【正文】 ?！　∑摺⑿袨槎ㄎ辉u分法（Behaviorally anchored rating scales，BARS），也稱行為錨定等級評定法。[]360度考核法的優(yōu)缺點360度考核法的優(yōu)點在于：　?。?）打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。 　?。?）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 　?。?）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。 360度考核法在國內(nèi)應(yīng)用的難點　　隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在管理事務(wù)中廣泛的運用和“人本”管理思想成為西方管理學(xué)中的主導(dǎo)管理理念，360度績效考核方法在西方國家許多企業(yè)得到了廣泛的應(yīng)用，并且其具體形式也不斷推陳出新。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)。BSC中的學(xué)習(xí)和成長方面確認了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統(tǒng)等方面的衡量。BSC中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻?？蛻魧用嬷笜?biāo)通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。 　　第四、學(xué)習(xí)與成長層面。 　　最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標(biāo)或重要成功因素的集合。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標(biāo)，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務(wù)業(yè)績的提高。這就是一個完整的因果關(guān)系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。 Learning）等四個方面的系列具體目標(biāo)（即成功的因素），并設(shè)置相應(yīng)的四張計分卡，其基本框架見下圖： 　　 依據(jù)各責(zé)任部門分別在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四種計量可具體操作的目標(biāo)，設(shè)置——對應(yīng)的績效評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)不僅與公司戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)，而且是以先行（Leading）與滯后（Lagging）兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標(biāo)、內(nèi)部與外部利益，綜合反映戰(zhàn)略管理績效的財務(wù)與非財務(wù)信息。BSC管理循環(huán)過程的框架見下圖： []平衡計分卡的優(yōu)點　　平衡計分卡不僅是一種管理手段，也體現(xiàn)了一種管理思想，就是： 　?。?）只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進行量化。 []平衡計分卡與戰(zhàn)略管理　　BSC貫穿于戰(zhàn)略管理的三個階段。傳統(tǒng)的組織管理體制在實施戰(zhàn)略時有很多弊端：或是雖有戰(zhàn)略卻無法操作；或是長期的戰(zhàn)略和短期的年度預(yù)算相脫節(jié)；或是戰(zhàn)略未同各部門及個人的目標(biāo)相聯(lián)系，這樣，使戰(zhàn)略處于一種空中樓閣的狀態(tài)。了解產(chǎn)品性能，促進銷售工作。 　　（2）利用BSC宣傳戰(zhàn)略。為了使董事會能夠監(jiān)督組織的高級經(jīng)理人員及整個組織的業(yè)績表現(xiàn)，董事會成員也應(yīng)了解BSC。平衡計分卡是由一整套具有因果關(guān)系的目標(biāo)、衡量指標(biāo)組成的體系，因此，它對于分解非財務(wù)指標(biāo)有著獨特的優(yōu)勢（傳統(tǒng)上，非財務(wù)指標(biāo)很難分解）。 　　第一步，要為戰(zhàn)略性的衡量指標(biāo)制定35年的目標(biāo)。這種投資決策方法使資本預(yù)算和組織戰(zhàn)略緊密相連。短期計劃的過程，為組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為切實的行動提供了途徑。如果均已合格，那么管理人員就應(yīng)對組織內(nèi)外部環(huán)境重新分析，檢查據(jù)以確定戰(zhàn)略的環(huán)境因素是否已發(fā)生變化，是否需要調(diào)整戰(zhàn)略。　　用于戰(zhàn)略制定。類似于體育運動計分卡，平衡計分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。不良現(xiàn)金流發(fā)生了戲劇性轉(zhuǎn)變，投資回報率位居同行業(yè)榜首。1998年，該公司的績效邁入行業(yè)的前四分之一強。計分卡的設(shè)計過程被用于構(gòu)建團隊、鑒別客戶價值目標(biāo)的不同觀點以及為企業(yè)目標(biāo)達成共識。3年內(nèi)，其獲利率增長了20%。是目前中石油系統(tǒng)里面管理比較卓越的一家集團企業(yè)。高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿。 　　平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。 　　，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。 　　。而且平衡計分卡也沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。 　　。并且平衡計分卡的執(zhí)行也是一個耗費資源的過程。 　　第一、財務(wù)面。非財務(wù)性績效指標(biāo)（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。 　　　第三、內(nèi)部營運面。內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的改良/創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊。　　2．提出了客戶價值理念 　　KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思想是有一定的提升的。 　　3．KPI并不是針對所有崗位都適用 KPI體系基本特征　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。 　　(2)可控與可管理性。[]記錄關(guān)鍵事件的STAR法　　下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于STAR英文翻譯后是星星的意思，所以又叫“星星法”。他為什么要做這件事。他采取這個行動獲得了什么結(jié)果。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比如 “請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比較重要的事件是怎樣的？您認為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當(dāng)?shù)男袨槭鞘裁?？您認為要解決這些事件應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？”等等。同時，通過這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作用。 　　但這個方法也有兩個主要的缺點： 　　一是費時，需要花大量的時間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類； 　　二是關(guān)鍵事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水