【正文】 放手讓員工去發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并管理新流程？巴德里治質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)涵蓋面很廣，從質(zhì)量技術(shù)到專業(yè)性能，到計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)能力等管理層的特征都有涉及。而發(fā)現(xiàn)作業(yè)流程中質(zhì)量問題的最好方法，就是測量和分析時(shí)間周期。一個(gè)引人注目的個(gè)性化的式樣總會(huì)吸引大批的顧客。日本汽車被譽(yù)為“合適與完美”的產(chǎn)品，這兩個(gè)特點(diǎn)使人們都愿意購買。你的客戶總想避免產(chǎn)品損壞和修理所帶來的不便和花費(fèi)，所以你必須做相當(dāng)多的功夫確保你的客戶對(duì)你的產(chǎn)品在可靠性上有足夠的信心，否則他們會(huì)轉(zhuǎn)向你的競爭產(chǎn)品或替代品。7． 設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)指從客戶要求出發(fā)，能影響一個(gè)產(chǎn)品的外觀和性能的全部特征的組合。8． 包裝包裝是產(chǎn)品成功的外衣。9． 定價(jià)價(jià)格是客戶愿意并且能夠?yàn)槟愕漠a(chǎn)品或服務(wù)支付的金額。其中，價(jià)格是最常用的控制因素。超過正常水平的定價(jià)必然會(huì)引發(fā)生產(chǎn)能力的擴(kuò)張，直到把價(jià)格壓下去為止。然而，這反過來又為競爭者的新增生產(chǎn)能力提供了有利的條件。同時(shí)，提高價(jià)格還助長了競爭者搶奪市場份額的行為，肯定了它們擴(kuò)張生產(chǎn)能力的投資決策。從長期看，市場份額的多寡取決于生產(chǎn)能力的大小，以及利用這些生產(chǎn)能力的充分性。如果在充足的生產(chǎn)能力基礎(chǔ)上具備了最低的成本，那么隨時(shí)把價(jià)格壓低，低到足以使競爭者打消投資新增生產(chǎn)能力的念頭，那就是有利的。實(shí)際上，要在活躍的技術(shù)領(lǐng)域里保持價(jià)格優(yōu)勢，就必須不斷擴(kuò)張生產(chǎn)能力。同理，你比沒有現(xiàn)款損失的競爭對(duì)手更能承受較低的價(jià)格水平。相對(duì)來說，更高的價(jià)格就會(huì)造成不利。事實(shí)上，他也確實(shí)有能力做到這一點(diǎn)。或者，它會(huì)覺得很有必要讓對(duì)手相信通過價(jià)格戰(zhàn)擠掉自己的既得市場將得不償失。任何能拖延這一類投資決策的不確定因素、風(fēng)險(xiǎn)或競爭措施，都將給已把生產(chǎn)能力投入運(yùn)作的競爭者帶來高于平均水平的利潤。4． 對(duì)于成本最低的生產(chǎn)商來說，上上之策是在盡量減小降價(jià)幅度的情況下，說服別人容許自己充分利用生產(chǎn)能力。我們可以把這種情形視為市場上高成本生產(chǎn)商的戰(zhàn)略勝利。其主要的基礎(chǔ)在與銷售形象，而不是產(chǎn)品。它在全球銷量也增長很快。該瓶子成為雕像，并成為天天廣告的中心。產(chǎn)品的定位是公司對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而使其能在目標(biāo)客戶心目中占有一個(gè)獨(dú)特的、有價(jià)值的位置。 產(chǎn)品定位的策略也有許多，常見的定位策略有：l 特色定位，l 利益定位，l 使用定位，l 使用者定位，l 競爭者定位，l 質(zhì)量定位，l 價(jià)格定位。當(dāng)百事可樂在1993年引入它清爽的科里斯托百事飲料時(shí)，顧客沒有特別的印象。l 定位混亂：顧客可能對(duì)產(chǎn)品的印象模糊不清?？梢越柚鶥CG產(chǎn)品組合模型達(dá)到你的目的：任何一家公司若要取得成功，就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。高利潤的背后必然是高市場份額。l 必須努力爭取，甚至“購買”高市場份額。否則就永遠(yuǎn)也別想獲得回報(bào)。超額部分的現(xiàn)金，不必也不應(yīng)再返還給這些產(chǎn)品。從本質(zhì)上看，這一類產(chǎn)品如果不變現(xiàn)，留在手中毫無價(jià)值可言。這些產(chǎn)品需要的投入總是大大超過其所能產(chǎn)生的現(xiàn)金。這種產(chǎn)品需要巨額現(xiàn)金投入，而它本身卻產(chǎn)生不了這些現(xiàn)金。明星最終會(huì)變成金牛，產(chǎn)生大量高利潤率、十分穩(wěn)定和安全的現(xiàn)金回報(bào)。市場份額的增長將伴隨市場的成長，而利潤率則會(huì)隨市場份額的增加而提高，有了高利潤率，即使采用較高的財(cái)務(wù)杠桿也不會(huì)對(duì)安全造成影響。每家公司都要有需要投入現(xiàn)金的產(chǎn)品，同時(shí)又要有能夠產(chǎn)生現(xiàn)金的產(chǎn)品。 市場份額高 低高低 市場份額★ ？ $ X 增 長成功的結(jié)果狗類產(chǎn)品就不需要了，因?yàn)樗鼈兿笳髦。f明企業(yè)沒能在增長階段取得市場領(lǐng)導(dǎo)地位，或者沒能及時(shí)撤退，及時(shí)止損。如果你的公司想開發(fā)上述任何一種新產(chǎn)品，必須要考慮到下面的一些問題：1． 新產(chǎn)品開發(fā)所面對(duì)的挑戰(zhàn)在激烈競爭的市場條件下，開發(fā)新產(chǎn)品要承擔(dān)很大的風(fēng)險(xiǎn)。今天，相對(duì)于西方的競爭對(duì)手，各行各業(yè)的日本制造商都在朝這個(gè)方向發(fā)展：在背投式電視機(jī)領(lǐng)域，日本制造商新產(chǎn)品研制的時(shí)間是美國制造商的1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的開發(fā)時(shí)間是美國競爭者的1/3，開發(fā)成本也是1/3；在汽車制造業(yè)中，日本公司開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間是美國和德國競爭對(duì)手的1/2，所用員工人數(shù)也是后者的1/2。相比之下，西方制造商則是每次都會(huì)有較大的改進(jìn)，但新產(chǎn)品問世的頻率卻較低；2． 在產(chǎn)品開發(fā)工作的組織方面，日本公司采用的是跨職能合作的工廠單元方式，而在大部分西方公司中，新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)是由職能中心執(zhí)行的。家用空調(diào)器的例子可以展示日本人以漸進(jìn)方式推出更多技術(shù)創(chuàng)新的能力，也能說明這些改進(jìn)如何能在短短幾年中積累成卓越的產(chǎn)品。改進(jìn)金屬板工藝的目的，一定程度上是為了提高用電效率，但更主要的是要降低原材料成本。一年之后，公司又用微處理器替代了集成電路，并增加兩項(xiàng)重要的革新來提高顧客的需求。第二項(xiàng)革新是配線的簡化。相反，革新的目的是制造更加易于安裝、更加可靠的產(chǎn)品，從而擴(kuò)大銷售、提升需求。冷凝器帶有散熱片和內(nèi)襯管，導(dǎo)熱效果更好。1984年，三菱又推出了一款新產(chǎn)品；這款產(chǎn)品安裝了換流器，可以把能效提得更高。整體來說，這些創(chuàng)新使三菱以及同一條跑道上的其他日本公司在全球家用空調(diào)器產(chǎn)業(yè)中取得了技術(shù)領(lǐng)先的地位。面對(duì)這種情形，這家美國空調(diào)器公司只好隨波逐流，像其他許多失去了領(lǐng)先的技術(shù)和創(chuàng)新地位的美國制造商那樣，決定從日本競爭對(duì)手那里購買所需的空調(diào)器及部件。案例 跨職能團(tuán)隊(duì)90 年代伊始，克萊斯勒公司僅僅擁有兩條有利可圖的生產(chǎn)線，即小型貨車和吉普車；而幾條轎車和卡車生產(chǎn)線都已過時(shí)。每個(gè)人，包括供應(yīng)商在內(nèi)，都能獲得相同的信息。與以前的項(xiàng)目相比，研制隊(duì)伍少花了25%的時(shí)間，節(jié)約了30%的投資，但卻贏得了如潮的好評(píng)，贏得了比自小型貨車以來任何克萊斯勒新車型都要多的訂單。閱讀材料 創(chuàng)新的動(dòng)力和源泉在每一項(xiàng)成功的背后，都可以看到創(chuàng)新的蹤影。事實(shí)上，創(chuàng)新是可以培養(yǎng)的，只要采用系統(tǒng)的方法，不需要天才，凡夫俗子也能產(chǎn)生突破性的構(gòu)想。利用立方體，公司找到了創(chuàng)新機(jī)制的方向，并照此前進(jìn)。他們所能做的就是表達(dá)心中的不滿。在這些不滿的背景之下，來探討客戶如何看待目前你所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣做的目的不僅僅是接近客戶，更是體察客戶的經(jīng)歷。事實(shí)上，這是研究整個(gè)購買和使用的過程。了解客戶的全程經(jīng)歷，就可以從中找到線索來嘗試產(chǎn)品的捆綁銷售，縮短產(chǎn)品所需時(shí)間，或更直接地提交解決方案。新創(chuàng)意來之不易，但揮之即去。其實(shí)，對(duì)他們來說，協(xié)助前線人員傾聽客戶到底再說什么，并跳出框框作決策，往往會(huì)更容易。創(chuàng)意篩選：篩選的目的是盡可能早地發(fā)現(xiàn)和放棄錯(cuò)誤的創(chuàng)意。商業(yè)分析：主要是對(duì)新產(chǎn)品的預(yù)測銷售量、成本和利潤進(jìn)行評(píng)估，判定其是否具有商業(yè)價(jià)值。全面推向市場：試銷成功后，下一步就是產(chǎn)品全面推向市場。在產(chǎn)品生命周期不同的階段，產(chǎn)品需要不同的營銷、財(cái)務(wù)、制造、購買和人事戰(zhàn)略。相應(yīng)的銷售和利潤生命周期見圖52。隨著銷售量的增加，利潤也快速增長。為了對(duì)抗競爭，營銷費(fèi)用日益增加。這時(shí)銷售下降的趨勢增加，利潤不斷下降，最終產(chǎn)品將被市場淘汰。他們需要大量費(fèi)用以吸引經(jīng)銷商。公司采用高價(jià)格是為了在每單位銷售中獲得盡可能多的毛利。緩慢撇脂戰(zhàn)略 即以高價(jià)格和低促銷方式推出新產(chǎn)品?？焖贊B透戰(zhàn)略 即以低價(jià)格和高促銷水平的方式推出新產(chǎn)品。低價(jià)格將促進(jìn)市場迅速接受該產(chǎn)品；同時(shí)，公司降低期促銷成本以實(shí)現(xiàn)較多的凈利潤。l 開始，新產(chǎn)品的廠商是唯一的供應(yīng)者，擁有100%的生產(chǎn)能力，該產(chǎn)品的全部銷售都為他所有。隨著時(shí)間的推移，與領(lǐng)導(dǎo)者有關(guān)的可見的相對(duì)價(jià)值下降了，并引起市場領(lǐng)導(dǎo)者的溢價(jià)下降。l 在市場份額穩(wěn)定之后，就進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)品已成為商業(yè)競爭的時(shí)期。在領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷這個(gè)競爭周期的各個(gè)不同階段時(shí)，如果想成功，那么在面臨的各種新挑戰(zhàn)面前，他必須制定新的定價(jià)和營銷策略。在需求不斷增長的同時(shí)，產(chǎn)品價(jià)格維持不變或略有下降。在成長階段，公司為了盡可能地維持市場成長而采取下列戰(zhàn)略：l 公司改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量和增加新產(chǎn)品的特色和式樣；l 公司增加新式樣和側(cè)翼產(chǎn)品；l 公司進(jìn)入新的細(xì)分市場；l 公司建立新的分銷渠道；l 公司廣告的目標(biāo)，從產(chǎn)品知名度的建立轉(zhuǎn)移到說服購買者接受和購買產(chǎn)品上；l 公司可在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候降低價(jià)格，以吸引要求低價(jià)供應(yīng)的另一層次價(jià)格敏感的購買者。他們?cè)黾訌V告，擴(kuò)大貿(mào)易和購買者交易的機(jī)會(huì)。最后，該行業(yè)由一些地位牢固的競爭者所組成，他們的基點(diǎn)是要獲得競爭利益。在這一階段營銷戰(zhàn)略應(yīng)考慮市場改進(jìn)、產(chǎn)品改進(jìn)和營銷組合改進(jìn)等方面。質(zhì)量改進(jìn)是注重產(chǎn)品的特性——它的耐用性、可靠性等；特色改進(jìn)注重增加產(chǎn)品的新特色——尺寸、重量、材料、附件等，擴(kuò)大產(chǎn)品的多功能性、安全性和便利性；式樣改進(jìn)注重增加對(duì)產(chǎn)品的美學(xué)訴求。此時(shí)，公司可采用以下一些戰(zhàn)略：l 增加投資，使自己處于能支配地位或得到一個(gè)有利的競爭地位；l 在行業(yè)的不確定因素明朗之前，保持原有的投資水平；l 公司有選擇地降低投資，放棄無希望的客戶群體，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)有利可圖的客戶需求領(lǐng)域的投資；l 盡可能用有利的方式放棄市場份額，以便快速回收資金。下面的一些診斷檢核可以幫助你增加成功地改進(jìn)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)：1． 確定產(chǎn)品被放棄或銷量下降的原因：產(chǎn)品被放棄是由于資源不足？管理差？還是因?yàn)樗鼘?duì)客戶的價(jià)值??？2． 檢查宏觀環(huán)境是否有助于產(chǎn)品返還市場的可能性。品牌名稱使用的方式及其與競爭產(chǎn)品的關(guān)系也體現(xiàn)了某些內(nèi)容。5． 審查為客戶可能增值的價(jià)值。案例 醫(yī)藥產(chǎn)品生命周期的管理　　產(chǎn)品就像企業(yè)的孩子，每個(gè)企業(yè)的管理者都希望它能長命百歲，而為公司帶來更多的利潤。產(chǎn)品本身沒有生命力，先天不足。我們?cè)谶@里暫時(shí)排除產(chǎn)品本身的先天因素及外界社會(huì)因素不談，重點(diǎn)研究企業(yè)對(duì)產(chǎn)品生命周期的管理這一后天因素，從而延長產(chǎn)品的生命周期，增加對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。在成長期和成熟期公司才可獲得利潤，到衰退期利潤不斷下降。其二，開發(fā)新市場。除了藥品之外，在中國的汽車業(yè)也可看到這種現(xiàn)象，無論是桑塔納、夏利，還是捷達(dá)，外國人都抱著同樣的目的，在中國實(shí)現(xiàn)了延長淘汰車型生命周期的夢想，創(chuàng)造了第二個(gè)銷售與利潤的“駝峰”。醫(yī)藥產(chǎn)品的引入期，國外藥廠多采用先推出或創(chuàng)造一個(gè)概念，然后利用專家的影響、學(xué)術(shù)的支持、媒體的廣告、醫(yī)藥代表的推廣，讓大家接受這一概念，從而接受與這一概念相配套的產(chǎn)品。 　　成長階段：醫(yī)生和病人都已接受公司推出的概念與產(chǎn)品，同時(shí)仿制品也登場進(jìn)入競爭的角色。(3)公司的廣告目標(biāo)從產(chǎn)品的知名度、概念的推廣建立轉(zhuǎn)移到說服醫(yī)生開處方及患者主動(dòng)買藥上來。它分為：成長中的成熟、穩(wěn)定中的成熟、衰退中的成熟三個(gè)階段。公司可以通過三個(gè)方法來擴(kuò)大產(chǎn)品的使用人數(shù)。在市場改進(jìn)戰(zhàn)略中,“地奧心血康”在成熟階段采用進(jìn)入新的細(xì)分市場向心臟保健OTC藥品方向進(jìn)軍，使1998年的銷售額比1997年銷售額同期比又上了一個(gè)新臺(tái)階，是一個(gè)銷售10年而不衰的國產(chǎn)典型產(chǎn)品?？梢酝ㄟ^改進(jìn)該產(chǎn)品的特征，使其能吸引新用戶或增加現(xiàn)行用戶的使用量，從而改善銷售，這相當(dāng)于將一產(chǎn)品稍作改動(dòng)后再次推出，產(chǎn)品的再次推出可采用如下幾種戰(zhàn)略形式： 　　(1）質(zhì)量的改進(jìn)戰(zhàn)略：目的注重于增加產(chǎn)品本身的功能特性，比如安全性、可靠性、口感等，常用“更強(qiáng)”、“更大”、“更好”等術(shù)語進(jìn)行廣告宣傳，就像國外“青霉素”從需要作皮試到不需要作皮試，安全性更高。目前小劑量的“阿斯匹林”又成功地進(jìn)入了癌癥預(yù)防藥市場，使“阿斯匹林”的生命不斷延長。還有楊森公司推出的“復(fù)方達(dá)克寧”即在原有的“達(dá)克寧”基礎(chǔ)上增加了抗炎的特點(diǎn)。而且研究費(fèi)用非常少。 　　(3)劑型及包裝改進(jìn)戰(zhàn)略：目的注重于使每個(gè)廠家可以獲得一個(gè)獨(dú)特的市場個(gè)性，以獲得忠誠度，改進(jìn)后增加療效或使用方便?！?　　3．營銷組合改進(jìn)戰(zhàn)略。這就是這兩家公司成功使用營銷組合改進(jìn)分銷渠道戰(zhàn)略的勝利。是不是所有進(jìn)人衰退階段的產(chǎn)品都是應(yīng)該壽終正寢了呢?當(dāng)然不是。 　　產(chǎn)品生命周期是一個(gè)由營銷活動(dòng)來決定的因變量，而不是一個(gè)要公司營銷方案適應(yīng)它的自變量，也就是說產(chǎn)品的生命周期不像人那樣遵循一個(gè)自然和必然的周期發(fā)展規(guī)律，而是公司選擇營銷戰(zhàn)略的結(jié)果，不是一個(gè)起因。品牌的要點(diǎn)是銷售者向購買者長期提供的一組特定的特色、利益和服務(wù)。公司可以利用這些屬性的一個(gè)或幾個(gè)做廣告宣傳。例如奔馳汽車體現(xiàn)了高性能、安全和威信等。l 個(gè)性：品牌代表了公司的個(gè)性。以對(duì)品牌的忠誠度為標(biāo)準(zhǔn)，可將客戶分為五種類型：l 客戶會(huì)轉(zhuǎn)換品牌，特別是由于價(jià)格的原因。l 客戶認(rèn)識(shí)到品牌的價(jià)值并給予相當(dāng)?shù)闹匾?。隨著時(shí)間的推移，品牌需要不斷維持或改進(jìn)，包括知名度、品牌認(rèn)知質(zhì)量和功能、積極的品牌聯(lián)合等等。同時(shí)部分零售商已經(jīng)開始利用自有品牌與傳統(tǒng)品牌競爭以獲取其獨(dú)特的市場效益。成績驕人的品牌都是精心設(shè)計(jì)的商業(yè)系統(tǒng)，其范圍從最初的原材料的選擇一直延伸至最終的用戶服務(wù)。全方位品牌管理可以有多種形式：1． 在某些情況下，品牌管理不僅包括產(chǎn)品本身還涉及整個(gè)輔助系統(tǒng)。例如，The Body Shop從進(jìn)貨，加工到出售（別具特色的The Body Shop），每一過程對(duì)產(chǎn)品本身及公司形象都同等重要。例如，利用特有的研究方法分析消費(fèi)趨勢，通過制造和輔助交互網(wǎng)絡(luò)提供低成本優(yōu)質(zhì)零售服務(wù)，配置零售商信息處理系統(tǒng)以降低存貨成本，以及透過新產(chǎn)品研制加強(qiáng)產(chǎn)品更新進(jìn)程。因此，全方位品牌管理者不能只關(guān)注單一品牌，而必須注重同一系列品牌之間的相互關(guān)聯(lián)及影響。因?yàn)楫a(chǎn)品可以減緩皺紋形成和擴(kuò)張，所以被認(rèn)為是護(hù)膚品的一項(xiàng)突破。換作單一品牌的話，就不可能產(chǎn)生這種相關(guān)的效應(yīng)。用這種方式把品牌按投資優(yōu)先級(jí)別劃分：從優(yōu)勢吻合、創(chuàng)造價(jià)值高，到優(yōu)勢不吻合、創(chuàng)造價(jià)值低。但是，真正的創(chuàng)