【正文】 的控制功能要發(fā)揮作用，需要具備的兩個前提條件1. 明確的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)2. 做好信息反饋二 企業(yè)管理的一般方法（1） 行政方法這是企業(yè)組織運(yùn)用行政手段，按照行政隸屬關(guān)系來執(zhí)行管理職能、完成管理任務(wù)的一種方法。一般來說，任何一個生命周期都要經(jīng)過培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。第一輪融資(A輪)是非常重要的，特別是處于種子期的企業(yè)。處于成長期的企業(yè)特點(diǎn)。這個時期的企業(yè)最容易掉進(jìn)戰(zhàn)略保守陷阱（陷阱2）企業(yè)跳不過第二個陷阱，就無法實(shí)現(xiàn)蛻變，進(jìn)入新的成長空間，就長不大，其主要問題出在固執(zhí)僵化的戰(zhàn)略失誤上。二 企業(yè)變革中的陷阱（1） 創(chuàng)業(yè)成長的”領(lǐng)導(dǎo)陷阱”企業(yè)創(chuàng)立初期，創(chuàng)意者一般更重視產(chǎn)品制造、市場開拓、技術(shù)開發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)方式為權(quán)威式，護(hù)士管理的作用。于是，在直線與職能部門之間，公司總部和事業(yè)部之間會出現(xiàn)”信任缺乏癥”，需要用大量的制度、規(guī)定來相互制衡，這時，企業(yè)變成患有”大企業(yè)病”的無效率官僚組織，官僚主義陷阱出現(xiàn)了。20世紀(jì)60年代初，美國管理學(xué)教授彼得略，是指企業(yè)面對劇烈變化的環(huán)境、激烈的競爭，為求得長期生存和不斷發(fā)展所作出的總體性、長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。(4) 協(xié)同作用。(6)企業(yè)使命。:(1)理解“企業(yè)戰(zhàn)略”要把握好的幾個要點(diǎn)。 (2)企業(yè)變革的重大問題。 (4)變革和發(fā)展的途徑。 P96(1) 產(chǎn)品一市場組合戰(zhàn)略的成長方向。(4)多元化經(jīng)營，即同時進(jìn)入新的市場和新的產(chǎn)品領(lǐng)域。(5) 戰(zhàn)略管理過程。 (4)利益性目標(biāo)，即在增加對國家的貢獻(xiàn)和滿足顧客需要的前提下，增加對投資者的回報目標(biāo)，增加企業(yè)收益和經(jīng)營者、勞動者收人的目標(biāo)。企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略必須和外部環(huán)境及其發(fā)展趨勢相適應(yīng)。企業(yè)所選擇的戰(zhàn)略必須能夠充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，保證企業(yè)在竟?fàn)幹蝎@得優(yōu)勢地位。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)必須有一系列戰(zhàn)略 資源作保證，這些資源不僅要具備，而且要配套。P指政治(politics), E指經(jīng)濟(jì)Ceconomy)，S指社會(society), T指技術(shù)(technology)。有形資源是指那些可見的、可量化的資產(chǎn)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本保證。(3)組織資源，是指企業(yè)的報告系統(tǒng)以及它正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)。培育、保持和擴(kuò)大企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)戰(zhàn)略的制勝關(guān)鍵?，F(xiàn)實(shí)與潛在需求需求結(jié)構(gòu)分析需求的趨勢分析(4)行業(yè)內(nèi)競爭對手分析的主要內(nèi)容。(2)崗位職責(zé)，考察企業(yè)職權(quán)與職責(zé)對等狀況。 (2)增值性。標(biāo)準(zhǔn)： 從表311中可以看到，企業(yè)只有運(yùn)用那些有價值的、稀有的、難以模仿的以及不可替代的能力，避免將競爭優(yōu)勢建立在競爭對手容易模仿或不能持久的資源和能力上，才能獲得競爭優(yōu)勢，并持久地獲得高于行業(yè)平均利潤水平的超額利潤。周期：引入期、成長期、成熟期、衰退期特點(diǎn)：(2) 指出分散行業(yè)的環(huán)境特點(diǎn)及戰(zhàn)略選擇。(3)縱向合并，通過并購供應(yīng)商和分銷商實(shí)現(xiàn)體化來降低成本等，使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大。潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)商購買者現(xiàn)有競爭者(5) 比較有形資源與無形資源。S是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(Strengths)。(3)麥肯錫矩陣分析法(4)通用矩陣分析方法。SO戰(zhàn)略，利用公司的優(yōu)勢抓住機(jī)會的途徑。WO戰(zhàn)略，利用機(jī)會力圖克服弱點(diǎn)。戰(zhàn)略象限分為明星區(qū)、瘦狗區(qū)、野貓區(qū)、現(xiàn)金牛區(qū)四個區(qū)域。 價值鏈分析法四、本章重點(diǎn)、難點(diǎn)本章重點(diǎn)是企業(yè)戰(zhàn)略的概念、特征與構(gòu)成要素。幾種主要的戰(zhàn)略分析方法(SWOT分析法、波士頓矩陣分析法、麥肯錫矩陣分析法通用矩陣分析方法、價值鏈分析法)的主要內(nèi)容。幾種主要的戰(zhàn)略分析方法的應(yīng)用。一般競爭戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別：（1）重要程度不同（2）參與人員不同；職能戰(zhàn)略，又稱分戰(zhàn)略或職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)第三層次的戰(zhàn)略， 是指企業(yè)按不同的專業(yè)職能對公司戰(zhàn)略和一般競爭戰(zhàn)略進(jìn)行落實(shí)的具體化戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略：當(dāng)企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品市場需求逐年下降，產(chǎn)品已進(jìn)人衰夜退期，或者資都枯竭，已正常供應(yīng)時，企業(yè)則可果斯地實(shí)施減量戰(zhàn)略，即將該產(chǎn)品逐年減產(chǎn)直至停產(chǎn)的戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)力不如競爭強(qiáng)手，但由于審時度勢、經(jīng)營得當(dāng)，經(jīng)營形勢處于上升勢頭，因而努力追趕強(qiáng)手所作出的謀劃與方略。企業(yè)實(shí)力不斷衰退，無法固守最后的細(xì)分市場，準(zhǔn)備退出這一經(jīng)營領(lǐng)域，轉(zhuǎn)移到一個新的經(jīng)營領(lǐng)域所作出的謀劃與方略。1企業(yè)戰(zhàn)略類型：從企業(yè)整體來看：企業(yè)戰(zhàn)略分為公司戰(zhàn)略、一般競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三類； 在公司層面，按公司發(fā)展態(tài)勢的不同，公司戰(zhàn)略一般分為成長型、穩(wěn)定型和緊縮型三種戰(zhàn)略。縱向一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營過程中相互銜接、緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)之間實(shí)現(xiàn)一體化。它是指企業(yè)為了確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，由企業(yè)自己制造半成品或生產(chǎn)經(jīng)營原材料或兼并供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，以維持其產(chǎn)品或服務(wù)上的優(yōu)勢。(4)提高了進(jìn)人壁壘缺點(diǎn)主要有：（1）降低轉(zhuǎn)換與變化的靈活性。橫向一體化，也稱水平一體化，是指企業(yè)與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。缺點(diǎn)主要有:(1)加大了管理協(xié)調(diào)的難度。（2）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略；不相關(guān)(離心)多元化，是指企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)人的業(yè)務(wù)領(lǐng)坡與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全不同，即企業(yè)通過收購、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到其他行業(yè)，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場毫無關(guān)系。缺點(diǎn)主要有:(1)產(chǎn)生管理沖突。企業(yè)并購的動機(jī)：企業(yè)采用并購戰(zhàn)略的動機(jī)很多，快速發(fā)展、合理避稅、促進(jìn)企業(yè)的跨國發(fā)展等都可能成為企業(yè)采用并購戰(zhàn)略的原因或動機(jī)。(3)并購必須是雙方自愿。1企業(yè)并購戰(zhàn)略分類。(4)間接收購，是指公司在證券市場上收購目標(biāo)企業(yè)股票，從而實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)企業(yè)的收購方式。1戰(zhàn)略聯(lián)盟特點(diǎn)：（1）邊界模糊；（2）關(guān)系松散（3）機(jī)動靈活（4）運(yùn)作高效戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)點(diǎn)與動機(jī):（1） 增強(qiáng)競爭實(shí)力（2）擴(kuò)大市場份額（3）迅速獲取斷技術(shù)（4）進(jìn)人國外市場（5）降低投資風(fēng)險；三、企業(yè)競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本或?qū)嵤┏杀究刂?，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等環(huán)節(jié)最大限度地降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)為使其產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，采用獨(dú)特技術(shù)，提與眾不同的產(chǎn)品，或提供特色化、個性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，或采用與對手不同的營銷手段，滿足顧客特殊的需求，形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略，又稱聚焦戰(zhàn)略，目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)把戰(zhàn)略重點(diǎn)放在一個特定目標(biāo)市場上。實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險：（1） 競爭對手采取同樣的戰(zhàn)略（2）戰(zhàn)略的基礎(chǔ)失掉效用（3）企業(yè)競爭優(yōu)勢削弱。多國本土化戰(zhàn)略有兩大缺陷：第一，很難跨越國家的邊境，實(shí)現(xiàn)公司的知識、能力和資源的統(tǒng)一利用和轉(zhuǎn)移流動?？鐕鴳?zhàn)略是要在全球激烈競爭的情況下，把多國作為目標(biāo)市場，在東道國進(jìn)行生產(chǎn)并銷售其產(chǎn)品，或在東道國周邊地區(qū)開展范圍較大的營銷、融資、投資、生產(chǎn)、科技開發(fā)等活動，把生存和發(fā)展空間由國內(nèi)拓展到國外。缺陷：（1）許可證發(fā)放者放棄了對產(chǎn)品的控制和潛在的收入與利潤。特許經(jīng)營是服務(wù)業(yè)的主要進(jìn)入模式。合資企業(yè)的主要方式：作生產(chǎn)原材料和零配件、合作科研和營銷合資。這種經(jīng)營管理權(quán)只限于企業(yè)日常的經(jīng)營管理。1BOT，即“建設(shè)運(yùn)作轉(zhuǎn)讓”，BOT境外投資方式，一般是指企業(yè)與當(dāng)?shù)卣炗喬卦S權(quán)協(xié)議，在一定期限內(nèi)，按合同要求對東道國的某基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目進(jìn)行建設(shè)和經(jīng)營，所得收益用于償還項(xiàng)目債務(wù)及投資回報，合同期滿后，將該設(shè)施無償移交給當(dāng)?shù)卣OT對投資建設(shè)方的主要約束：（1）業(yè)主必須在規(guī)定的時間內(nèi)按質(zhì)按量完工并按時投入運(yùn)營。（4）對雙方的違約事項(xiàng)及損失賠償?shù)葪l款要有明確的規(guī)定。 如由于匯率浮動而導(dǎo)致的風(fēng)險可以由政府或可能的金融機(jī)構(gòu)提供保險來分擔(dān)，市場風(fēng)險需要項(xiàng)目的投資者和管理者來承擔(dān)，對于政府政策或某些特別協(xié)議以及不可抗力因素而引起的收益難以彌補(bǔ)投資費(fèi)用的風(fēng)險則應(yīng)由政府提供收費(fèi)擔(dān)保等。 盡管企業(yè)文化從構(gòu)成上看包括產(chǎn)品的特色、造型、包裝、品牌設(shè)計(jì)，以及廠服、廠歌、廠徽、廠旗等有形的物質(zhì)部分，但企業(yè)文化更主要是一種意識形態(tài)，它以價值觀為內(nèi)核，隱形于企業(yè)員工的心靈之中。企業(yè)文化對人的影響往往不是立竿見影，而是潛移默化的。在企業(yè)長期經(jīng)營實(shí)踐中，領(lǐng)導(dǎo)和員工會自發(fā)形成一些共識，然而這些共識往往是零散的、不全面的，它們可以是企業(yè)文化的雛形，但還需企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者加以整合、提煉和豐富，最終形成系統(tǒng)的企業(yè)文化。從縱向看，文化是前人留給我們的重要遺產(chǎn)，任何人都不可能割斷歷史。 (7)企業(yè)文化的普遍性與差異性； 作為以盈利為目的的法人組織，企業(yè)在經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、組織形式和管理制度等方面必須符合國家相關(guān)的法律法規(guī)和政策。物質(zhì)文化層屬于表層的企業(yè)文化，也叫企業(yè)文化的物質(zhì)層或物質(zhì)文化。它主要指企業(yè)文化中對企業(yè)職工和企業(yè)組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分，具體體現(xiàn)為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、處理企業(yè)內(nèi)外人際關(guān)系的行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范等。(5)企業(yè)最高目標(biāo)。 (7)經(jīng)營管理風(fēng)格。 (9)企業(yè)道德 企業(yè)道德則是調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人與人之間、各部門之間、個人與企業(yè)之間，以及企業(yè)與社會之間關(guān)系的準(zhǔn)則和規(guī)范。4)廠服、廠歌、廠徽、廠旗。 (2)制度文化的內(nèi)容 一般包括三個方面：1）一般制度2）特殊制度3）企業(yè)風(fēng)俗 （3）企業(yè)規(guī)章制度的類別：分為三類：1）基本制度2）工作制度3）責(zé)任制度（4）企業(yè)的崗位責(zé)任制的內(nèi)容 一般包括崗位的職責(zé)、為完成專責(zé)必須進(jìn)行的工作和基本方法，以及應(yīng)達(dá)到的基本要求。物質(zhì)文化層體現(xiàn)著企業(yè)文化的風(fēng)格和形式，以一種特有的氛圍對組織成員起影響、感染、教化和引導(dǎo)作用。企業(yè)的崗位責(zé)任制的內(nèi)容一般包括崗位的職責(zé)，未完成專責(zé)必須進(jìn)行的工作和基本方法，以及應(yīng)達(dá)到的基本要求。2）約束功能：是指企業(yè)成員的言行要受到企業(yè)員工行為規(guī)范、企業(yè)規(guī)章制度等約束，使其在一定規(guī)范內(nèi)活動。對社會進(jìn)步產(chǎn)生積極作用。(2)企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的內(nèi)容：1）企業(yè)文化建設(shè)的環(huán)境；2)企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想。5)企業(yè)文化建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)與保證體系:(1)簡述企業(yè)文化建設(shè)的啟動時機(jī)：1）企業(yè)進(jìn)入快速成長期2）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績平平或陷入困境3）企業(yè)管理掣肘增多，效率低下4）企業(yè)面臨的科學(xué)技術(shù)環(huán)境迅速發(fā)展5）企業(yè)面臨的市場環(huán)境發(fā)生巨大變化6）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層調(diào)整。第六章 人力資源管理 (一)人力資源管理概述 1. 識記: (1)人力資源。人力資源管理(human resource management, HRM)就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、考核、激勵等一系列過程， 調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 人本原理，就是指組織的各項(xiàng)管理活動，都應(yīng)以調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性為根本，追求人的全面發(fā)展。(2)簡述企業(yè)人力資源管理的任務(wù)。(2)職務(wù)分析。 (1)職務(wù)名稱。 (5)職業(yè)條件，包括工資報酬、獎金制度、工作時間、工作季節(jié)性、晉級機(jī)會、進(jìn)修和提高的機(jī)會、該工作在企業(yè)中的地位以及與其他工作的關(guān)系等。企業(yè)招聘員工可以通過內(nèi)部招聘也可以通過外部招聘，兩種途徑各有優(yōu)劣對于內(nèi)外部環(huán)境相對穩(wěn)定的企業(yè)來說，選擇內(nèi)部招聘更為有利。媒介覆益面廣。績效評估就是企業(yè)對員工績效進(jìn)行考評的過程。 按培訓(xùn)提供方劃分，員工培訓(xùn)主要有委托培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)和自我培訓(xùn)。(3)自我培訓(xùn):指通過一系列措施，鼓勵員工通過自學(xué)形式進(jìn)行的培訓(xùn)。按培訓(xùn)對象劃分，分為新員工培訓(xùn)和在職員工培訓(xùn)(2)培訓(xùn)的組織過程。工作能力評估。 (1)使員工進(jìn)一步認(rèn)識本崗位職責(zé)。(1)為員工培訓(xùn)與開發(fā)提供依據(jù)(2)為薪酬管理與獎懲提供依據(jù)(3)為員工的晉升、調(diào)動或辭退提供依據(jù)(4)為員工的自我發(fā)展明確方向過程：通常包括四個階段：制定考評計(jì)劃、設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施考核評價、考核結(jié)果反饋簡述排序考評法的優(yōu)缺點(diǎn)。指出關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)。很多情況下，管理人員都是一開始認(rèn)真地記錄每一個關(guān)鍵事件，到后來因失去興趣或工作繁忙等原因而沒有及時記錄，等到考評期限快結(jié)束時再去補(bǔ)充記錄，這樣，有可能會夸大近因效應(yīng)的偏差。缺點(diǎn)：當(dāng)然，360度績效評估法也有明顯的不足，主要有:績效反饋涉及的信息渠道比較多，導(dǎo)致信息收集和處理的成本較高，因此，必須有高層管理者的重視才能實(shí)施。 薪酬是企業(yè)向員工提供的全部勞動報酬，用以吸引、保留和激勵員工。 間接報酬是指組織向員工提供的各種福利，如保險、補(bǔ)助、服務(wù)、帶薪休假等。(6)獎金。(8)基本福利。(10)薪酬管理。如基本工資，工齡工資，津貼等。狹義的職業(yè)生涯僅指直接從事職業(yè)工作的這段時間。(13)職業(yè)生涯管理。 廣義的薪酬分為經(jīng)濟(jì)類報酬和非經(jīng)濟(jì)類報酬兩種。 非經(jīng)濟(jì)類報酬是企業(yè)為員工提供的成就感，滿足感和舒適感等心里效用?？冃ЧべY：又稱績效提薪，是根據(jù)員工的年度績效評價的結(jié)果而確定的，對基礎(chǔ)工資的增加部分，是對員工優(yōu)良工作績效的一種獎勵。地域性津貼:企業(yè)由于員工在艱苦的環(huán)境中花費(fèi)了更多的生活費(fèi)用給予的補(bǔ)償。社會保險：包括養(yǎng)老保險，醫(yī)療保險，失業(yè)保險，工傷保險，生育保險以及疾病，傷殘，遺屬三種津貼。 技術(shù)等級工資制 職務(wù)等級工資制 結(jié)構(gòu)工資制(8) 影響員工職業(yè)發(fā)展的因素。企業(yè)建立和修改薪酬制度之前，首先要對薪酬的外部均衡和內(nèi)部均衡進(jìn)行分析。形成工資制度，獎金制度，福利制度和長期激勵政策文件。1， 薪酬的外部均衡問題：指企業(yè)員工的薪酬水平與同地域同行業(yè)的薪酬水平保持一致，或略高。2，差距過小，優(yōu)秀員工與普通員工差異過小，會造成優(yōu)秀員工不滿