【正文】 客活動期間購物即可成為會員，獲取3651000元的會員卡儲值（事實證明正是這一舉措將國美慣用的贈100元禮券的核心方式封堵的無地自容）。之后，我們把最終的裁判權(quán)利全部交到顧客手中。隨后國美在《濰坊晚報》上發(fā)表了這樣一篇文章《國美、三聯(lián)鳶都交鋒　濰坊家電市場面臨重新洗牌》，文中寫到：一邊是中國家電大鱷，一邊是龍居濰坊多年的巨頭三聯(lián)家電。而此時的濰坊百貨，其家電銷售已經(jīng)進入不可同日而語的局面。按姜汝祥博士的理解“沒有了核心競爭力，就沒有了真正的擴張；表現(xiàn)在在中國家電市場上，規(guī)模不是太大的障礙，所以國美也就沒有絕對的競爭優(yōu)勢；何況國美在某種意義上講已經(jīng)丟失了規(guī)模優(yōu)勢，目前國美不得不進行銷售力轉(zhuǎn)向的新戰(zhàn)略，實際上是在為未來戰(zhàn)略的生成尋找新的方向”。 　　我們從中悟出：國美的目前在全國擴張的勝利還不是其公司持續(xù)競爭優(yōu)勢、也就是核心競爭力的勝利。正是基于我們對于國美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鳶都之戰(zhàn)成功的迎頭痛擊。 　　“國美的價格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘與建設(shè)的，把一切擴張應(yīng)該建立在制度、程序（流程）、與文化上。 　　因此，企業(yè)經(jīng)營最大的目的不是利潤最大化，而是爭取價值最大化，而這種價值的持續(xù)獲取，對于我們來說，必須是建立在三聯(lián)服務(wù)文化能力的不斷提升基礎(chǔ)之上，這種能力就是公司競爭戰(zhàn)略的核心是以顧客為中心的內(nèi)在能力強大之路。艾登伯格在其所著的《4R營銷》一書中認(rèn)為，過往的時代可稱作4P營銷時代，營銷的核心命題是“需求”；營銷的基本法則，強調(diào)的是“賣什么”以及“怎樣賣”；強調(diào)的是如何使產(chǎn)品或服務(wù)滿足消費者的需要；強調(diào)的是如何打通“生產(chǎn)制造———市場消費”過程。 　　隨著“消費欲望的膨脹”，必然使人們對“產(chǎn)品”以及“品牌”的“忠誠度”降低，對“廣告”產(chǎn)生強烈的免疫力；進而，迫使企業(yè)對“價格與促銷”手段的進一步依賴；導(dǎo)致消費者進一步的貪婪或貪便宜；引發(fā)致命的價格競爭，以及技術(shù)的進步，最終必然是產(chǎn)品生命周期的縮短或商品的加速貶值，陷入普遍無利可圖的困境。 原作者：張軍來 源：中國營銷傳播網(wǎng)一個SCM應(yīng)用案例分析——美國通用配件公司的銷售網(wǎng)絡(luò)GPC的銷售網(wǎng)絡(luò)GPC每年都銷售數(shù)目驚人的各類產(chǎn)品，其銷售業(yè)務(wù)主要由四個子集團來完成：汽車配件集團通過NAPA（National Automotive Parts Association）和其它相關(guān)機構(gòu)銷售近300,000的汽車配件產(chǎn)品。 圖1．GPC主要產(chǎn)品的分布情況 (SOURCE：GPC ANNUAL REPORT 2001)GPS銷售汽車配件產(chǎn)品和辦公用品等產(chǎn)品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者擁有Rayloc商品銷售服務(wù)（Rayloc Merchandise Distribution Service，RMDS)，負(fù)責(zé)將GPC的產(chǎn)品從供應(yīng)商分銷到各銷售中心。 RDMS產(chǎn)品銷售通常，RMDS的運輸車隊負(fù)責(zé)將分銷中心的產(chǎn)品分發(fā)到一個或多個GPC銷售中心。銷售中心的典型操作流程如下：客戶（批發(fā)商和零售商）提供訂單給銷售中心；銷售中心根據(jù)得到的訂單中的商品清單，挑選出客戶指定的商品，組織運輸車輛，裝載運輸。在每次運貨的時候，車隊都要從銷售中心運送商品到多個客戶處?；井a(chǎn)品倉庫貯存問題是GPC銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的一個很嚴(yán)重的問題。GPS的許多銷售中心的產(chǎn)品存放量是非常有限的，如果有計劃地挑選一定數(shù)量的產(chǎn)品，銷售中心將有可能更好地有利起來。（2）選擇何種運送方式是一個比較困難的抉擇，因為GPC要維護24小時內(nèi)送貨上門的承諾。（3）另外，有時也會出現(xiàn)GPC的下屬集團在相同的城市內(nèi)分別建有自己的銷售中心的情況。下面有兩種選擇：需求量大的產(chǎn)品保存在每個銷售中心內(nèi)。還需考慮的問題在這個案例中，大量的問題都涉及到銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化設(shè)計。7/21/2003社會上的零擔(dān)貨源，零散而不穩(wěn)定，很難滿足公司長期發(fā)展的需要，而大型集團公司的貨源，充足而集中，但要求運輸公司要有一定的實力和信譽。隨著一個個基地的建立，多個基地和相應(yīng)的運輸線路就會形成了一個物流網(wǎng)絡(luò)，基地之間的關(guān)系就是一種互為回程貨源的關(guān)系，車輛在這個網(wǎng)絡(luò)中運行，其空載率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的車輛運行空載率為20%以下），從而大幅度降低物流運輸成本，使物流公司和客戶都會獲得更大的利潤空間。所謂中間產(chǎn)品，就是指為終端產(chǎn)品配套的原材料或零部件。這種中間產(chǎn)品的第三方物流管理，同時又給海乾物流提供了很好的回程貨源，使得海乾物流的運輸資源得到空前的充實和豐富。市場需求增大了，但運輸配送地跟不上。 　　冠生園集團作為在上海市擁有3000多家網(wǎng)點并經(jīng)營市外運輸?shù)拇笮蜕a(chǎn)企業(yè)，物流管理工作是十分重要的一項。達能公司把節(jié)約下來的資金投入到開發(fā)新品與改進包裝上，使企業(yè)又上了一個新臺階。每天一早，他們在電腦上輸入冠生園相關(guān)的配送數(shù)據(jù)，制訂出貨最佳搭配裝車作業(yè)圖，安排準(zhǔn)時、合理的車流路線，絕不車輛走回頭路。 　　據(jù)統(tǒng)計，冠生園集團自去年8月起委托第三方物流以來，產(chǎn)品的流通速度加快，原來鐵路運輸發(fā)往北京的貨途中需7天，現(xiàn)在虹鑫物流運輸只需2到3天，而且實行的是門對門的配送服務(wù)。據(jù)悉，美國波士頓東北大學(xué)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)調(diào)查，去上《財富500強》中的企業(yè)有六成半都使用了第三方物流服務(wù)。結(jié)果5個朋就節(jié)約了40萬元的費用，產(chǎn)品流通速度加快，銷售額和利潤有了較大校長。如果說掛牌大會對中國航空企業(yè)來說是形式重于內(nèi)容的話，那么重組后的這段日子就是他們與時間賽跑“荷槍實彈”的真實演練。本期案例通過研究東航的市場營銷戰(zhàn)略，力圖深入剖析中國航空市場的深層問題。此外，包括中國航空信息集團公司、中國航空油料集團公司和中國航空器材集團公司在內(nèi)的民航三大航空服務(wù)保障集團也同時宣布成立。此后，三大集團的客運量在國際航協(xié)世界41家大航空公司客運量的排名中將明顯前移?！　≈袊戏胶娇占瘓F公司以南航為主體，聯(lián)合中國北方航空公司和新疆航空公司組建而成，資產(chǎn)總額501億元人民幣，經(jīng)營航線666條，新南航將成為國內(nèi)飛行基地最多、直屬服務(wù)機構(gòu)最多的航空公司。　　定位東航打造：“東航快線”網(wǎng)絡(luò)　　★“東航快線”：一個在競爭對手的密集區(qū)域、快速切入市場，變被動為主動的進攻策略。北京在這些航線中所占比重最大，涉及其中9條，其次是上海6條、廣州4條，其余幾條航線覆蓋10個城市?！　〉翘幱趧e人的勢力范圍，是否就說明你已無可為呢？東航卻又給人以否定的答案。上海到北京東航快線每天11班，從上海始發(fā)的航班號調(diào)整為MU510MU510MU5105等奇數(shù)遞增，從北京返回則以MU510MU510MU5106等偶數(shù)遞增。在這些快線上，東航的航班密度將達到每天5班以上，成為名符其實的空中巴士。”李豐華堅決地向記者表示，一方面，因為上海是東航“根據(jù)地”，例如航材儲備、訓(xùn)練基地、候機樓的軟硬件設(shè)施都集中于此，另外更關(guān)鍵的是上海整個經(jīng)濟發(fā)展的勢頭也給了本地航空公司以發(fā)展的希望。海航兼并長安航后，也加強了西安的兵力，旨在形成圍繞西安的樞紐網(wǎng)絡(luò)。本次貫通的航線包括：巴黎、馬德里、慕尼黑、洛杉磯、舊金山等5個歐美地區(qū)的主要城市。同時，從地域上來看，它與東南亞的網(wǎng)絡(luò)連接方面也是最近的，旅游資源相當(dāng)豐富。東航在日韓等東南亞航線上的優(yōu)異表現(xiàn)，一直為其津津樂道?！　　镎虾蟮臇|航與西北航、云南航互為補充，西北航的加入使東航在日本的到達點又增加大分、札幌、沖繩、新瀉、廣島等地，使東航到達日本的城市增加到13個，目前日本航線上以上海始發(fā)居多，運力及航線資源統(tǒng)一調(diào)配后，在日本航線上將增加北京始發(fā)的航班，以形成更好的中日航線網(wǎng)絡(luò)。而中國的航空公司恰恰是缺失了這30%，大家可以看到，中國飛美國的航線總是搭乘著滿滿的乘客，但是一算下來卻是虧損的，其中一個重要原因是我們抓不住高質(zhì)量乘客(即頭等艙和商務(wù)艙的乘客)，“這種運營方式就算行李架上放上人，我們也還是虧損。再有乘客消費觀念也需要經(jīng)歷一個轉(zhuǎn)型的過程。美利堅航空在收購環(huán)球航空公司的過程中，為了將兩家企業(yè)文化相去甚遠的大型航空公司融為一體，雙方的經(jīng)理人不得不列出1萬多個需要特別關(guān)注的項目。民航的機隊機型是民航資源的硬件核心，牽一發(fā)而動全身。從航空融資和成本效益的角度分析，如果航空公司的飛機日利用率長期保持在每天10小時左右，在租機或購機成本條件相同的情況下，就會獲得比競爭對手更多的飛機可利用座位數(shù)。目前中國民航的飛機日利用率很低?！　　锝?，東航的一些“新奇”做法讓眾多人深感不解，今年7三個月，東航將引進3架空客A340600飛機，用于增加?xùn)|航的中美航線?！　∪绻凑者^去中國航空企業(yè)的采取單條航線核算制，毫無疑問東航虧了，但現(xiàn)在進入市場化的航空企業(yè)們則更應(yīng)該強調(diào)整體利益?！　↑c評　　可競爭的和不可競爭的　　張輝　　當(dāng)資源絕對壟斷，需求別無選擇時，擁有資源方具有不可競爭的優(yōu)勢。如它首先默認(rèn)了某些不可競爭的因素，并揚長避短，制定了明確的市場定位：北京機場是國航的天下，東航采取了“做得更好一點，更吸引人一點”的策略，強化精細(xì)服務(wù)，增加飛往上海的航班次數(shù)，并逐步推廣“東航快線”模式，在沒有地緣優(yōu)勢的地方盡量增加自己的競爭力；其次對于可競爭的因素，東航從優(yōu)化資源配置開始，全面展開了對“制空權(quán)”的爭奪，其對整體調(diào)控的策略尤其值得大家借鑒：如從昆明飛洛杉磯的航班，為了爭取整體利潤，國內(nèi)航線從1000元就有可能降至300元，這種看似簡單的算術(shù)題，其實卻是一種靈活的市場策略，也是優(yōu)化管理的模板。中國第三方物流網(wǎng) 　　家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。在法國，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳瑯滿目的商品，你甚至?xí)l(fā)現(xiàn)售貨員穿著旱冰鞋工作！　　家樂福于1963年在巴黎郊區(qū)開第一家店，從此一發(fā)不可收拾。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。這些地方的消費者的消費習(xí)慣正在經(jīng)歷巨大的轉(zhuǎn)變，同時伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區(qū)發(fā)展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。在那個時候，臺灣的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創(chuàng)始人雅克進入家樂福之后，克拉克先是當(dāng)了6年的店面經(jīng)理，然后到總部負(fù)責(zé)制訂5～10年的發(fā)展計劃，最后在巴黎和波爾多擔(dān)任了區(qū)域經(jīng)理。當(dāng)時的臺灣零售業(yè)的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。臺灣將近2000萬的總?cè)丝谀軌蛑魏芏嗟昝娴陌l(fā)展，這值得家樂福為之付出努力。當(dāng)然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。他在1986年10月向董事會匯報了調(diào)查情況，一個月以后，他收到了肯定的答復(fù)。在1986年之前，克拉克就和臺灣本土的統(tǒng)一企業(yè)有過接觸，統(tǒng)一企業(yè)也為克拉克的可行性調(diào)查提供過幫助?！　『献鲄f(xié)議最終在8月簽署。統(tǒng)一也接受這種安排，他們愿意充當(dāng)休眠合作者(SleepingPartner)的角色。　　成立于1967年的統(tǒng)一企業(yè)最初是個只有80人的小企業(yè)，生產(chǎn)面粉和動物食品。它還有眾多的面包店和自動售貨機。根據(jù)它的年報，統(tǒng)一企業(yè)追求的長期目標(biāo)是“建立食品王國，贏取統(tǒng)一企業(yè)歷史上所不曾有的奇跡”。兩年之內(nèi)，地價上升了5倍到10倍。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那里租來地皮，在高雄開了第二家店。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市里租地。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。適應(yīng)供應(yīng)商　　家樂福在臺灣的策略是限制采購的種類，增加每種貨品的采購量，以此來獲得價格上的競爭優(yōu)勢。沒有品牌的商品賣的很好，尤其是那些質(zhì)量上乘的商品，不過這些東西的價格不菲，嬰兒奶嘴159新臺幣，打氣筒459新臺幣。教育顧客，迅速改變購物習(xí)慣　　臺灣家樂福面臨的環(huán)境和法國是不一樣的，這里人口稠密，店面坐落于鬧市之中，交通擁擠，因此，每家家樂福主要吸引的是3公里半徑內(nèi)的顧客?！　∨_灣的市場變化非?？?。從某種意義上說，臺灣當(dāng)時經(jīng)歷了一場西化的消費變革。這個措施很重要，因為它確保分店經(jīng)理們能夠跟上市場的反應(yīng)，確保整個公司的經(jīng)驗得到傳播和效仿。通過這種方式，家樂福在很多商品的銷售上成績不俗，如燒烤設(shè)備、家居飾品、汽車、野營等戶外運動裝備、音響設(shè)備、微波爐、大屏幕彩電等等。家樂福在臺灣取得了成功　　勝利的關(guān)鍵因素　　家樂福在臺灣取得了成功，不僅僅表現(xiàn)在它的第三年取得了盈利，更體現(xiàn)在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣人的消費習(xí)慣。切羅(ReanLucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認(rèn)為家樂福在臺灣取得成功的因素是：　　●進入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場?！　≡谂_灣，大型超級市場還是個比較新的概念，服務(wù)觀念還沒有深入到消費者的習(xí)慣中。隨后，顧客滿意度調(diào)查每兩年舉行一次，每次選取1000名顧客進行問卷調(diào)查。這個工具十分有效，它源源不斷地從顧客那里得到有價值的建議?！　「鱾€大型零售企業(yè)在臺灣都表現(xiàn)的很活躍。百佳超市(Park＇N)計劃在未來的5年內(nèi)，每年新開12家分店?！　∪f客隆的店面布置在郊區(qū)，面積大，每家店的營業(yè)收入也比家樂福的高。政府政策的變化可以很快的解決這個問題，使萬客隆和它的競爭者們開辟更大的店面成為了可能。市場還遠未飽和，新的競爭者可以繼續(xù)引導(dǎo)消費者，使他們在大型超級市場中購物，而不是光顧傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場或是小雜貨店。讓人力資源管理，包括培訓(xùn)，開始集中管理。使進貨渠道多元化，甚至包括進口，是家樂福解決這個問題的惟一辦法?！　⊥f客隆在郊區(qū)設(shè)立的真正大型超級市場相比，家樂福在市區(qū)的店面就小多了。和萬客隆一樣，進入這些商店也需要會員資格。在Tamshui，taichung和臺南，新倉儲式超市正在建造之中，但是城市中較小的超市也還在發(fā)展，不過前提條件是有好位置。隨著新店面的開張，臺灣的收入已經(jīng)超過了葡萄牙。法律、關(guān)系、文化和溝通的問題交織在一起。“大型超市”這個詞最早由LibreServiceActualites(LSA)的創(chuàng)刊人雅克　　大型超市發(fā)展很快，但是25年來，它的定義一直保持不變，甚至在大型的連鎖超市，諸如家樂福修建超過了100