【正文】 么說，把這些填好，明天上午交到我桌上?！八麄儭笔钦l？在一個機構不應該有“他們”存在——要是有的話，那必須是受你管理的人。他們都成為代名詞病的受害者。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。首先是“管理外套”。在某些圈子里，它可能是冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態(tài)度。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。錯誤6忘了公司的命脈：利潤 那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產(chǎn)部門。沒人會向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。直到總裁吃完午飯，他們的討論仍未結(jié)束。如果你追究到問題的核心，你會發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個球在空中?！彼脑捊^對正確。 小奧斯卡在很多例子中，他們變得對問題非常專注——專注得幾乎已忘掉他們的目標。幾年前我擔任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失?！蔽矣X得這話有意義極了。錯誤8不當老板，只做哥兒們 如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。在此情況中，成功的混合體并不存在。就你的員工—經(jīng)理人的基本關系而言：“如果有任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經(jīng)理人。錯誤9未能設定標準 當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司中就會變得愈來愈強——管理也就變得愈來愈輕松。因為就一家公司制定的行政綱領而言，并不需指明一定要符合的一系列規(guī)定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線。錯誤10未能自己訓練員工 訓練部門無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個立即可派上用場的“產(chǎn)品”。在錯誤2中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業(yè)務仍能持續(xù)下去。在很多方面，經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn)：178。聰明的經(jīng)理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產(chǎn)力。178。 結(jié)果：它們就是行動的結(jié)果，它會促使員工去重復或修正，在某些情況下還可能終止行動。前因觸發(fā)了行動，行動產(chǎn)生出后果。 在錯誤10中，我們把管理的復雜性縮減成兩項主要的挑戰(zhàn)：使員工由入門的層次升至績效水準，并且在它達到之后維持可接受的績效。如果我們變得漫不經(jīng)心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。 因為我們希望，如果我們不去理會問題，它會自己消失。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別人喜歡他，不過經(jīng)理人一定要在工作地點尋求尊重?，F(xiàn)在以一到十的分數(shù)評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。他會這樣做，因為他畏懼變成一個要求嚴格的監(jiān)工。 在你開始去想這些員工的平均表現(xiàn)會如此卓越時，我要報告你一個壞消息：你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產(chǎn)者建立公司內(nèi)的任何部門。在此同時，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機構的中堅。如果每位員工持續(xù)一致地表現(xiàn)出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資格得到表揚，也需要得到表揚?？墒琼敿馍a(chǎn)者會碰上什么呢？他在年度銷售會議上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。薪水支票似乎不再令他們滿足。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。4． 員工的成功與失敗視其習慣而定。在這些觀念中，我曾強調(diào)一個人的表現(xiàn)與他的思考方式（或他的態(tài)度）發(fā)生直接關聯(lián)。由于你是員工環(huán)境的一項重要因素，你采取的每一個行動對他們的態(tài)度都有影響。每個人的基本信念總是經(jīng)常浮現(xiàn)，對他的行動作出最后決定?！痪啪湃暌辉滤娜瞻妗陡槐仁俊罚‵orbes）雜志所載“美國產(chǎn)業(yè)年度報告” 一九六161。如果你想產(chǎn)品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質(zhì)就撐不下去了。后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質(zhì)、速度、成本兼顧。一個產(chǎn)品優(yōu)良、生產(chǎn)迅速，而成本高昂的企業(yè)，也許一時之間可以逃過此劫，產(chǎn)品優(yōu)良、成本低廉，而生產(chǎn)緩慢的企業(yè)亦然，但要長期在任何市場上真正占優(yōu)勢，就必須兼顧品質(zhì)、速度和成本三者。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。相對而言，成功求變的企業(yè)都以“顧客導向”（customerdriven）取代內(nèi)部導向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。換句話說，管理者將自己視為組織內(nèi)部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要由他們控制。由于非管理階層最接近作業(yè)現(xiàn)場和顧客，人數(shù)又很龐大，因此能迅速得知要大舉改進的事情是什么。這正是為什么少有組織能在不大力增進員工參與的情況下，持續(xù)改善顧客滿意程度、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)周期的原因。因此，當某個組織跨出重要的一步，變得比較以顧客為導向，和以作業(yè)程序為重心時，用各種方式把員工組織成團隊就變得十分重要了。然后她就有余暇花更多時間與顧客交談，判斷如何進一步滿足顧客的需要，那些科長也比較明了工作流程，并尋求改善方法。P 跨越部門型團隊（CrossFunctional Teams） 有些組織成立永久性的跨部門團隊，以便監(jiān)督、改善橫跨不同部門的作業(yè)程序，并使這些程序標準化。在此要強調(diào)一點：這類團隊并非完全無人管理，而是以不同的方式管理。第二節(jié) 如何成為引爆專家 一個新品種的管理者正在美國出現(xiàn)，這類管理者發(fā)現(xiàn)并運用到一種可以因應員工善變本質(zhì)，以及競爭壓力的管理方式。但是，對于把大半時間用來發(fā)展穩(wěn)固組織控制系統(tǒng)的領導者來說，現(xiàn)在的世界變得太快也太不可預測了?！? 對許多公司而言，最能抓住今日市場變幻莫測風向航行的帆船，就是透過團隊讓員工參與的這艘船。一旦你從團隊的觀點來看自己——把自己當作協(xié)助團隊預知并準備迎接外界持續(xù)變化的人，你就可以開始強化你們的組織，還有自己的事業(yè)前途?！钡@時會有另一位過來人勸你，要像對待成人那樣對待團隊成員，安美人壽的總裁諾倫（Sarah Nolan）就說：“如果你把自己在好友或同僚面前表現(xiàn)的行為當作行為典范的話，你就擁有一個相當好的對待團隊同仁的行為典范?！钡^的“好習慣”是指什么？它們和你現(xiàn)在可能采行的方法有何差別？圖21精簡描繪出傳統(tǒng)監(jiān)督技巧（Supervisory skills）和較為進步的參與技巧（Participative skills）之間的重大差異，而且將兩者與有效的團隊領導技巧（teamleadership skills）做了一番對照。如果再加上團隊領導技巧，你就可以脫離過去那種“控制”的世界，轉(zhuǎn)而透過分權領導的途徑，建立大家共同的承諾與責任。w 在男性主宰的部門中工作的女性，會受到男性輕視，反之亦然。背景不同的人，會把不同的處事觀點和能力帶到工作上，如果你能將這些差異集中起來完成共同目標，就比較可能組成具多樣性的團隊，和可以履行既富創(chuàng)意又行得通的構想。“如果我們沒有花費大量時間，幫忙處理群體差異的問題，公司就動彈不得了。”簡言之，要將團隊的表現(xiàn)發(fā)揮到極致，必須有能力平衡不同團隊成員的需要和長處。處理沖突隨著團隊的形成和發(fā)展，想要要求大家形成緊密結(jié)合的團隊，你就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。w 參與型領導 解決沖突。團隊領導人跳越只是解決沖突的層次，主動找出并接納團隊成員之間的差異，協(xié)助大家了解并接受他們個人之間的差異，然后藉著尋找善用不同背景、觀點和技能的方式，將群體的潛力發(fā)揮到極致?！闭堄涀。涸谖幕匣?qū)I(yè)上不屬于主流派的人，在對團隊貢獻的時候，會產(chǎn)生疏離、膽怯與不適的感覺，你可以用稱贊他們貢獻的方式來幫助他們，并經(jīng)常表示，你相信成員的差異，是團隊最有用的資產(chǎn)，特別是在開團隊大會的時候。當大家守口如瓶，不把真正的想法說出來時，你就得不到重要的觀點，群體的決策工作會陷入泥淖，結(jié)果團隊成員可能是朝著相反的目標行事?！弊尦蓡T掙脫對立僵局 堅持團隊成員恪遵基本原則，不會一下子就使得因成員之間的對立，導致緊張狀態(tài)和損害。第三章領導情商(EQ) 我不再像以前那樣地認為智商是無可替代的。在一九九161。雖然在這之前的數(shù)十年，著名的心理學家桑戴克就寫出社會智能這個名詞，也就是指“精明地運作人際關系”的能力。一直以來，產(chǎn)業(yè)革命的焦點總是集中于生產(chǎn)力和業(yè)績上，而極少會專注在“感性情緒”這個議題上。麥拉漠所說的“地球村”預言也真的實現(xiàn)了。至于產(chǎn)品的改變，就是產(chǎn)品本身的生命周期急劇地縮短，并提供了顧客服務的功能來做為產(chǎn)品的附加價值，藉以區(qū)分市場上的贏家和輸家。至于高階職位繼承的決議，則根據(jù)個人擁有的特殊技術和彈性的基準來審核，以選擇出能夠很快地適應新的挑戰(zhàn)的合適人選。這種投機式的道德，在商業(yè)界中制造了許多潛伏的變動因子，針對這種潛在的不穩(wěn)定狀況，人事替代策略成為團隊因應此種情況的方法。相較于個人的觀點來說，因為個人觀點可能會被私人的偏見所蒙蔽，所以這樣的一份資料有全體意見的優(yōu)勢。結(jié)論擁有高情緒智商的管理者會是個重視結(jié)果的人，他藉由控制住自己向短暫危機投降的沖動，而將焦點放在長期的觀點上，并且對最終目標保持全神貫注，來處理發(fā)生的失誤。擁有高情緒智商的管理者在選擇領導特質(zhì)時很敏銳，他們不讓個人的偏見來干預對其他人在人際關系敏感度領域能力的評估，進而促成了下屬的強烈忠誠感。今天我們所需要的就是情緒智商。情緒智商的最佳定義，就是能夠運用你的知覺和敏感，來看出隱藏在人際溝通間的感覺，以及抗拒沖動、欠缺考慮就馬上反應的一種能力，也就是以內(nèi)心抱持著感受性、真誠和正直來行動，用來取代前者那種沖動行為的一種能力。無論如何，除了那些擁有不凡回想力的人以外，很少人對于他們在暗殺或挑戰(zhàn)者號事件之前的日子里做了些什么事，會有任何概念的。但在現(xiàn)今這個時代，無論如何，隨著情緒智商而來的支持，則會促成一個更具創(chuàng)造力的邏輯過程。就像經(jīng)驗豐富的舞伴所演出的一個經(jīng)過完美排練的探戈舞一樣，智力和情緒在工作里攜手合作，如此兩方都不會支配另一方。如果他們做得很成功，他們可能會收一兩個學徒，但是大部分的工作都還是以一人操作居多。在過去幾十年來，當我們開始將注意力放在附加價值的競爭優(yōu)勢時，最后的產(chǎn)品或服務已經(jīng)透過集體的仔細調(diào)整程序而得到了改善。最必要的是顧客的看法，透過使用者的觀點，為生產(chǎn)最后產(chǎn)品的成分調(diào)整提供一個方向，并使得產(chǎn)品在購買的觀點上獲得優(yōu)勢。這就像在學習一個新的、沒有說出來的觀點一樣，我們藉由肢體語言達到和說話一樣多的溝通。擁有情緒智商最終就代表了一個比較快樂的、有更大創(chuàng)造力的以及更高利益的工作。有太多人感覺到我們自己并不是真的那么完全清楚地了解自己更深層的感受；了解內(nèi)心中更深層的自我是一個特別而出色的特性，是需要長期地擁有這個意圖和注意力等才有可能做到的。你可以保持消息靈通，并且可以在一些特殊情況中讓自己準備得更好，藉以從中獲得利益。凱利和珍妮特凱利和卡波倫詢問了這些辛勤工作的科學家和工程師們，以便提名前十個到十五個百分比表現(xiàn)像個明星般突出的人。造成這些明星和其他人之間不同的，就是他們在和部門里更大網(wǎng)路上的關鍵人物建立長期關系的能力，而這些關鍵人物是那些擁有專業(yè)知識，并且因為明星和他們長久的關系，而很自由、快速地針對他們的問題提供給他們答案的人。對新式團體來說，這不是那么簡單的。此外，這個討論的優(yōu)先順序可能會改變，而且另一個領袖可能會帶著和新出現(xiàn)的主題相關的專門技術出現(xiàn)，它就好像是一個已經(jīng)被承認的“情況領導”的專門技術。只要提出的評論是真誠的、有貢獻價值的，那么個人對于被注意的需要和社會地位或是接受度等，都一定可以完全直接地得到滿足。揭示模型 凱利和卡波倫所描寫的明星，在非正式網(wǎng)路和正式網(wǎng)路上，都很受歡迎。四、 避免沖突的才能。一、 非評判性態(tài)度：發(fā)展出其他人最佳的一面 具有情緒智商的管理者，第一個特質(zhì)是對于所有部屬都抱持著一個非評判性態(tài)度。二、 洞察力：幫助其他人了解他們自己 擁有情緒智商的管理者是感覺敏銳的，并且在溝通這點上做得很有效率。以真誠的意圖幫助其他人了解他們自己，這種透過其他人的眼睛來看事物的能力，是可以獲得的。私底下的個人本質(zhì)和公開的人格一樣，是自然而真實、熱情且衷心地表達出自然產(chǎn)生的感受。擁有情緒智商的管理者，直接處理落入他們責任層級之下的問題，并直接和最有關系的人接觸。如同我們所知道的，“困難總是發(fā)生在細節(jié)里”，而一個可以處理相關、特別的細節(jié)的管理者，總是能夠較佳地掌握任何情況。六、 表達性：發(fā)展順暢的溝通 舊式管理者嚴厲且不帶感情，他們可能認為，一種人性化的表現(xiàn)會被視為一個脆弱的表征。藉著有選擇性地分享個人感受和意見，管理者可以創(chuàng)造出一個更強的團體特質(zhì)感，證明他自己是一個可靠的領袖，其他人可以向他尋求激勵和支持。聲音的語調(diào)、眼睛接觸、臉部表情、熱誠的握手和輕拍背部，這一切都在溝通的熱誠和接受度上占了一席之地。當工作要求和它現(xiàn)今表現(xiàn)的成果之間，有一個清楚的差異時，這點可能是必須要具備的。管理者的任務就是找出一個解決方法，能夠傷害最少而且最支持公司目標和哲學。他們對自己內(nèi)在的感覺和那些圍繞在他們四周的人的感覺，都很敏感地去感覺，并且整天深入地參與在其中。藉著熱誠地表達和努力地參與幫助其他人，擁有情緒智商的管理者會激勵其他人冒更大的險，以及得到更高的成就。共同的價值乃提供成員激勵的機制（mechanism）。因為組織發(fā)展之初，人數(shù)尚少，其創(chuàng)辦人自然擁有最大的影響力。于是處處可見創(chuàng)辦人的個人影響力。1． 新人的甄選甄選的目的既然在，找出并雇用一些具備專業(yè)知識及技能的應征者。不論有意或無意，雇用的人多具有相似于該組織所抱持的價值觀或至少是大部分的價值觀。只要有一方覺得不妥，便可能隨時中止面試的繼續(xù)。合格的繼續(xù)接受總公司一對一的面談三次，以及一次面對主管群體的對談。2． 最高管理當局的措拖 最高主管的言行、行事作風、取舍標準，也如上行之風，下屬自然像草偃一樣受