【正文】 候，它就已經(jīng)致力于新的替代品開發(fā)。僅僅把你今天事情做的更好還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。財(cái)務(wù)總監(jiān)必須尋找富有創(chuàng)新的過程來降低供應(yīng)鏈的成本并提高質(zhì)量與服務(wù)?！澳愕钠髽I(yè)所從事業(yè)務(wù)中的絕大多數(shù)可以從別人那里得到。當(dāng)所需要的只是命令與控制一個(gè)規(guī)定明確的過程時(shí)，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者是最佳的。 在20世紀(jì)70年代晚期，瑞士手表業(yè)面臨崩潰的危險(xiǎn)。五年之內(nèi)這家新公司就發(fā)展成為世界上最大的手表生產(chǎn)商。一個(gè)教堂變成一個(gè)體育館要經(jīng)歷一場變化，但是它并沒有創(chuàng)新。同樣，如果一家公司為了削減成本而解雇一半的員工，它就經(jīng)歷了一場巨大的變化。創(chuàng)造的能力。創(chuàng)造力指的是創(chuàng)造的能力或才能，它與觀點(diǎn)的產(chǎn)生有關(guān)。終點(diǎn)是創(chuàng)新——觀點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)。不是所有的都會(huì)成功，許多會(huì)失敗。德在20世紀(jì)20年代，一位叫做邁克爾”“所有的商品將全部標(biāo)上價(jià)格。 多么簡單的觀點(diǎn)啊——但它又是如此有效的一個(gè)觀點(diǎn)。通過構(gòu)思一種全新的顧客服務(wù)方式，然后把觀點(diǎn)付諸于實(shí)施的全過程，他使橫向領(lǐng)導(dǎo)顯示出了威力（創(chuàng)造性思維與橫向思維之間的差異，就在于引進(jìn)任意一種新商店和為購物整體引進(jìn)一種新方法——超市之間的差異）。它們一般是用做提問技術(shù)和富有想象力的問題解決方案方面的練習(xí)。 地鐵問題 在美國的一個(gè)大城市中，地鐵里的電燈泡經(jīng)常被偷。當(dāng)勇敢的、很有技巧的領(lǐng)導(dǎo)者抓住機(jī)會(huì)使事情向更好的方向發(fā)展的時(shí)候，進(jìn)步就發(fā)生了。另一方面，橫向領(lǐng)導(dǎo)者則采取一種完全不同的方法來達(dá)到目標(biāo)——他們把更多的注意力放在團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和創(chuàng)新上。我們對(duì)兩種類型領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格與方法進(jìn)行一下比較。分析、結(jié)果、效率、命令和控制在他們身上是根深蒂固的。 有一種風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)存在，一些潛在的領(lǐng)導(dǎo)者在開始時(shí)具有很大的創(chuàng)造能力，隨著在組織中的地位不斷上升，他們會(huì)變得更為制度化，并失去他們的創(chuàng)新熱情。領(lǐng)導(dǎo)者必須是企業(yè)家精神的驅(qū)動(dòng)者，他可以激勵(lì)團(tuán)隊(duì)大膽冒險(xiǎn)進(jìn)入未知的領(lǐng)域。每位追求高級(jí)職位的管理者都可以學(xué)習(xí)和運(yùn)用橫向領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和原則。 彼德你的總分就是你的創(chuàng)新指數(shù)。 11～17分：你處于平均水平之下，需要繼續(xù)工作來改善你的創(chuàng)新氣氛和創(chuàng)造性的問題解決氣氛。你的組織要想生存，它的文化就需要進(jìn)行一項(xiàng)重大的、長期的變革計(jì)劃。最艱難的管理挑戰(zhàn)之一是把一個(gè)抵制變化的公司文化轉(zhuǎn)變成為一個(gè)歡迎并積極進(jìn)行改變的公司文化。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況，他們又如何解決這個(gè)問題呢？ 第一部分為變化打好基礎(chǔ)無為不是一種選擇。領(lǐng)導(dǎo)者所面對(duì)的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何向周圍的人傳達(dá)組織對(duì)變化的需要，以及如何保證組織中的人們接受此變化。如果你制造馬拉大車，那么你把效率提高多少并不重要，因?yàn)槠嚂?huì)使你停止制造馬拉大車。這里包含的信息就是創(chuàng)新會(huì)擊敗效率。你必須做不同的工作來得到不同的結(jié)果。在二戰(zhàn)期間的黑暗日子里，當(dāng)英國孤獨(dú)地抵抗納粹德國的時(shí)候，溫斯頓 通用電氣的愿景是“我們美化生活”。愿景不應(yīng)限于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)類型。克萊有一個(gè)這樣的使命，即“通過讓人類能夠做得更多、感覺更好、壽命更長而改善人類的生活質(zhì)量”。目標(biāo)是組織存在的最基本原因。這四個(gè)要素為愿景打下了基礎(chǔ)，愿景是對(duì)公司目標(biāo)的一個(gè)鼓舞人心的陳述。 沒有必要對(duì)愿景進(jìn)行詳細(xì)的定義。它得到了認(rèn)可并得以實(shí)現(xiàn)。 其次，它意味著領(lǐng)導(dǎo)者可以把更多的責(zé)任授權(quán)給下級(jí)。他們已經(jīng)接受了冒險(xiǎn)，因此，更樂意于找到解決辦法來克服障礙。指導(dǎo)和激勵(lì)所有員工的部門目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)就此產(chǎn)生。創(chuàng)新目標(biāo)用新產(chǎn)品、新過程、新合作等術(shù)語表達(dá)了具體的任務(wù)，而組織需要用新產(chǎn)品、新過程、新合作等等來支持它的目標(biāo)。在新市場中投資兩家公司。 ●在所有的部門中采用新的工藝，以提高彈性并至少降低成本15%。它們包含一些可衡量的要素和時(shí)間限制，但是也會(huì)有所放寬以實(shí)現(xiàn)最大的彈性。然而，在戰(zhàn)略計(jì)劃制定過程中，創(chuàng)新目標(biāo)和衡量指標(biāo)的制定卻是被忽略的一部分。如果你想讓這個(gè)愿景持續(xù)存在下去，你就必須采用多種方式對(duì)它進(jìn)行傳達(dá)。他們鼓舞人們成為熱心的企業(yè)家，使人們不斷尋找通向成功的創(chuàng)新道路。他的目標(biāo)是建立一個(gè)具有正直、主權(quán)和責(zé)任心的開放文化。同時(shí)，你需要仔細(xì)聽取他們的建議，這樣你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并糾正正在發(fā)生的錯(cuò)誤。Google通過公司內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)集中員工們的意見（提許勒，2002年）。通過繞過標(biāo)準(zhǔn)的曲折迂回的溝通渠道，他能夠快速知曉正在阻礙IBM發(fā)展的一些問題。我在每次會(huì)議和每次考察中都會(huì)一次又一次地對(duì)它進(jìn)行重復(fù)。采納每個(gè)人最好的觀點(diǎn)，并把它們傳達(dá)給其他人，這就是秘密所在。第二步是把這些知識(shí)在組織內(nèi)進(jìn)行傳達(dá)。保證每個(gè)人都理解保持沉默并不是一種選擇。 ● 選擇一個(gè)能夠鼓舞和指導(dǎo)組織的愿景。 ● 求得反饋以得出問題所在，并保證愿景得到正確的理解。教育廳長會(huì)向班級(jí)同學(xué)詢問比如拼寫或者心算之類的問題，然后教師會(huì)選擇學(xué)生來進(jìn)行回答。穆迪 授權(quán) 你無法傳達(dá)發(fā)生在你自己身上的變化。他們需要清晰的目標(biāo)，這樣他們就會(huì)知道對(duì)他們期待的是什么。當(dāng)你給予一個(gè)人勝利的自由的時(shí)候，你也給予了他失敗的自由。他們需要支持來獲取創(chuàng)造性的問題解決技巧，需要鼓勵(lì)從而有足夠的勇氣來提出激進(jìn)的創(chuàng)新。它是鼓勵(lì)并使人們能夠主動(dòng)解決問題并抓住市場機(jī)會(huì)——或者單獨(dú)進(jìn)行，或者在更多的時(shí)候是從不同的領(lǐng)域快速召集人馬組成團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行。奧馳，1983年）。在許多組織中，問題被沿著一條長長的指揮鏈轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去。他或她不會(huì)孤立地做這些事情——他或她會(huì)進(jìn)行交流。變化是令人不舒服的。對(duì)失敗的恐懼經(jīng)常會(huì)阻止人們達(dá)到新的境界。每位主動(dòng)冒險(xiǎn)的員工都需要自由，但是他或她也需要指導(dǎo)。布朗（Dick Brown），EDS的董事長兼首席執(zhí)行官所說，“人們不怕變化，他們害怕的是未知”?？ㄍ⊿tephen Covey）的著作《高效人的七種習(xí)慣》中，他解釋說大部分人把注意力集中于緊急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也會(huì)把注意力集中在重要但不緊急的事情上。一個(gè)是必須要做的即刻詳細(xì)的日常工作目錄。 計(jì)劃和準(zhǔn)備 橫向領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)不會(huì)對(duì)成功感到滿足，他們一直在不斷地發(fā)展公司和實(shí)施變化。除了主要的計(jì)劃，還應(yīng)該有退路，以防變化不會(huì)按照期望的那樣進(jìn)行。安德魯大學(xué)的加文20世紀(jì)90年代中期，馬可尼公司決定從經(jīng)營穩(wěn)健、增長速度慢、單調(diào)乏味的防御設(shè)備行業(yè)轉(zhuǎn)向高增長的電信行業(yè)，他們對(duì)公司的發(fā)展孤注一擲。旅行者知道他的目的地，對(duì)如何達(dá)到目的地有著一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃。當(dāng)他的伙伴失去信心時(shí)，他會(huì)鼓勵(lì)他們重新樹立起信心。 管理環(huán)境 橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力為經(jīng)授權(quán)后的員工們創(chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，以使他們保持創(chuàng)造力和企業(yè)家精神。人們集中在一起忙著工作，他們所在的環(huán)境鼓勵(lì)從容的交流，不鼓勵(lì)等級(jí)、分裂和“離間”。哈佛商學(xué)院在一項(xiàng)對(duì)177名員工所做的研究中發(fā)現(xiàn)，在緊迫的時(shí)間壓力下創(chuàng)造力會(huì)陷于停頓。當(dāng)然，缺乏壓力不會(huì)保證觀點(diǎn)和創(chuàng)新的產(chǎn)生。橫向領(lǐng)導(dǎo)者努力保證他們每天都有時(shí)間用于創(chuàng)造性的工作，這一點(diǎn)同樣適用于員工們。 運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù) 橫向領(lǐng)導(dǎo)者非常重視尋找創(chuàng)造性的解決方案。 目標(biāo)是要改變組織，是從共同致力于同一種工作的普通的一組人，到一直尋找新的更好辦法來使愿景成為現(xiàn)實(shí)的、具有高度活力的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)中，實(shí)現(xiàn)一種質(zhì)變。人們需要通過訓(xùn)練來學(xué)到技巧，以及培養(yǎng)信心來嘗試新的方法。 使愿景成為現(xiàn)實(shí)內(nèi)容摘要 ● 通過制定清晰的目標(biāo)，賦予他們?cè)趯ふ覍?shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法時(shí)富有企業(yè)家精神所需要的權(quán)力，以此對(duì)各個(gè)層次上的人們進(jìn)行授權(quán)。給人們?cè)谡５墓ぷ髦饬粝卵芯颗c探索的時(shí)間。 ● 對(duì)員工培訓(xùn)進(jìn)行投資。他們是如何做的呢？ 第二部分我們收積的假設(shè)就像一堵限制可能存在的視野的墻一樣。 肯一只玻璃缸被一道玻璃隔板分為兩半，一只白斑狗魚被放在一半玻璃缸中，在玻璃缸的另一半中放了許多小魚。“白斑狗魚綜合癥”即源自這個(gè)故事，它指的是不能適應(yīng)變化的環(huán)境，錯(cuò)誤地認(rèn)為已經(jīng)完全了解了形勢。這種精神上的包袱會(huì)阻止我們接受創(chuàng)新觀點(diǎn)。 有時(shí)我們用來說明問題的方法涉及到一種假設(shè)，這種假設(shè)會(huì)阻止我們解決問題。哥白尼（Nicolaus Copernicus）提出太陽是太陽系的中心，所有行星都圍繞太陽運(yùn)轉(zhuǎn)，并都圍繞它們自己的中軸線自轉(zhuǎn)。這就是馬爾科姆其中的含義是一個(gè)原子永遠(yuǎn)不可能再分。1901年，意大利一位年輕的無線電先驅(qū)，古格里爾莫但是馬可尼堅(jiān)持他的瘋狂實(shí)驗(yàn)，在康沃爾郡建立了他的發(fā)射器，在紐芬蘭島建立了他的接收器。事實(shí)上還存在其他他們不知道的事實(shí)，而正是這些事實(shí)打破了平衡。有一個(gè)故事，講的是他帶一個(gè)申請(qǐng)高級(jí)職位的應(yīng)聘者到外面就餐。福特并不需要這種預(yù)先就對(duì)形勢進(jìn)行判斷的人為他工作。 第一次大戰(zhàn)后，英法聯(lián)軍高級(jí)指揮部假定與德國的任何新的戰(zhàn)爭在本質(zhì)上都會(huì)與第一次大戰(zhàn)相似——兩支龐大的軍隊(duì)之間大規(guī)模的靜態(tài)的遭遇戰(zhàn)。但是，當(dāng)?shù)聡?940年發(fā)動(dòng)攻擊的時(shí)候進(jìn)行了一定的橫向思考。五個(gè)星期后法國淪陷。每一個(gè)企業(yè)中的問題也都是不同的。重力是生活中的現(xiàn)實(shí)。在20世紀(jì)80年代晚期的時(shí)候，處于領(lǐng)先地位的電子制表軟件是Lotus 123，處于領(lǐng)先地位的數(shù)據(jù)庫是AshtonTate的DBASE Ⅲ，處于領(lǐng)先地位的文字處理器是WordPerfect，處于領(lǐng)先地位的演示產(chǎn)品是Harvard Graphics。但是一家小公司的的確確找到了一種方法，它把一種新產(chǎn)品引入了市場。過了一段時(shí)間后微軟才發(fā)現(xiàn)這個(gè)威脅，但是一旦它發(fā)現(xiàn)到這一點(diǎn)就會(huì)快速作出反應(yīng)。 其中的教訓(xùn)就是當(dāng)你與強(qiáng)大的市場領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行競爭的時(shí)候，沒有必要正面進(jìn)攻，而是要試著改變游戲規(guī)則：例如從一個(gè)不同的角度來贏取顧客。 同樣，如果你是一位市場領(lǐng)導(dǎo)者，那么假設(shè)存在能夠保護(hù)你的進(jìn)入壁壘是很危險(xiǎn)的。能夠避免你產(chǎn)生這種思想傾向的辦法是把自己看做弱者。這句話經(jīng)常被人引用。把一個(gè)形勢分解為最簡單的組成部分，從而把它從你的環(huán)境中分離出來。 ●以下是一些經(jīng)典的 第二部分質(zhì)疑你的假設(shè)(2)例子： 西蒙 戴奧尼索斯 厄恩斯特他宣稱“電燈永遠(yuǎn)不會(huì)取代煤氣燈的位置”?！薄吨星镆沟膲?mèng)想》：“最枯燥、最荒謬的戲劇。 厄恩斯特 勞德”他還說：“X射線將被證明是一場惡作劇”。 1927年，華納兄弟公司的H1929年他宣稱：“證券市場看起來像是達(dá)到了一個(gè)永久的高點(diǎn)”。萊希（William Leahy，1875～1959）在1945年對(duì)杜魯門總統(tǒng)說：“原子彈不會(huì)爆炸，作為一個(gè)爆破專家我敢這樣說”。蘭登東—戴維斯（John LangdonDavies）在1956年發(fā)表意見說：“到1960年工作將會(huì)被限制在一天3個(gè)小時(shí)之內(nèi)”。羅（Don Rowe）是德卡唱片公司的董事，他將披頭士四人爵士樂隊(duì)拒之門外。 弗蘭克奧爾森（Ken Olson）在1977年說：“沒有理由認(rèn)為會(huì)有人想在他們的家里放置一臺(tái)電腦”。憑借這種做法他成了百萬富翁。 魯?shù)卵诺?一家大型鋼筆公司新任命了一位營銷副總裁。 “我并不這樣認(rèn)為”，他回答說，“我一直在問，為什么顧客會(huì)買我們的鋼筆，并且現(xiàn)在我已經(jīng)知道他們不是把我們的產(chǎn)品作為鋼筆來買，而是作為禮物來買?！敝笏麄冞@樣做了，并獲得了巨大的成功。在我們上班的第一天，我們會(huì)問許多問題——我們?yōu)槭裁醋鲞@件事情？——我們?nèi)绾问顾l(fā)生？——它的目標(biāo)是什么？——它意味著什么？我們?cè)诠ぷ髦械臅r(shí)間越長，我們問的問題越少，我們做的假設(shè)越多，我們也就變得越自滿。 1985年，英特爾的主要業(yè)務(wù)是制造存儲(chǔ)器芯片，但是來自日本的激烈競爭使存儲(chǔ)器成為只有微薄利潤的商品?！叭绻覀儽惶叱龆聲?huì)，然后他們?cè)倨鹩靡晃恍碌氖紫瘓?zhí)行官”，格魯夫說，“你覺得他會(huì)怎么做呢？” 摩爾的回答是“從存儲(chǔ)器市場中撤出”。通過問這類問題并解決問題，格魯夫和摩爾完成了這次轉(zhuǎn)變，而這次轉(zhuǎn)變則使得企業(yè)完成了轉(zhuǎn)型。牛頓問“為什么蘋果會(huì)從樹上落下來”的時(shí)候，人們一定會(huì)用奇怪的眼光來看他。 通過問“如果我騎在一道光束上穿越這個(gè)世界，那這個(gè)世界看起來會(huì)是什么樣子？”阿爾伯特 想象力和知識(shí) 愛因斯坦說過這樣一句名言：“想象力比知識(shí)更重要。有多少時(shí)間花在開發(fā)孩子們的想象力上了呢？我們把多少時(shí)間用于把思維作為一種技巧進(jìn)行教育呢？我們?cè)谶@上面花的時(shí)間實(shí)在太少了。思維技巧、創(chuàng)造力和想象力是創(chuàng)造性解決問題的關(guān)鍵所在。 創(chuàng)造一個(gè)具有探索性的組織 橫向領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)問許多基本的問題。我們做的很好，但是確實(shí)存在來自競爭與新進(jìn)入者的威脅。這是自然的，但卻是致命的。因此，不要以“我們的營銷工作有足夠的領(lǐng)導(dǎo)嗎？”（答案——否）開始，而像問這種問題看起來會(huì)更好些：“我們?nèi)绾尾拍馨熏F(xiàn)在的營銷領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)化兩倍？” 以帶有令人深思的“如何”開始的問題經(jīng)常是有用的，比如： ●我們?nèi)绾蜗鳒p一半的存貨呢？ ●我們?nèi)绾蔚贸鲂碌那熬澳兀?●我們?nèi)绾伟训却龝r(shí)間縮短一半呢？ 這些帶有逐漸或者邊際意味的增長是不夠的。 為什么他們要使頭發(fā)變干？ 因?yàn)轭^發(fā)是濕的。 為什么他們想讓頭發(fā)看起來干凈并且好看？ 為了感覺舒服，看起來富有吸引力。他們提不出解決方案，沒有耐心。 ●他們認(rèn)為行動(dòng)總會(huì)取得進(jìn)展。 ●他們很少尋求幫助或者承認(rèn)錯(cuò)誤。 那就承認(rèn)這一點(diǎn)，并向其他人尋求幫助。電話不是打到呼叫中心，而是無法打通電話。波諾 有一種樹林，看起來像是一片雜亂無章的樹木，但是當(dāng)你走上幾步到另一邊時(shí)，你會(huì)看到所有的樹木都整齊排列著。所有其他競爭者采用的都是由來已久的俯臥式跳高，即采用他們的臉部和腹部擦桿而過的方式跳高。他對(duì)當(dāng)前盛行的假設(shè)提出了疑問，從一個(gè)嶄新的、橫向的角度解決了這個(gè)問題。按照傳統(tǒng)的方法，汽車在一個(gè)地方進(jìn)行裝配，不同的工人一起安裝發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、儀表板、制動(dòng)器等等。森特—哲爾吉（Albert SzentGyorgy）發(fā)現(xiàn)了維生素C。庫倫就是這樣做的。如果你按照傳統(tǒng)的方法把它們加在一起，那這就是一項(xiàng)繁人的心算。不要從你的視點(diǎn)去看待情景，試一試下面這些視點(diǎn)： ●供給者的視點(diǎn)。