都會找一臺空推車在走道上從頭滑到尾。他們眼觀四面，耳聽八方，靜悄悄地待在顧客身旁觀察一舉一動。有次他在別的火鍋店看到顧客點水餃，結(jié)果當(dāng)水餃放進火鍋，餃皮上的面粉全部浮起來，顧客馬上皺起眉頭說，“會破壞湯頭的，絕對不能放?！斑@個銀幕太小，不太好看簡訊”、“和弦鈴聲的歌曲不錯，”這群常在OKWAP討論區(qū)的網(wǎng)友們對剛上市的手機品頭論足。重要的是，你要去想象，永遠站在顧客的立場，而且要走得比他快。而且，他一個人住在廠里，在廠房邊上修了個小閣樓（不是小洋樓），十年來，他睡在那里，睡覺從來都開著門。即不要有差別心，要有平常心，要用心。一句是：等一下。他怎么能夠同時做那么多事？他說，“事情不是一下子來的，即使手頭上有許多事情，其實仍舊是一件一件的，方法就是：面對它、處理它、然后放下它。他已經(jīng)成佛了，廣東東莞的一個活佛，這樣一個活佛，晚上自然可以放心大膽地敞開門去睡他的好覺，不比那些整天想著剝削打工仔血汗，被人揭發(fā)或者還沒被揭發(fā)的黑心資本家，即使是鎖上了三道門仍舊不能睡安穩(wěn)。在汽車工業(yè)中，汽車原型有時會被故意改動，以擺脫競爭。當(dāng)公司新任總裁得知伍索在芝加哥的市場份額出奇的大時，他開始尋找原因。一般的供應(yīng)商交付周期漫長且不可靠，服務(wù)又差，提供的選擇也少，令分銷商們非常頭痛，于是他們迫不及待地轉(zhuǎn)向了伍索公司，即使要付更高的價格也不在乎。該行業(yè)的傳統(tǒng)思維幫了伍索公司的忙。但公司沒有透露的是，其戰(zhàn)略和運營也發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。這樣，伍索公司就減少了普通紙張的生產(chǎn)，并且加強了對手對低利潤產(chǎn)品的依賴。近期哈佛《商業(yè)評論》中文版專訪萬向集團副總裁、萬向美國公司總經(jīng)理倪頻，下為內(nèi)容輯要。1984年萬向集團首次將萬向節(jié)銷售到美國，這是中國汽車零部件首次進入“汽車王國”，一時引起轟動，于是國內(nèi)改變了對我們的偏見，國內(nèi)市場的大門也打開了。□ 萬向美國公司的定位是什么？最初的定位很簡單，就是把萬向在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到美國去。因為經(jīng)銷商追求的是利潤差價，而不是低價。第二，是為了盡快通過我們自己的銷售，更大規(guī)模地把中國產(chǎn)品帶入美國市場。國內(nèi)企業(yè)可能很難理解為什么要這樣做。這就是我們要選擇一家賣還是千家賣的問題。這個辦法非常管用，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展得非常快。這就跟放水養(yǎng)魚一樣，我們今天的很多客戶都是我們一手扶植起來的。為什么？因為它的很多下游客戶是我們提供的，如果它“叛變”的話，我只要做一件事情就足夠了：我只要把我給它的價格抄給它的下游客戶，它的利潤空間馬上就會下來。在今天這仍然是一個核心任務(wù)，但是內(nèi)涵發(fā)生了很多變化。我們還投資了很多其他項目，一共有30多個。在市場的層次基本上成熟后，接下來我們就進入第二階段了。制造型企業(yè)的情況也很類似?！?看來，現(xiàn)在的市場格局與你們10年前到美國時有了很大的變化。在過去的一年半到兩年里，我越來越強烈地感覺到“我是中國來的”就是最大的資源。在美國，除了新興的電子技術(shù)系統(tǒng)外，傳統(tǒng)的零部件市場已經(jīng)沒有增長空間了，主要有兩個原因：一是美國三大汽車公司的產(chǎn)量都在下降；二是由于新技術(shù)的更新，某些傳統(tǒng)的零件在設(shè)計中被去掉了。他們在1984年向中國萬向集團采購了第一批共3萬套萬向節(jié)，這是萬向集團的第一個海外訂單。當(dāng)時萬向集團正在進入剎車系統(tǒng)領(lǐng)域，如果一切從頭開始，比如花5年時間發(fā)展到全國第一，時間上等不及。在美國，這方面的規(guī)矩非常細、非常全。 □ UAI如何與萬向集團的業(yè)務(wù)對接？UAI是一家分銷性公司，自有品牌“UBP”幾乎涵蓋了所有的美國大型汽車零部件連鎖店及采購集團。這塊業(yè)務(wù)和 UAI接上了。它是翼形萬向節(jié)傳動軸的發(fā)明者和整車一級供應(yīng)商，創(chuàng)立至今已有110多年歷史了?！?洛克福特公司原先虧損的主要原因是什么？用大公司的方式管理小公司。1995年，我去洛克福特洽談業(yè)務(wù)，他們只能在傳達室見我，因為公司里一切都是機密。我們要去講清楚，為什么我們要進來，我們進來對他們有什么好處。這些東西理念上很簡單，但是很管用。倒不是我們不能制造，而是我們不能設(shè)計、不能開發(fā)、不能做認證。”洛克福特大約在80年代設(shè)計過福特的一種車型，我們就把洛克福特的人叫過來：“嘿，你去跟福特談吧。當(dāng)然這種合作只是剛剛開始，不能保證一定會成功，但至少三方目前都很高興，并且已經(jīng)開始拼組。本來我們在各自做自己事情的時候，很多東西看起來一點價值都沒有?！?洛克福特是否有計劃用萬向集團的產(chǎn)品去擴充自己的產(chǎn)品線？有。萬向中國可以作為它的制造基地，未來新增的生產(chǎn)能力主要在中國。也不是沒有技術(shù)，因為中國人聰明，能夠鉆研出來?！?你們在美國、歐洲收購了多家公司，是否就是在復(fù)制萬向中國生產(chǎn)，海外公司銷售的模式呢？不完全是，我們的業(yè)務(wù)模式已經(jīng)多樣化了。因此，并不一定完全要在中國生產(chǎn)。這個時候怎么辦？將來我們很可能在歐洲組裝產(chǎn)品，然后再賣到伊朗去。勞動力成本的資源最終將被別人配置掉。雖然我們也能賺錢，但是增值能力跟美國企業(yè)不能比。如果海外的專家到中國參與管理，一個人一年要付500萬元，來三個海外人員，我們的工廠就沒有利潤了。因此，我們時刻要想，我們的增值能力在哪里？□ 這的確是值得中國企業(yè)深思的問題。我不是說OEM代工不好，有總比沒有好。我只是想，我們必須有在全球范圍內(nèi)形成自己資源鏈的能力。這不是你在全球化，而是人家在全球化。沒有這些東西，你只能代人勞動。這個資源鏈中有勞動、技術(shù)、制造、市場、加工、服務(wù)，全都有了，你自己去配置吧，就像跨國公司一樣。資源鏈形成了，就看你怎么有效配置。洛克福特原來的增值能力本來就存在，中國的勞動力就變成額外的資源了。但是，從決策層的角度講，你要稍微看得遠一點，你要領(lǐng)導(dǎo)你的公司往下一個方向走。勞動力密集型的制造會向勞動力成本更低的其他地方轉(zhuǎn)移。以前我們靠中國的資金、美國的資源，以后不僅用美國的資源，也用美國的資金。其為人熱心、真誠，樂于助人，有正義感，對公司忠誠；E：銷售天才，公司缺少他員工收入就受影響，常以其手中的重量級客戶而倚權(quán)自重，對上級領(lǐng)導(dǎo)不感冒，另外貪點小財和生活不檢點。分析：A對公司不忠；B不干實事，游手好閑；E貪圖財色，追求個人享受，都不適應(yīng)公司需要。大陸國企淘汰對象是D大陸國企弊病實在太多，往往很難留住能人，根源就在于官商合一，缺少監(jiān)督，深層心態(tài)公司不是自己的，盈虧與自己無關(guān)。但是很少有人聽說過艾佛瑞特。少說一點，聽眾就會多了解一點?！龉景踩?：小心10%的不忠實雇員不忠實雇員竊取企業(yè)的機密已不是什么新鮮事，但是，即使所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都知道防范不忠實雇員是必要的，他們也無法完全抵擋那些惡意偷盜的員工。中國企業(yè)同樣存在類似的案件，去年8月份，電信方案提供商亞信的“中國網(wǎng)通運營維護支撐系統(tǒng)”、“北京電信公眾IP網(wǎng)絡(luò)集成工程規(guī)范書”等文檔在中關(guān)村市場上被瘋狂搶購，這其中任何一個方案都價值千萬。因為不論出于什么原因，他們都希望能夠為自己以后的工作獲取必要的資源。在離職員工知道自己被解聘之前，公司便封掉了他在局域網(wǎng)上的ID號。同樣的事情也發(fā)生在雅芳和玫琳凱化妝品公司之間。而這個看上去很安全的實習(xí)生就可以輕易的竊取公司的人事變動表，并且不被發(fā)現(xiàn)。當(dāng)時情況非常緊急，《商業(yè)周刊》第二天能否正常出版得到人們的普遍關(guān)注。而同樣視信息為生命的金融、證券公司也十分注意采取各種措施來保護數(shù)據(jù)。除了要像麥格勞希爾公司、Nasdaq公司有備用設(shè)施外，數(shù)據(jù)備份也是保護信息安全的重要手段。據(jù)說通用電氣曾經(jīng)從軍隊手中買下山洞作為數(shù)據(jù)備份中心，“就算整個大樓被炸，我們還有山洞。 馮諼——創(chuàng)造性地完成任務(wù) 戰(zhàn)國時期，齊國宰相孟嘗君好養(yǎng)士，有一個叫馮諼的人也在他門下混飯。馮諼到了薛國后，把所有欠債的人都找來，當(dāng)面對帳。孟嘗君問他買了什么東西回來。孟嘗君這時才明白，馮諼為他買的“義”今日方得一見?！睕]想到這營妓應(yīng)聲答道：“枝頭梅子豈無媒。但韓琦不想因此壞了自己一貫的名聲，急忙命人去把老兵追回來?！?馮諼創(chuàng)造性完成任務(wù)也好，無名老兵創(chuàng)造性不完成任務(wù)也好，他們的自作主張是建立在對上級領(lǐng)導(dǎo)的深刻了解的基礎(chǔ)上，并非任意所為。實驗在一個以食品種類繁多聞名的超市進行。太多的選擇容易讓人游移不定，拿不準主意?！龊萌瞬哦寄娜チ恕昂萌瞬哦寄娜チ?？”這是所有企業(yè)主管都困惑的問題。這當(dāng)中最大的問題在于，不論是透過人力網(wǎng)站或是企業(yè)網(wǎng)站，企業(yè)只能接觸到愿意主動投遞簡歷表或是目前急需找工作的人?！陡２妓埂冯s志就從2003年開始，定期評鑒優(yōu)秀的專業(yè)型社群網(wǎng)站?！绷硪环矫?，有些公司已開始在企業(yè)網(wǎng)站中架設(shè)專業(yè)社區(qū)，對外開放，做為企業(yè)與工作者之間的橋梁，是更為人性化的溝通管道。■【重磅新著】你有所不知的“免費贈品”編語：我們頭腦中一定早有一個“免費贈品”的概念，通常都是對商家而言花費不大，對消費者來說可有可無的東西。此舉使行銷界一片嘩然。亞馬遜書店的“免運費”，是一項“免費贈品”，是產(chǎn)品本身的創(chuàng)新，也是一種行銷方法。免費贈品是“紫?！保ㄖ概c眾不同、出類拔萃的產(chǎn)品——編注）的精髓，內(nèi)含免費贈品的產(chǎn)品或服務(wù)，就會變成市場上的“紫?！?。一個小朋友吵著去吃麥當(dāng)勞兒童餐，到底意在餐點本身抑或內(nèi)附的玩具？“免費贈品”也會失去吸引力。相信大多數(shù)公司都采用過這個方法，有效嗎？如果腦力激蕩非常有成效，就不會有那么多公司天天喊著要創(chuàng)新、創(chuàng)意。一種可以使你的產(chǎn)品或服務(wù)顯著突出的免費贈品；二、創(chuàng)造最頂尖優(yōu)勢。基本上，差異化系指人們已經(jīng)對你的產(chǎn)品／服務(wù)領(lǐng)域感興趣，他們要拿你和其它競爭者的產(chǎn)品／服務(wù)作比較。光是降低價格以提高價值，并不能創(chuàng)造免費贈品，最終只會引發(fā)價格戰(zhàn)。品質(zhì)是必要，但不是創(chuàng)造免費贈品的領(lǐng)域，不是帶動成長的引擎。使顧客在使用你的產(chǎn)品／服務(wù)的同時，可促進更多分享與溝通，例如移動電話上加裝數(shù)位照像功能，就是一個例子。無線鼠標、嬰兒與小孩的奶瓶（也許你沒有注意到，改良式奶瓶有曲線與凹槽設(shè)計，小孩的小手不必再使勁握住寬奶瓶）等，就是好例子?！?種類?！?時間?！?包裝?！?感官?！?不同待遇?！?把看不見的變成看得見，把看得見的變成看不見。搜索引擎網(wǎng)站雅虎和Google之間的競爭優(yōu)勢消長，就是一個好例子