【正文】 的提高意味著采購過程更加穩(wěn)定可靠，而且費(fèi)用也隨之降低。對供應(yīng)商實(shí)行免檢，是對供應(yīng)商質(zhì)量控制水平的最高評價。因此，契約應(yīng)對信息交流提出保障措施，例如規(guī)定雙方互派通信員和規(guī)定每月舉行信息交流會議等。3 總結(jié)這個基于供應(yīng)鏈的采購管理模型利用現(xiàn)代信息技術(shù)的成果解決了供應(yīng)鏈中核心企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系問題。 McGrath (PRTM) 和 AMR Research (AMR) 為了 幫助企業(yè)更好地實(shí)施有效的供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)從基于職能管理到基于流程管理的轉(zhuǎn)變，牽頭成立了供應(yīng)鏈協(xié)會 (SCC) ，并于當(dāng)年底發(fā)布了供應(yīng)鏈運(yùn)作參考模型 (SCOR)。SCOR不是第一個流程參考模型，但卻是第一個標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)鏈參考模型。 SCOR模型的第一層描述了五個基本流程(如圖一所示)：計(jì)劃(Plan)，采購(Source)，生產(chǎn)(Make)，發(fā)運(yùn)(Deliver)和退貨(Return)。企業(yè)可選用該層中定義的標(biāo)準(zhǔn)流程單元構(gòu)建他們的供應(yīng)鏈。 SCOR 第二層流程元素為了使用 SCOR 這個供應(yīng)鏈診斷工具，第一步應(yīng)從企業(yè)供應(yīng)鏈的物理布局(Physical layout) 開始構(gòu)建供應(yīng)鏈的工作(如圖三所示)。 用SCOR 模型第二層流程元素描述的供應(yīng)鏈流程此時，企業(yè)通過使用 SCOR 模型可以了解每一個流程元素需要哪些信息輸入，并期望哪些 信息輸出 (如圖五所示)。在許多情況下，改變管理流程即可使企業(yè)獲得最佳業(yè)績而不需要開發(fā)軟件。一旦供應(yīng)鏈重組工作完成，就可以開始進(jìn)行性能指標(biāo)的評測和爭取最佳業(yè)績的工作。產(chǎn)品的生命周期縮短，利潤下降；市場競爭加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的聯(lián)合和購并以提高競爭力；企業(yè)全球化后的新的管理問題等等。如圖所示，在某企業(yè)的營業(yè)額中，采購支出占50%，利潤5%，其它支出45%，%, 企業(yè)有兩種選擇，要么提高銷售50%，要么降低采購成本5%。 采購在企業(yè)運(yùn)營中的地位越來越重要，已經(jīng)逐漸從行政部門中獨(dú)立出來，與生產(chǎn)、銷售、市場、財(cái)務(wù)和客戶關(guān)系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要因素。 高成本 根據(jù)統(tǒng)計(jì)，要完成一份采購單的全過程通常需要花費(fèi)75美元到175美元。 庫存過多，資本利用率低 企業(yè)沒有能力進(jìn)行全面細(xì)致的數(shù)據(jù)分析和采購管理能力，為確保生產(chǎn)順利不中斷，必須保證過量的安全庫存。通過這個先進(jìn)的解決方案，可以將企業(yè)的采購過程進(jìn)行系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實(shí)現(xiàn)提高工作效率、降低采購成本、減小采購環(huán)節(jié)等目的，電子采購?fù)瑫r幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中采購，提高交易的侃價能力，改善客戶服務(wù)質(zhì)量。 他們將分部分的進(jìn)行全方位的電子采購的咨詢和實(shí)施。IBM的服務(wù)涉及的采購物料的各個范圍，從傳統(tǒng)的直接采購物料，MRO采購到新興的廣告采購和風(fēng)險投資的選擇，IBM都有非常豐富的資源和智慧與中國的企業(yè)一同分享。 正確的方案需要正確的實(shí)施 電子采購為IBM提供了最高效的購貨服務(wù)手段，它有效的將供貨商、用戶和業(yè)務(wù)伙伴聯(lián)系在一起，為向客戶提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)創(chuàng)造了良好的條件。一年半之前率先取得A計(jì)劃核準(zhǔn)的臺灣IBM公司，7月11日在臺北慶祝成為第一個完成A計(jì)劃的業(yè)者，臺灣地區(qū)同時也是IBM在美國本土以外，第一個導(dǎo)入整合性電子化采購的市場，并至少領(lǐng)先了其它國家及地區(qū)半年以上的時間。企業(yè)的管理戰(zhàn)略是：改進(jìn)工藝和技術(shù)，提高生產(chǎn)力率；擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，降低單位產(chǎn)品成本。合伙關(guān)系時期（1982 年前后）。伙伴關(guān)系時期（20世紀(jì)90年代）。戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系時期（20世紀(jì)90年代后期）。也有人將傳統(tǒng)的供應(yīng)關(guān)系向供應(yīng)鏈合作關(guān)系轉(zhuǎn)變劃分為兩個階段：1970s1980s，以加強(qiáng)基于產(chǎn)品/物流的關(guān)系為特征；1980s1990s，以實(shí)現(xiàn)集成化戰(zhàn)略合作關(guān)系為特征，如圖1所示。20世紀(jì)九十年代以后，供應(yīng)鏈企業(yè)間合作關(guān)系逐漸成為企業(yè)決策者關(guān)注的核心問題。D、設(shè)計(jì)、信息、物流等）。為了達(dá)到生產(chǎn)的均衡化和物流同步化，加強(qiáng)了部門間、企業(yè)間的合作與溝通，物流關(guān)系階段的主要特征是基于物料的從供應(yīng)商到制造商的轉(zhuǎn)換過程的集成，除了價格，是一種作業(yè)層和技術(shù)層次的合作關(guān)系，這種關(guān)系注重的是服務(wù)的質(zhì)量和可靠性（交貨的頻繁規(guī)律和時間準(zhǔn)確率，供應(yīng)的小批量和質(zhì)量）。基于這種企業(yè)環(huán)境的產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化，簡單化產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化組件，使企業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)，虛擬制造與動態(tài)聯(lián)盟加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包（outsourcing）這種策略的利用。這與傳統(tǒng)的企業(yè)合作關(guān)系模式有著很大的區(qū)別。1） 長期戰(zhàn)略合作模式供應(yīng)鏈企業(yè)強(qiáng)調(diào)企業(yè)之間的戰(zhàn)略性合作關(guān)系，考慮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略問題，認(rèn)為它是趨向于操作性的。在戰(zhàn)略合作模式種，通過與合作伙伴的戰(zhàn)略合作，使得雙方把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。這樣兩家都通過合作獲得了單獨(dú)所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera的新產(chǎn)品的相關(guān)利益。他們的合作一般不考慮長期的戰(zhàn)略性影響。從而企業(yè)之間形成一種短期臨時性的合作模式。例如，據(jù)報(bào)道，肯德基新推出的“墨西哥雞肉卷”在中國近700家餐廳甫一上市，就大受歡迎。這對國內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個很好的機(jī)會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應(yīng)商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進(jìn)口面皮。多個代理企業(yè)可能是同一種零部件的供應(yīng)商，也可以是不同零部件的供應(yīng)商，就是說在供應(yīng)鏈中處于不同的層次，相對管理難度大。4） 多對多：即多個委托企業(yè)與多個代理企業(yè)合作；這是以上幾種模式的交叉組合，管理難度最大，激勵約束機(jī)制的設(shè)置因企業(yè)之間的交叉而更為復(fù)雜。我們把供應(yīng)鏈企業(yè)看作代理實(shí)體來研究供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作關(guān)系及其合作模式。單個企業(yè)可以看作是在供應(yīng)鏈中的一個功能實(shí)體，比如，制造Agent、裝配Agent、銷售Agent等。構(gòu)建供應(yīng)鏈分析的戰(zhàn)略框架姜鐵虎供應(yīng)鏈概述什么是供應(yīng)鏈？供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動。供應(yīng)鏈的目的是要使整個供應(yīng)鏈產(chǎn)生的價值最大。任何供應(yīng)鏈都只有唯一一個收入來源：顧客。供應(yīng)鏈管理就是通過對供應(yīng)鏈各組織之間信息流、物流和資金流的管理來獲得最大供應(yīng)鏈營利。公司必須保證供應(yīng)鏈配置支持其在這一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一階段，公司分派訂單給庫存或生產(chǎn)部門，設(shè)定訂單完成日期，生成倉庫提貨清單，指定訂單交付模式，設(shè)定交貨時間表，和發(fā)出補(bǔ)貨訂單。供應(yīng)鏈流程觀供應(yīng)鏈包含了一系列流程，這些流程發(fā)生在一個組織內(nèi)部或供應(yīng)鏈中不同組織之間，它們結(jié)合在一起共同實(shí)現(xiàn)客戶對產(chǎn)品的需求。 2. 推/拉的觀點(diǎn) (Push/Pull view)供應(yīng)鏈中的所有流程可分為兩類，取決于流程的運(yùn)作是對客戶訂單的響應(yīng)還是對客戶訂單的期望。以DELL公司為例，其個人計(jì)算機(jī)裝配的起點(diǎn)是推/拉邊界。 通過對產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程的改進(jìn)，使推/拉邊界盡可能延后，便可在充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時實(shí)現(xiàn)大量顧客化( Mass customization).圖2 Dell供應(yīng)鏈的推/拉流程供應(yīng)鏈與公司競爭戰(zhàn)略的吻合競爭和供應(yīng)鏈策略公司的競爭策略定義了公司企圖通過其產(chǎn)品和服務(wù)來滿足的一組顧客需求。因此，一個公司的競爭策略是基于客戶的優(yōu)先考慮來定義的，它瞄準(zhǔn)了一個或多個顧客段，并通過其產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這些顧客的需求。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略吻合任何公司要獲得成功，其供應(yīng)鏈策略和競爭策略必須相吻合。Dell的競爭策略是以合理的價格提供多品種的客戶化產(chǎn)品；顧客能從上千種可能的PC配置中作出選擇。兩種供應(yīng)鏈策略都是可行的，然而卻都不吻合Dell的競爭策略。要做到這一點(diǎn)，有三個基本步驟：1. 了解顧客：公司必須了解每個既定顧客段的客戶需求，這些需求有助于公司制定期望成本和服務(wù)要求。要達(dá)到這一目標(biāo)，公司要利用四個主要的供應(yīng)鏈驅(qū)動(Drivers)：庫存，運(yùn)輸，設(shè)施和信息。供應(yīng)鏈策略決定了供應(yīng)鏈應(yīng)當(dāng)以怎樣的效率和響應(yīng)進(jìn)行運(yùn)作，供應(yīng)鏈必須利用供應(yīng)鏈驅(qū)動來達(dá)到供應(yīng)鏈策略所規(guī)定的性能水平。下面就來定義這四種供應(yīng)鏈驅(qū)動，并討論它們對供應(yīng)鏈性能的影響。庫存在供應(yīng)鏈中的一個重要作用就是滿足當(dāng)顧客想要時隨時有貨這樣的需求數(shù)量；庫存在供應(yīng)鏈中所起的另一個重要作用是通過利用生產(chǎn)和銷售過程中的經(jīng)濟(jì)規(guī)模來減少成本。另外，庫存對供應(yīng)鏈產(chǎn)出(throughput) 產(chǎn)品銷售給終端客戶的速率，也有顯著影響。相反，公司也可以利用庫存使自己變得更有效率，例如通過集中存貨來減少庫存；這種策略支持低成本制造商的競爭戰(zhàn)略。安全庫存：以防需求超過預(yù)期指標(biāo)而保持的庫存，主要是考慮到需求中的不確定性。運(yùn)輸可以采取多種模式和途徑的組合形式，每一種都有自己的性能特點(diǎn)。此外，一個公司將要使用的運(yùn)輸類型也會影響供應(yīng)鏈中庫存水平和設(shè)施位置的決策。公司也可以同時利用庫存和運(yùn)輸來增加供應(yīng)鏈響應(yīng)和效率，這時的最優(yōu)決策通常意味著在兩者之間找到正確的平衡。運(yùn)輸自主或外包：過去，運(yùn)輸職能許多是由公司內(nèi)部自己完成的，由于現(xiàn)在強(qiáng)調(diào)的是公司核心能力，因此許多運(yùn)輸任務(wù)(甚至整個物流系統(tǒng))都是由外包(第三方物流)完成。在一個設(shè)施中，庫存或是轉(zhuǎn)化到另一種狀態(tài)(制造)，或是在傳到下一級前被存放(倉儲)。反之，把設(shè)施建在靠近顧客的地方將增加必要的設(shè)施數(shù)量，加快了響應(yīng)，但降低了效率。因此，公司必須正確決定每個設(shè)施的能力。由于信息能直接影響其他的驅(qū)動，所以它是供應(yīng)鏈性能改進(jìn)的最大的潛在驅(qū)動器；信息為公司取得響應(yīng)更快效率更高的供應(yīng)鏈提供了機(jī)會。 信息在競爭策略中的作用信息已經(jīng)成為一個很重要的驅(qū)動，許多公司利用信息使供應(yīng)鏈變得更加有效、響應(yīng)更快。 信息決策因數(shù)推 vs 拉：前面我們提到，在設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈流程時，必須決定這些流程是推式還是拉式的供應(yīng)鏈流程，在這里我們強(qiáng)調(diào)的是不同類型的系統(tǒng)需要不同類型的信息。供應(yīng)鏈不同組織之間的協(xié)作要求每個組織與其他組織共享適當(dāng)?shù)男畔?。隨著這些技術(shù)能力的增強(qiáng)，這種決策的結(jié)果也變得越來