【正文】 者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否。錯誤4加入錯誤的人群 當(dāng)一位經(jīng)理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親和感，也不會認(rèn)為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r，只有一個代名詞應(yīng)該使用：我們。經(jīng)過一些時間的努力，我們產(chǎn)生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產(chǎn)力的活動。他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說：“我才進(jìn)城去參加過‘他們的’會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們’指望‘我們’怎么把工作做好。非常仔細(xì)的聆聽才會得知這個人指的是誰。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。 一位經(jīng)理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望的心理準(zhǔn)備。以下是幾個經(jīng)理容易跌入的陷阱，這是因?yàn)樗麄儽旧碛腥觞c(diǎn)或缺乏知識。這些人早上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。這種笨拙的方法可以化為很多形式。 有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。總生產(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比?！? 主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對的。”四位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門力爭。在任何公司里，沒有哪個部門能對公司的成敗負(fù)責(zé)。在任何時候，玩特技的人一定要記住：無論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止?！? 當(dāng)我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。他們幾乎一成不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經(jīng)理人還是需要一些工具去協(xié)助他避免這個缺點(diǎn)。我參加他們的幕僚會議，聽到經(jīng)理們說：“我面對一個機(jī)會，解決起來有困難。它會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。我建議一個較廣泛的原則。簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂趣，享受一段美好時光——只是你要記?。寒?dāng)你跟手下的人在一起時，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的。把“標(biāo)準(zhǔn)”這個字眼賦予如此負(fù)面定義的人，事實(shí)上誤解了這項公司經(jīng)營完善的關(guān)鍵。不要問“標(biāo)準(zhǔn)會不會設(shè)定？”而是問“誰會設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)？”在企業(yè)情況中，經(jīng)營完善的公司會有管理階層制定的政策，因?yàn)橐穷I(lǐng)導(dǎo)者拒絕這么做，員工就會采取主動，其結(jié)果可能不會太討人喜歡。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優(yōu)秀的人就無法引發(fā)自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。在錯誤1中，我們把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧”。雖然我的說法可能有將復(fù)雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的工作最好描述成“誘導(dǎo)工作人員適當(dāng)?shù)乇憩F(xiàn)”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維持在某個層次的水準(zhǔn)上（水準(zhǔn)就是指績效超越我們的最低標(biāo)準(zhǔn)）。178。負(fù)面的結(jié)果會促使工只有不明智的經(jīng)理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。其中包括工作說明、訓(xùn)練、政策、目標(biāo)或其他工作人員的行動。所有這些因素決定了我們員工的行為。留住一個拒絕自助的人，對整個團(tuán)體有欠公平。觀察真正成功的經(jīng)理人的特征，你會毫無例外地發(fā)現(xiàn)：成功的經(jīng)理人拒絕缺乏寬容能力的人。178。需要得到愛：我們都感覺需要被愛?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。當(dāng)一位經(jīng)理人容許對愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個軟弱的人，對不可接受的行為視而不見，而且接受任何未產(chǎn)生績效的藉口。 如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個人能掙得排行第一的位置。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達(dá)成這項不可能任務(wù)的人。我們常常未能適當(dāng)表彰這一批組織中貢獻(xiàn)最大的中堅人物。整個團(tuán)體的表現(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效水準(zhǔn)，而且每個人可能都達(dá)到指定的業(yè)績。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績不錯，但從未發(fā)給他們獎品，因此這些員工覺得自己像是出賣勞力的牲口。 前幾章仔細(xì)檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎(chǔ)，避開一般管理上的錯誤。3． 產(chǎn)生利潤是使企業(yè)生存、為顧客提供服務(wù)、履行對員工的責(zé)任等的必要條件。8． 管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。當(dāng)人際環(huán)境發(fā)生任何變化時，態(tài)度也隨之改變。這造成的影響遠(yuǎn)比條件或環(huán)境的改變持久，因?yàn)橛^念生根之后就有存在下去的傾向。唯有靈活機(jī)警者，才能避免遭此惡運(yùn)。他說：“如果你要產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，又要生產(chǎn)迅速，就要不惜血本。第二次世界大戰(zhàn)之后，由于世界各地生產(chǎn)能力下降，全球均渴望買到大量制造的產(chǎn)品，因此這種做法相當(dāng)奏效。今天，無法同時迅速又經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品的企業(yè)，都要甘冒嚴(yán)重的生存危險。很多企業(yè)力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善措施時，也陷入了泥淖之中。一個內(nèi)部導(dǎo)向的企業(yè)，會成為那些既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像那些曾經(jīng)年年重新設(shè)計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進(jìn)去的汽車制造者一樣。圖22 變動型組織作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序4部門B部門A部門C部門D部門EP 新傳統(tǒng)之三：員工參與 除了內(nèi)部導(dǎo)向、以職務(wù)為重心之外，大多數(shù)停頓型組織，也以管理階層為核心。 讓員工參與，是有系統(tǒng)地努力培養(yǎng)非管理階層的知識、技能和承諾態(tài)度，并使他們因而受惠。由于改進(jìn)這三點(diǎn)牽涉到龐大資源的運(yùn)用，員工參與可說是完成這三項改善工作最具效力的手法。這些牽涉到很多部門的問題，都需要隸屬某個部門、不同部門或處于部門之間斷層的許多員工來參與。例如： 一名會計經(jīng)理和手上幾名科長，一起設(shè)計一套復(fù)雜的工作程序，直到這些科長有能力承擔(dān)這項責(zé)任才放手。例如： 一名制造部門經(jīng)理，得知公司有一連串引進(jìn)某個新產(chǎn)品的計劃，就派一支團(tuán)隊研究生產(chǎn)這項產(chǎn)品所需的空間與設(shè)備，并計劃將作業(yè)現(xiàn)場重新配置，以配合產(chǎn)品的生產(chǎn)。P 自我督導(dǎo)型團(tuán)隊（SelfDirected Teams） 少數(shù)組織會成立自我督導(dǎo)或自我管理的團(tuán)隊。最后則透過周會和不定期個別談話，與幕僚們保持工作上的接觸，以多余時間和發(fā)行人及總編輯討論策略性計劃，并為這支團(tuán)隊提供資源、資訊和指導(dǎo)。當(dāng)世界變動的速度緩慢，而變動的方向又可以預(yù)期的時候，這么做也許恰當(dāng)?！彼延懈偁帉?shí)力的公司，比作善用風(fēng)力的帆船，繼續(xù)說道：“如果市場在跳舞時始終與你保持距離——像船帆那樣一下朝這里，一下轉(zhuǎn)那里，你就心須擁有一個可以調(diào)整帆向的組織，來配合市場情況。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作是：預(yù)期變動發(fā)生。舉例來說，有人也許會告訴你，你必須像對待成長中的孩子那樣對待團(tuán)隊成員，阿肯色州羅杰斯市（Rogers）第一品牌公司（First Brands, Inc.）的一位成功團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人鮑爾（Dave Powell）就說：“你得用和培養(yǎng)一個孩子差不多的方式培養(yǎng)你的團(tuán)隊。他們的管理風(fēng)格比較是往前看的，因此他們不會先學(xué)到壞習(xí)慣，再學(xué)好習(xí)慣。因此，這些技巧仍有重要性，尤其是在成立團(tuán)隊的早期，運(yùn)用得當(dāng)時，這些技巧可以保留你在團(tuán)體工作中的傳統(tǒng)角色。w 團(tuán)隊會依文化背景、教育程度或其他差異，分裂成許多小圈圈。 這些問題及其他問題，往往會在背景互異的人共事時乍然出現(xiàn)，除非你協(xié)助團(tuán)隊接納彼此差異，并公開且積極解決他們的問題，否則他們將永遠(yuǎn)無法做到大方妥協(xié)，真正同舟共濟(jì)。奇異電器公司（GE）董事長魏爾契（John F. Welch. Jr）表示，在團(tuán)隊進(jìn)行復(fù)雜的互動時（如討論決策、解決問題和排解紛爭），團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是要靠“幫助并討好大家找到使事情順利進(jìn)行的方法”，來把許多個人的觀點(diǎn)集中起來。這個問題解決了，我們才有勇氣解決工廠里發(fā)生的實(shí)際問題。你在扮演新角色時，最棘手的工作之一，就是充分利用成員差異，不管這些是遺傳方面、文化方面，還是專業(yè)方面的差異。但如果誤解和仇恨爆發(fā)成為沖突，不管領(lǐng)導(dǎo)者如何致力擺平紛爭，大家的合作關(guān)系都會遭到破壞，而再也沒有轉(zhuǎn)回的余地了。w 團(tuán)隊型領(lǐng)導(dǎo)充分利用成員差異?！白鹬卮蠹?、并在他們提出高明的意見時歸功于他們，”安美人壽（Amex Life）董事康娜佛（Jean Conover）說：“我認(rèn)為要把自己造就成有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要走長遠(yuǎn)的路?！敝毖詿o諱開放式的溝通，在協(xié)助各類團(tuán)隊成員付出共同心力時很重要。”肯渥斯卡車的生產(chǎn)領(lǐng)班康寶，對團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人和成員提出了同樣有力的忠告：“你要做的只不過是說出真話與討論事實(shí)罷了。你和團(tuán)隊都要學(xué)習(xí)扮演新角色，而且有許多成員會經(jīng)歷一番掙扎，承擔(dān)前所未有的重責(zé)。蓋茲（Bill Gates）第一節(jié) 緒論：領(lǐng)導(dǎo)能力的劇變情緒智商這個概念產(chǎn)生于這個年代的初期。邁爾出版了第一本跟這個主題有關(guān)的書。領(lǐng)導(dǎo)：最新式的只要你詢問任何一個高層管理者，你就會知道現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有一個重大改變。橫越全球的電子競爭 在企業(yè)環(huán)境之中，最明顯的轉(zhuǎn)變就是電子通訊技術(shù)的出現(xiàn)，而馬歇爾 隨著這樣活力充沛的力量不斷地以加速度方式加入，市場分配的競爭變得很熱烈，這種情況并不是只有發(fā)生在國內(nèi)，而是一種全球性的狀況。以往強(qiáng)調(diào)員工有工作保障的時代，已經(jīng)轉(zhuǎn)變成擁有多樣技術(shù)的人才不會遭到組織淘汰；經(jīng)理人員的套房辦公室則讓給了實(shí)質(zhì)營業(yè)單位，因?yàn)閲H網(wǎng)路科技提供了執(zhí)行全球性變動時所需的彈性。成功的年輕管理者是很受各企業(yè)青睞的，如果別的公司開出來的條件夠誘人的話，他們會很愿意跳槽離開原有的公司，而到新的企業(yè)去施展自己的才能。通常，一個外來的顧問所做的工作，就是將這份資料收集起來，回饋給管理者。雖然這么做的前提是小組成員們對彼此必須具有高度的信任感，但是這種公開討論的結(jié)果對于增強(qiáng)團(tuán)隊的“凝聚力”而言，有很大的效果。他們對于反對意見保持開放的態(tài)度，并且能找出他們的整體方向，因?yàn)樗麄冃湃嗡麄冏约旱母杏X。現(xiàn)在的商業(yè)界是非常依賴知識的要素、溝通的技巧和團(tuán)隊的努力的，所以要求一個單獨(dú)的個體來負(fù)起核心責(zé)任，而沒有來自其他人的支持，就算不是一件不可能的事，也是非常困難的。情緒智商的功能就好比是一艘船上的聲納系統(tǒng)一樣，它提供了一個更完整的狀況圖，幫助我們避免掉一些看不到的障礙和問題。情緒增強(qiáng)記憶力 一位總統(tǒng)被暗殺的這件事，幾乎在每一個人的身上都會激起強(qiáng)烈的情緒，所以當(dāng)我們聽到這個可怕的消息時，我們會記得當(dāng)時我們正在做些什么事情。一個平衡的行為 在職場中情緒不穩(wěn)或情緒發(fā)泄的情況，在過去是被禁止的，因?yàn)橐郧暗墓芾碚哒J(rèn)為導(dǎo)因于挫敗的不安和憤怒，這些強(qiáng)烈情緒會干擾有效的邏輯思考過程。當(dāng)管理智商處于全盛時期時，它會讓職場中智力和情緒之間平衡地產(chǎn)生交互作用，如此一來，情緒的察覺會隨時“監(jiān)督”決定過程。比如鞋匠、屠夫、或鐵匠可以自己開立店面，自己做買賣，他們所有的工作包括記帳、收款、甚至付稅等都可以一手完成。在現(xiàn)今的職場里，工廠、鐵工廠和企業(yè)已經(jīng)取代了單獨(dú)的工作者。這樣的協(xié)力合作使溝通過程變得比以往更加必要。如果有任何極端負(fù)面的情緒升起，我們會誠實(shí)地承認(rèn)，而不是破壞性地去把它表達(dá)出來。學(xué)習(xí)這個新的情緒語言，是變成擁有情緒智商的一個主要步驟。當(dāng)然，事實(shí)并不總是這么明顯的，甚至對那些希望能這樣說的人來講也是一樣。所有一切都要持續(xù)地努力，才能跟得上你特別領(lǐng)域中現(xiàn)有的科技，如此一來，你可以迅速而且有效地做出反應(yīng)。第三節(jié) 管理智商如何運(yùn)作不是智商或個性，而是社交技巧 羅伯特他們的工作非常具有挑戰(zhàn)性，也非常嚴(yán)歷，而且他們的成果相當(dāng)?shù)爻晒?。結(jié)果，他們的發(fā)現(xiàn)很令人吃驚。新式領(lǐng)導(dǎo)舊式團(tuán)體最可能依賴組織的圖表，來作為支配階級的認(rèn)知，大部分的人會服從擁有最高職位的人。如果這個新領(lǐng)袖公平且聰明地運(yùn)用這個新獲得的角色，那么這個團(tuán)體在確保他是值得尊敬時，會對他有一種信任感。新式團(tuán)體的隱藏議程并不像那些存在于傳統(tǒng)團(tuán)體中的控制力量一樣，但是新式團(tuán)體在問題解決上會有一個清楚的焦點(diǎn)。也因?yàn)槊總€成員都被團(tuán)體真誠的關(guān)心所獎勵，所以成員們對于注意力和支持的真切需求，也同樣地就被直接滿足了。三、 從顯而易見的混亂之中，組織出全體意見的能力。第四節(jié) 管理智商的十項特質(zhì)你要如何成為一個擁有情緒智商的管理者呢？在理論上來說，它只是學(xué)習(xí)伴隨著管理智商而出現(xiàn)的十項人格特質(zhì)而已。他們將和每個人的第一次會面視為一種榮耀，并開放地接近其他人，期望一種新關(guān)系的潛能。洞察力要長時間慢慢地成長，如同探究意識這個領(lǐng)域一樣。 擁有情緒智商的管理者藉著真實(shí)、坦白和率直，來清楚而精確地表達(dá)出目標(biāo)，沒有欺騙、假裝及偽善。在任何時候不論對什么事實(shí)或感受都敞開他們自己，甚至當(dāng)感情過分激動時，一個開放的態(tài)度可以幫助那些對于在工作中表達(dá)他們感情而覺得挫折的人，達(dá)成一個最終的解決方法。五、 中肯：支持真相 第五項特質(zhì)是中肯，指的是有能力處理任何情況中的何事、何地、發(fā)生原因、何人以及如何發(fā)生，也就是描述目標(biāo)、問題和解決方法的具體因素。他對于做出員工和最適合他們的計劃之間的最佳搭配，特別地敏感。自我表達(dá)的目的，不是為每個人和每個突發(fā)的奇想及意見找觀眾，而是鼓勵其他人達(dá)到更高度的活力和奉獻(xiàn)。除了分享個人感覺和意見之外，對于公司目標(biāo)的重要貢獻(xiàn)，就是他使人們感到自己更加勝任，還有自己是獨(dú)特的個體——這是要透過非言辭和言辭的手段才能達(dá)成。八、 勇敢：較早解決沖突 下一個特質(zhì)和坦率地挑戰(zhàn)有關(guān)系，就是在適當(dāng)?shù)臅r候不傷人地解決。管理者的回應(yīng)是坦白且率直的，不懷疑他人而給予他們好處和支持，所有相關(guān)的人都會清楚地了解這個解決方法。這種管理者樂于提供一個領(lǐng)導(dǎo)角色，給他們的部屬來崇拜和學(xué)習(xí)，甚至是在那些更具競爭性的工作里，他們也會利用并享受每一刻工作時間。自信的管理者會使其他人覺得冷靜，并安心于他們自己的角色，也會鼓勵他們深入挖掘他們的個人資源，以完