【正文】 籃球；凱莉已經(jīng)開(kāi)始經(jīng)營(yíng)不動(dòng)產(chǎn)?！蔽艺f(shuō)道。”“哦，不！”拉里非常驚訝，頓了頓，然后說(shuō)，“我很難過(guò)……喬，是漢堡公司嗎？”“是啊，”我說(shuō)，“你是知道的，自從我離開(kāi)收發(fā)室后就一直在那里?！彼吡Π参课遥骸拔蚁胍欢〞?huì)有很多人受影響。餐館招待無(wú)微不至的照料也令我舒服了許多，他們接過(guò)我的外衣，發(fā)給我號(hào)碼牌，沒(méi)有絲毫要小費(fèi)的意思；接著女招待拉出座椅請(qǐng)我入座。15年前漢堡包的銷售多火??！在全國(guó)你們擁有最多的攤點(diǎn)——4000家呀！那時(shí)美國(guó)比薩餅店才剛開(kāi)始創(chuàng)辦，只有幾十家店。我想說(shuō)我之所以走運(yùn)是因?yàn)槲业奖人_餅公司不久，卡西這家雜志不但認(rèn)為她是商界最強(qiáng)的女強(qiáng)人，而且還用了她在辦公室里的綽號(hào)。不管怎么說(shuō)，我們是從只有5%的市場(chǎng)份額發(fā)展到今天的?！皢?，如果你真想要弄明白你的問(wèn)題，你首先要做的是端正你的態(tài)度?！薄笆裁戳骺笋R？”我不解的問(wèn)?！边@時(shí)，一個(gè)女招待拿著兩份菜單來(lái)到我們的餐桌旁。米特。他們一定是在菜單上增加了很多品種，我印象里的比薩餅食譜可從來(lái)不是這個(gè)樣子的。拉里咧開(kāi)嘴笑了：“很高興你能提這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)一個(gè)機(jī)構(gòu)中，從高層管理人員到像我們這些過(guò)去在收發(fā)室工作的一般員工，都能運(yùn)用六西格瑪時(shí)，六西格瑪?shù)木薮笞饔脮?huì)發(fā)揮得淋漓盡致。“以前也聽(tīng)說(shuō)過(guò)的吧？”拉里猜對(duì)了。今天我再去傾聽(tīng)另外一種管理方法是我最不愿意做的事情了。一想到此，我就不寒而栗。“好，讓我解釋給你聽(tīng)，然后看你的想法是怎樣的。這些精彩動(dòng)作成了搶眼的鏡頭?！薄皩?duì)于公司來(lái)說(shuō)也是一樣的。這些可能不如企業(yè)出現(xiàn)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人或者收購(gòu)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那樣引人矚目，然而這些同樣重要。為了使六西格瑪項(xiàng)目取得成功，很多公司還會(huì)給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以促使項(xiàng)目取得成功。大部分公司是給項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)，比如說(shuō)，2%或5%的節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)?！拔宜懔艘幌?，獎(jiǎng)金從4千到1萬(wàn)美金不等?！蔽艺f(shuō)，其實(shí)我愿意承認(rèn)我僅僅是聽(tīng)著而已?！暗?，你知道，”我終于開(kāi)了腔：“我們已經(jīng)經(jīng)歷過(guò)許多這種事情，如果我們真的能夠?qū)嵺`我們所學(xué)到的東西，美國(guó)漢堡公司倒是一定會(huì)發(fā)展壯大，并且我也還會(huì)仍然有工作?！薄傲鞲瘳斒且惶坠芾矸椒?，它主要強(qiáng)調(diào)消除錯(cuò)誤、減少浪費(fèi)以及避免重復(fù)勞動(dòng)。它教給你規(guī)則、結(jié)構(gòu)以及如何根據(jù)簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)做出可靠的決策；它也使你的投資回報(bào)最大化和人才回報(bào)最大化?！白畛跷乙彩沁@么想的，但我認(rèn)為這是很久以來(lái)我們看到的最好的方法?！蔽艺f(shuō)，但是關(guān)于這方面我還沒(méi)有足夠的知識(shí)去問(wèn)一些非常深刻的問(wèn)題。”我不知道標(biāo)準(zhǔn)偏差值是什么，還有它是如何起作用的。看著我茫然的表情，拉里開(kāi)始闡述他的觀點(diǎn)。事實(shí)上，恒溫器是在6872華氏度之間波動(dòng)的?！薄懊靼琢恕＠?，每次你走進(jìn)街角的商店時(shí)，你都會(huì)根據(jù)你以前去過(guò)的商店為你建立起來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量你所選的商品、機(jī)構(gòu)以及服務(wù)的質(zhì)量。“6就是我們努力達(dá)到的西格瑪?shù)耐昝莱潭?。“好?！笆堑?。如果你?西格瑪?shù)那闆r下工作，每100萬(wàn)次機(jī)會(huì)將出現(xiàn)30多萬(wàn)個(gè)缺陷?！蔽一卮鹫f(shuō)，希望自己表現(xiàn)得很在行。“我想，平均來(lái)講，我們每個(gè)漢堡店每天做壞一打左右的漢堡。但是當(dāng)我們采用了六西格瑪方案后，我們已經(jīng)逐步達(dá)到了5西格瑪?！绊槺阏f(shuō)一句，我不得不承認(rèn)這種比薩餅的味道的確很不錯(cuò)。”我說(shuō)。“如果你要改善某件事情，首先你必須清楚事情目前的狀況以及你要達(dá)到的目標(biāo)，否則事情就不可能得到改善?！崩锝忉屨f(shuō)。當(dāng)你寫下目標(biāo)時(shí)，它就是可以管理的了。六西格瑪?shù)淖罱K目標(biāo)是為了改善質(zhì)量，但是在六西格瑪中，改善質(zhì)量只是達(dá)到結(jié)果的一種手段，并不是結(jié)果本身。許多人也曾大聲疾呼改善質(zhì)量和為顧客服務(wù)的重要性，但是他們從不把這些同利潤(rùn)聯(lián)系起來(lái)。你怎么能夠在改善質(zhì)量的同時(shí)又節(jié)省資金？”“這正是第二件最容易被誤解的事情！”拉里哈哈笑著說(shuō)，“你問(wèn)得好！”“你看，大多數(shù)公司認(rèn)為改善質(zhì)量需要資金，所以他們要在他們的客戶和他們的財(cái)務(wù)人員之間權(quán)衡。現(xiàn)在高級(jí)管理層看到了質(zhì)量有助于贏利，所以他們對(duì)六西格瑪深信不疑?！崩锇参课艺f(shuō)。在美國(guó)比薩餅公司，我們決定將重點(diǎn)放在客戶的持留量上。但是六西格瑪一定有很多的內(nèi)容，不僅僅是一些數(shù)字，或者是將客戶留住這個(gè)目標(biāo)?！薄坝质且粋€(gè)很好的問(wèn)題，”拉里說(shuō)，“讓我來(lái)告訴你六西格瑪是怎樣工作的吧。漸漸地，我恢復(fù)了鎮(zhèn)靜：“說(shuō)實(shí)在的，拉里，每個(gè)人都想減少浪費(fèi)，消除錯(cuò)誤?！蔽艺f(shuō)著，仍然是疑竇叢生?！芭?，天哪，”我搖著腦袋說(shuō)，“讓我想想看，有全面質(zhì)量管理（TQM）。我也曾經(jīng)有過(guò)那種感覺(jué)，厭倦了沒(méi)完沒(méi)了的各式各樣的管理方案?！班?，歸結(jié)起來(lái)，許多質(zhì)量規(guī)劃只是一些吹捧、鼓動(dòng)性的話，”拉里說(shuō)，“目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性去做得更好?！崩锘卮鹫f(shuō)。很顯然，我們倆的上司很相似?！笆紫?，”拉里說(shuō)，“不要只是挑出次品，而要解決產(chǎn)生次品的根本性的問(wèn)題?！爱a(chǎn)生缺陷以后再投入很多錢是無(wú)濟(jì)于事的，但許多管理方法似乎都在推薦這種觀點(diǎn)。這回我不會(huì)輕易地把它放過(guò)了。多年來(lái)我已經(jīng)學(xué)會(huì)了游戲規(guī)則，學(xué)會(huì)在一種新的管理方法出現(xiàn)時(shí)用新的語(yǔ)言講話。假如我們能正確地識(shí)別和解決這些問(wèn)題，我們就會(huì)節(jié)省資金并且讓顧客滿意。從一個(gè)車迷的角度出發(fā)，我可能推斷，銷量下降是由于我們的汽車沒(méi)有足夠的動(dòng)力，所以我建議投資幾百萬(wàn)美元去研究制造功率更大的發(fā)動(dòng)機(jī)，然后每輛汽車加價(jià)1000美元。我們?cè)噲D讓自己相信，那種令人興奮的、帶有法國(guó)戎第芥末糊的漢堡包就是人們所需要的。不知為什么，我們就是沒(méi)有看到這些?！薄班牛?，至少某些人讀到這本雜志了。我已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得到任何表示贊同的反應(yīng)了，哪怕是從工作中的任何一位同事那里得到一點(diǎn)點(diǎn)手勢(shì)。你要停止浪費(fèi)時(shí)間和資金，不再令每個(gè)人沮喪，包括你的顧客，不能半途而廢。找出那種耗資最大的問(wèn)題，那種有最大改進(jìn)余地而且能帶來(lái)最大節(jié)約并使顧客滿意的問(wèn)題。六西格瑪與全面質(zhì)量管理以及其他方法不同，采用其他的管理方法時(shí)，每個(gè)人理所應(yīng)當(dāng)?shù)卦谄淇臻e時(shí)間才去做項(xiàng)目?！拔颐靼?，我明白，”他說(shuō)“這些名稱聽(tīng)起來(lái)是有點(diǎn)滑稽，但是一旦你明白所有這些角色的功能，你就知道他們是多么不同凡響了?！彼f(shuō)?！薄暗沁@些角色都是些什么呢？”“他們是這樣分工的，從上層開(kāi)始……”“當(dāng)然，”我說(shuō)，“典型的從上至下的管理?！叭绻霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)不花費(fèi)時(shí)間去學(xué)習(xí)六西格瑪，支持六西格瑪，這個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人就不會(huì)有成功的希望。”我嘟囔著，我那對(duì)于被棄于困難境地的憎恨暫時(shí)超越了我對(duì)六西格瑪?shù)膽岩伞！睕](méi)錯(cuò)！我思索著，但我還是對(duì)六西格瑪是否能夠防止此類事情的發(fā)生充滿了懷疑。從一開(kāi)始，決策層的領(lǐng)導(dǎo)必須有采用六西格瑪?shù)尿?qū)動(dòng)力，并鼓勵(lì)整個(gè)組織去實(shí)施。我告訴你，沒(méi)有一個(gè)人比通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克博西迪在通用的一次管理會(huì)議上向韋爾奇介紹了六西格瑪是如何改變他的公司的，并且鼓勵(lì)韋爾奇的所有高層管理人員去做同樣的事。納賽爾、卡特彼勒公司的格倫”“但是它要從企業(yè)高層開(kāi)始啟動(dòng)?！澳阏f(shuō)得很有趣?！薄皩?duì)不起，對(duì)不起，”我抱歉地說(shuō)，“請(qǐng)繼續(xù)講下去?！爱?dāng)然不是?！薄斑@些負(fù)責(zé)人都做些什么呢？”“實(shí)施負(fù)責(zé)人在六西格瑪業(yè)務(wù)的實(shí)施全過(guò)程提供領(lǐng)導(dǎo)，參與項(xiàng)目并承擔(dān)責(zé)任。他們也幫助黑帶選擇改進(jìn)項(xiàng)目，評(píng)估企業(yè)能夠做什么，確定這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品有服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)?！边@時(shí)，拉里話鋒一轉(zhuǎn)，問(wèn)道：“想聽(tīng)個(gè)故事嗎？”“當(dāng)然。首席執(zhí)行官這樣做的目的就是告訴經(jīng)理們，對(duì)待六西格瑪他是認(rèn)真的，而且他還會(huì)為確保六西格瑪項(xiàng)目的成功提供支持?！绊?xiàng)目負(fù)責(zé)人吧?！薄昂弥饕?。最終，我只好把新分配的任務(wù)放在一邊，回去干那份掙工資的活兒?！薄澳敲凑l(shuí)是項(xiàng)目管理者呢？”我問(wèn)道。拉里無(wú)可奈何地笑了笑。然后他們培訓(xùn)和指導(dǎo)在日常工作中實(shí)施六西格瑪?shù)娜藛T，并且報(bào)告公司有關(guān)項(xiàng)目的進(jìn)展?！蔽艺f(shuō)?！巴?，”我說(shuō)，“這可真是與眾不同?！昂伲镉?jì)，不要笑。一個(gè)公司犯的最大的錯(cuò)誤就是任命一名不稱職的人擔(dān)任黑帶，這可能導(dǎo)致整個(gè)六西格瑪項(xiàng)目的失敗?！笆紫?，你必須找到這樣的人，這些人有智慧，有魄力，并且樂(lè)意去思考‘盒子外部’的事，就是我們所說(shuō)的具有非常規(guī)的思路。他們起著承上啟下的作用。但是坦率地說(shuō)，我們發(fā)現(xiàn)了一批正等待我們?nèi)ネ诰虻挠胁鸥傻娜耍麄冊(cè)趯ふ覚C(jī)會(huì)證明自己并想脫穎而出——坦率地說(shuō)，這些人比我們所期望的要多?！耙坏┍贿x中為黑帶，他們就會(huì)沖進(jìn)場(chǎng)，抓住牛的角，然后……”“又來(lái)老一套了？”拉里笑了：“是的，那倒也是。執(zhí)行負(fù)責(zé)人以及實(shí)施負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人關(guān)心的是著手做什么，而黑帶大師和黑帶工作的重點(diǎn)是如何做，并且在做的過(guò)程中，他們竭盡全力去達(dá)到目標(biāo)，決不動(dòng)搖。”我調(diào)侃地說(shuō)?！昂苄疫\(yùn)，從尋找這些出類拔萃的人才的經(jīng)歷中，我們了解到一些情況。顯而易見(jiàn)，如果你有許多名具有這兩方面才能的員工，那么，就會(huì)對(duì)你的工作十分有益?！翱墒?，我的確是取決于他們的表現(xiàn)，”他說(shuō)，揮了揮手示意我不要打斷他，“但是總的來(lái)說(shuō)，黑帶做了2年以上3年以下時(shí)工作最有效?！奥?tīng)起來(lái)時(shí)間不短?。　薄胺潘牲c(diǎn)！”拉里說(shuō)。在每周培訓(xùn)后，黑帶會(huì)回到工作崗位并且將他們剛學(xué)到的東西付諸實(shí)踐。當(dāng)人們實(shí)踐了他們已經(jīng)學(xué)到的東西的時(shí)候，他們會(huì)更好地理解并且掌握所學(xué)的知識(shí)?！八麄兊降讓W(xué)到了什么呢？”“哦，許多東西?！薄暗?，大部分經(jīng)理不是已經(jīng)了解這些知識(shí)了嗎？”“當(dāng)然，有些人掌握了其中的一些，但是幾乎沒(méi)有人能夠掌握全部的東西。幾天后，回到工作崗位，依然如故，并沒(méi)有變得更聰明。用這種方法學(xué)員就能夠記住所學(xué)的知識(shí)，而且他們?cè)谡n堂里也會(huì)有更多學(xué)習(xí)的動(dòng)力?！崩锍姓J(rèn)說(shuō)。他們主動(dòng)要求學(xué)習(xí)，主動(dòng)請(qǐng)求幫助。之后再回到第二周的培訓(xùn)班去學(xué)習(xí)第二個(gè)科目，這樣一直持續(xù)下去。”“最重要的是黑帶，而不是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或者其他人，像執(zhí)行負(fù)責(zé)人?！笔聦?shí)上，我感到詫異的是誰(shuí)能給中層經(jīng)理那種責(zé)任感、那種權(quán)力。但是為什么他們會(huì)給中層經(jīng)理那么大的權(quán)力？”“很簡(jiǎn)單。換句話說(shuō)，你給他們的權(quán)力愈大，你從他們那里得到的創(chuàng)造力和能量也就愈大?！薄暗且幻趲У玫降淖钪匾臇|西是體制和工具。”“聽(tīng)起來(lái)好像壓力很大哦。”我已記不清最后一次在早晨高高興興地去上班的情形了。我知道我就是這樣的人！”“我曾經(jīng)在沿海地區(qū)教過(guò)一個(gè)培訓(xùn)班，”拉里繼續(xù)說(shuō)道，“并且調(diào)查過(guò)20名參加者，我想了解他們當(dāng)中有多少人得到了老板真正的重視并不會(huì)被解雇?！暗拇_，六西格瑪根除了許多那樣的弊病?！薄安煌耆沁@樣，”拉里說(shuō)。我猜黑帶控制項(xiàng)目，而綠帶是真正實(shí)施者?！薄跋窆し湟粯??！暗撬麄兪苓^(guò)六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)，這樣每一個(gè)人都有著共同的語(yǔ)言并且為著一個(gè)共同的目標(biāo)而努力工作?！薄罢l(shuí)能決定綠帶的提升？”“黑帶本人，他們培訓(xùn)綠帶，并且指導(dǎo)綠帶的工作。事實(shí)上，杰克“嘿，我就是這樣得到提升的?！懊總€(gè)項(xiàng)目平均要花多長(zhǎng)時(shí)間？”“通常大約是46個(gè)月?！薄岸加心男┮蛩啬兀俊蔽艺业搅烁杏X(jué)，繼續(xù)發(fā)問(wèn)。毋庸置疑，最早且充分利用六西格瑪?shù)氖峭ㄓ秒姎獾氖紫瘓?zhí)行官杰克而以前韋爾奇曾經(jīng)認(rèn)為這是不可能達(dá)到的，因?yàn)檫@意味總純利達(dá)到了6億美元。我覺(jué)得很奇怪，六西格瑪有如此大的力量，為什么我們?cè)诿绹?guó)漢堡包公司時(shí)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)？“你是什么時(shí)候聽(tīng)說(shuō)六西格瑪?shù)?？”我?wèn)拉里。說(shuō)實(shí)在的，我們有很多事情沒(méi)有做好，對(duì)我來(lái)說(shuō)，我們也沒(méi)有足夠的動(dòng)力去把事情做得更完善?！薄耙苍S是這樣。貝克接管公司后，一切都發(fā)生了變化，她讓我們騰飛了。”“但是，貝克說(shuō)我們必須開(kāi)始就如何改善經(jīng)營(yíng)思考新的問(wèn)題，不能再向以往那樣想當(dāng)然。而現(xiàn)在世界已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化！”“你說(shuō)得很對(duì)，”我不無(wú)悲傷地說(shuō)，“20年前，我們幾乎統(tǒng)治著整個(gè)的漢堡市場(chǎng)！”“沒(méi)錯(cuò)?？ㄎ鞲嬖V我們，我們必須改掉一些壞習(xí)慣?！薄澳敲?，答案是什么？”我問(wèn)道。時(shí)間一分鐘一分鐘地過(guò)去，我一邊聽(tīng)著拉里侃侃而談，一邊越發(fā)感到美國(guó)漢堡公司不可思議的失敗已變得不是那么難理解了。這是有充分理由的。我在等式的兩邊都呆過(guò)——這一邊或那一邊，但是哪一邊都沒(méi)趣?！崩镎f(shuō)，“她告訴我說(shuō)，公司已陷入困境，而六西格瑪可以拯救我們。聽(tīng)上去很不錯(cuò)，但我認(rèn)為這只不過(guò)是她的奉承話而已，直到她告訴我公司要給我4周的培訓(xùn)，分別安排在4個(gè)月內(nèi)進(jìn)行，為此公司要花費(fèi)15000美元學(xué)費(fèi)?！芭叮@樣我就參加了六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)。”“怎么會(huì)呢？”“咦？有興趣聽(tīng)我細(xì)說(shuō)？”他問(wèn)我?！彼f(shuō)：“流程是按下面的步驟進(jìn)行的。六西格瑪規(guī)劃出流程，以便你能很容易地識(shí)別各個(gè)步驟之間的聯(lián)系！有時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并不在牙齒上，而是在牙齒之間的縫隙上。“另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是，不要只抱怨那些無(wú)法解決的事情，例如天氣狀況?！薄爱?dāng)你收集問(wèn)題的數(shù)據(jù)時(shí)，你一定要小心，因?yàn)槟闶窃跒閰⑴c項(xiàng)目的其他人寫說(shuō)明書(shū)?！盷“想想看，”拉里接著說(shuō)：“一支驍勇善戰(zhàn)的部隊(duì)打仗時(shí)，他們是不會(huì)說(shuō)‘?dāng)橙岁嚨氐碾S便某個(gè)地方扔顆炸彈就好了’這類話的；他們會(huì)說(shuō)‘要攻擊軍事基地，而不是面包房，就是這些坐標(biāo)中的軍事基地’。更加令人欣慰的是問(wèn)題得到了分析，一件一件地被列出來(lái)，然后一件一件地被解決。“收集你認(rèn)為有必要收集的問(wèn)題，”拉里糾正道：“起初是收集顧客的問(wèn)題，然后，收集與顧客或者與生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)器直接打交道的員工的想法。但它于事無(wú)補(bǔ)，解決不了關(guān)鍵問(wèn)題。如果我們采取加快烘烤過(guò)程的辦法，那么我們就找到了一種花費(fèi)少但收益大的方法?！耙獪y(cè)量的東西很多，”拉里說(shuō)：“讓我們重新回到診所的話題上?！薄巴瑯拥?，”拉里又接著說(shuō)：“當(dāng)你確定了要進(jìn)行的檢查，接下來(lái)就要測(cè)量某個(gè)流程的能力了——什么是可能的——這需要測(cè)量某個(gè)流程或操作的缺陷機(jī)會(huì)的多少?！薄叭缓?，通過(guò)測(cè)量競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在同樣問(wèn)題上的比例來(lái)制定一個(gè)測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，”他說(shuō)：“要收集對(duì)于同樣一個(gè)問(wèn)題對(duì)手會(huì)怎樣解決的信息。”“前面我曾提到，聯(lián)合信號(hào)公司前首席執(zhí)行官勞倫斯如果你是一名優(yōu)秀的高爾夫球運(yùn)動(dòng)員，要想提高水平，你就要分析每一個(gè)球。測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)能夠告訴我們什么是可能的，并且給我們一個(gè)合理的目標(biāo)。所以，黑帶需要找出的是那些對(duì)質(zhì)量影響比較大的因素。這是因?yàn)闇y(cè)量階段并不十分引人注目，而且也不會(huì)有實(shí)際的行動(dòng)發(fā)生。有一句名言是這樣說(shuō)的：如果你要花1天和100塊錢，那么就要計(jì)劃2天和200塊錢。如果一切正確，那么前面三個(gè)步驟有可能反映出如果每件事都沒(méi)有差錯(cuò)你可以取得的最大的成果，也有可能反映出你的公司還有多大差距?！薄爱?dāng)然，最應(yīng)該回答的主要問(wèn)題，為什么會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)以及如何彌被差錯(cuò)?！崩镎f(shuō)：“但不要只把重點(diǎn)放在問(wèn)題的癥狀上，要找出根本原因。”我說(shuō)。假如我們已經(jīng)弄明白要贏得棒球比賽的關(guān)鍵是接球，而處理地滾球?qū)τ诮忧蚴种匾?，也就是說(shuō)，比賽時(shí)，我們?cè)谔幚淼貪L球時(shí)技術(shù)能發(fā)揮得更好?！薄皩?duì)于一