【正文】 拓展改善的范圍，回溯到前一工程，此順序絕對(duì)不能弄錯(cuò) 實(shí)行 —認(rèn)同、成立小組、著手 營(yíng)造實(shí)現(xiàn)改善方案所要的環(huán)境 無(wú)論多好的改善方案，沒(méi)有實(shí)行的話就毫無(wú)意義。改革不是一氣呵成，就無(wú)法發(fā)揮大的成效，而且改革是依靠全體人員自主性的參加，發(fā)揮指揮的活動(dòng) 比對(duì)方的要求先進(jìn)一步 預(yù)估未來(lái)兩年的市場(chǎng)價(jià)格 豐田式生產(chǎn)方式提出“什么都一半”的構(gòu)想，不只是“把成本減半”，而且“庫(kù)存要減半”、“不良率也要減半”，也就是把現(xiàn)狀的數(shù)字減半作為目標(biāo) 早一步估算，并且持續(xù)改善 與其對(duì)方要求不如先一步推行，如此一來(lái)就不怕對(duì)方的要求。以剔除浪費(fèi)為主是追不上變化的。消費(fèi)者是相當(dāng)敏感的，他們歡迎便宜，但不接受品質(zhì)的低劣 改善走向以?xún)r(jià)格為主體時(shí)，品質(zhì)目標(biāo)就不明確 目標(biāo)有兩個(gè)：成本要降到多少錢(qián)的“價(jià)格目標(biāo)”；“品質(zhì)目標(biāo)” 變更點(diǎn)若不具備全面整合性時(shí)，就不會(huì)顯現(xiàn)成果 旺旺有外銷(xiāo)產(chǎn)品，日益增多，必須要全部徹底重新評(píng)估。 會(huì)計(jì)不是為了結(jié)算，而是為了經(jīng)營(yíng) 要整理出對(duì)經(jīng)營(yíng)者有幫助并自己容易了解的資料 重要的是想要做什么，會(huì)計(jì)可以隨后處理 有效的用數(shù)字來(lái)掌握每天改善的努力，并不需要任何的流水帳表 決定原單位 從來(lái)沒(méi)有想過(guò)成本之類(lèi)的事情 高層本身沒(méi)有掌握住成本 成本意識(shí)薄弱，并不只限于員工，高層需要掌握住最關(guān)鍵的〈價(jià)格減多少就會(huì)有利潤(rùn)〉而方可與原料制造商進(jìn)行交涉 決定原單位讓現(xiàn)場(chǎng)掌握成本 常被說(shuō)“要有成本意識(shí)”， 若是以成本減半為目標(biāo)，首先必須要讓現(xiàn)場(chǎng)掌握實(shí)際成本，再設(shè)立基準(zhǔn)成本 設(shè)定基準(zhǔn)成本 成本是為了要清楚確定什么是問(wèn)題 成本是為了要減低而存在？成本是為了確定什么是問(wèn)題而存在 達(dá)成之后再設(shè)定新的基準(zhǔn)成本 達(dá)成基本成本，如果認(rèn)為“這樣就好”的話，進(jìn)步便就此停止了。 （ 3）最重要的是自己對(duì)工作感到驕傲，并由此萌發(fā)向上的心 （ 4） 辦公室的辦公環(huán)境通常優(yōu)越于現(xiàn)場(chǎng)，“只叫人來(lái)，卻不自己去現(xiàn)場(chǎng)”，到底會(huì)產(chǎn)生什么后果呢？ （ 5）企業(yè)的安全活動(dòng)要得以真正的開(kāi)始向現(xiàn)場(chǎng)扎根 ? 只光靠海報(bào)是無(wú)法達(dá)成〈安全第一〉的 “零不良率”、“零災(zāi)害”固然對(duì)成本降低大有益處，但常因無(wú)法辦到而放棄，原因就是“安全活動(dòng)”變成了脫離現(xiàn)場(chǎng)的“主題” ? 徹底使工作容易化，就可連接到安全、環(huán) 境及生產(chǎn)力 要考慮到“為了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需要的是什么”、“為了要讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作更容易完成能做什么 ” 首先移除人手試試看 要有不增加固定成本，并盡可能地將之減少的意識(shí) （ 1）要盡量的以擁有多種維修技能為目標(biāo) （ 2）在員工人數(shù)方面要彈性化，主要在必須的員工人數(shù)上，能夠相互轉(zhuǎn)移的人員最小化 （ 3）各部門(mén)都不輕易增加固定費(fèi)用 間接部門(mén)的少人化及活人化 減少現(xiàn)有的員工，并勇敢較少的人員完成間接部門(mén)原來(lái)的工作，通常從分析職務(wù)內(nèi)容來(lái)切入 要減少人手時(shí)，就移除優(yōu)秀的人 能夠讓大家抱有危機(jī)意識(shí)的話，應(yīng)該是可以做到的 推動(dòng)間接部門(mén)的 {目視化 } 「只要問(wèn) A先生他什么都不知道」并不是 句 夸獎(jiǎng)的話 （ 1）工作的內(nèi)容及做法是否有落實(shí)“目視化” （ 2）推行整理整頓工作 （ 3）保持在讓每個(gè)人都知道的狀態(tài)是最理想的 間接部門(mén)的改善首先要從作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制 作開(kāi)始 間接部門(mén)的工作要確實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化，并思考“是否有更好的做法” 將黑白標(biāo)示表應(yīng)用在間接部門(mén) 分類(lèi) 名字電話接聽(tīng)接待客人協(xié)助部門(mén)的資料歸檔衛(wèi)生管理「清掃」用具管理圖畫(huà)管理行程計(jì)劃安排業(yè)務(wù)計(jì)劃安排制作資料「電腦打字化」安排研討「講習(xí)」會(huì)中秋、年節(jié)送禮員工生日賀禮簡(jiǎn)報(bào)制作股價(jià)預(yù)測(cè)表△△△△○○○○．．．．．．．．總務(wù)部門(mén)項(xiàng)目社長(zhǎng) 經(jīng)理 制作 制定年月日平成 13 1月 5日 修訂年月日平成 14年 11月 1日 財(cái)務(wù)處黑白標(biāo)表 后續(xù) 分類(lèi) 名字出差旅費(fèi)支付「公司內(nèi)部」出差旅費(fèi)支付「協(xié)助廠商申請(qǐng)」帳單制作處理傳票帳冊(cè)制作電腦輸入「會(huì)計(jì)處理」次月報(bào)告表「試算表」薪資計(jì)算帳單處理作業(yè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金報(bào)告獲利報(bào)告應(yīng)酬費(fèi)用報(bào)告出差旅費(fèi)報(bào)告△△△△○○○○．．．．．．．．會(huì)計(jì)部門(mén)項(xiàng)目備注： 1人可完成 如預(yù)期可完成 狀況發(fā)生時(shí)會(huì)應(yīng)付需要 改善跟指導(dǎo) 承前 基準(zhǔn)是否是〈為了顧客〉 不是加強(qiáng)勞動(dòng)而是透過(guò)改善的少人化 如果時(shí)間緊迫，就在條件許可的某個(gè)程度上，先移除人手，用留下來(lái)的人來(lái)工作 自已是為了什么要做這個(gè)工作的呢 要問(wèn)“到現(xiàn)在為止做過(guò)的工作真的全部都是必要的嗎？” 間接部門(mén)中隱藏著很多白費(fèi)力氣的工作 讀取不完的數(shù)據(jù)、擬訂根本不去做的計(jì)劃、制作同樣的資料多次等，好不容易完成的工作卻稱(chēng)不上是為了客戶所做的努力 第 九 章 培育強(qiáng)于「成本二分之一」戰(zhàn)略的員工 不只是要告知數(shù)字，更要使其理解數(shù)字 沒(méi)有目標(biāo)的成本降低會(huì)使員工情緒低落 （ 1）在推展豐田式改善上，重要的是“目視化”是否滲透至全公司。 （ 2） 該如何辦才更輕松的對(duì)策就應(yīng)同改善提案聯(lián)系起來(lái)，也不必把改善提案想像成什么困難的事情，只要想想平常感覺(jué)到的小問(wèn)題 “該如何做 ”，改善案就會(huì)源源不絕的出來(lái)了。 不是“已經(jīng)如此順利的 進(jìn)展了”，而是“還有如此多的課題” 有了可以輕松提案、能夠立即推行的風(fēng)氣，提出智慧就變成家常便飯了。 （ 2） 豐田式的改善方案完全是以現(xiàn)物現(xiàn)地為基準(zhǔn)。 告別習(xí)慣與常識(shí) 重視習(xí)慣，常識(shí)的經(jīng)驗(yàn)者無(wú)法進(jìn)行改善 (1)經(jīng)驗(yàn)者和技能者的不同在于，經(jīng)驗(yàn)者是對(duì)指派的職務(wù)做了很長(zhǎng)時(shí)間的人，他們更加重視過(guò)去的習(xí)慣或慣例； （ 2）技能者是以自己的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，去挑戰(zhàn)別的工作、新的事物，而獲得成果的人。 （ 2）“思考是幕僚的工作，生產(chǎn)線的人只要按照指示活動(dòng)手腳就好了。 意識(shí)的平準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)組織的誕生 ?〈 不知道就是不知道〉是行不通的 （ 1）在豐田，“不知道就是不知道”是絕對(duì)行不同的。改善 是否已經(jīng)進(jìn)行順利，可用人才是否已經(jīng)培養(yǎng)出來(lái)的尺度來(lái)衡量，而不是用數(shù)字的改善。 在雨中 THE END THANK YOU