【正文】 食品和現(xiàn)代建筑產(chǎn)業(yè)的高新技術(shù)企業(yè)集團，創(chuàng)建于1990年10月。也就在次年3月份，A公司歷史上第一次現(xiàn)代企業(yè)制度改革取得成功。在過去的十幾年中，公司憑借人才方面的優(yōu)勢，先后開發(fā)出包括國家級重點新產(chǎn)品等在內(nèi)近200項高技術(shù)產(chǎn)品，獲各類地方級、國家級獎勵和榮譽稱號無數(shù)。但是去年以來，由于人力資源管理方面的缺陷和薄弱及由此導致的某些人才的使用不當，使得B公司業(yè)績和效益大大滑坡；在資本市場上也在今年上半年由績優(yōu)藍籌股轉(zhuǎn)為出現(xiàn)前所未有的業(yè)績預警。民營企業(yè)要做大，只有兩條路：出讓給優(yōu)秀的跨國企業(yè)，再就是上市……上市是為了加強競爭力，把企業(yè)發(fā)展下去。案例一中A公司總裁D君對此有著切膚之痛。D君在解釋這20大失誤時，深刻而客觀地分析了中國民營企業(yè)和民營企業(yè)家現(xiàn)在必須關(guān)注的兩大問題：民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力；在未來的經(jīng)濟格局中，民營企業(yè)處于什么地位？這兩個問題恰恰也是我國許多民營企業(yè)及其高層管理者早就應該考慮而沒有考慮的問題。在這樣的企業(yè)里，本來很簡單的問題處理起來就復雜了，牽一而動全身，致使人力資源管理上喪失了公平性，也喪失了效率。僅依賴傳統(tǒng)的面試和長達三個月的試用期，對于瞬息萬變的IT業(yè)和前沿領(lǐng)域的生物領(lǐng)域，必然在招募和甄選人才時存在極其明顯的缺陷和盲點。短短幾年時間，由于經(jīng)營理念的不成熟與人力資源管理先天不足，眾多崛起的保健品企業(yè)相繼落馬，該行業(yè)的“黃金時代”也宣告結(jié)束?！彼?，對C公司來說，在完成原始積累向建立現(xiàn)代企業(yè)過渡中，最可貴的一點就是能以國際標準建立起一個現(xiàn)代管理架構(gòu)，而完成這一使命的，就是一群有著跨國公司背景的職業(yè)經(jīng)理人這一“空降部隊”。當然，僅此還不夠，C公司還投入巨資實施最現(xiàn)代化的ERP（企業(yè)資源計劃）項目，引進了曾在英國普華永道會計師事務所工作過的跨國高級財務人員。事實上，對民營企業(yè)來說，“人才陷阱”與人才困境具有諸多現(xiàn)實和潛在危害。20世紀80年代以來，人力資源管理人員認識到，在全球競爭不斷激化的環(huán)境中，要賺取利潤必須依靠人力資源管理。參考文獻：1．[美] 庫茲涅茨：《經(jīng)濟增長與收入不均等》，《美國經(jīng)濟評論》1955年3月號?；魝惏菘恕堇?．韓經(jīng)綸、鐘耕深：《知識經(jīng)濟時代民營企業(yè)的“人才陷阱”與出路》，《科學管理研究》2000年2月第18卷第1期。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。在20世紀80年代的經(jīng)濟過熱期，華能集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層?！笆潞罂刂啤钡娘L險相當大。（2）投資控制。每年的財務目標即為上一年的實際經(jīng)營成果。二、華能集團的業(yè)績考核制度華能集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標系統(tǒng)”階段（1989－1991）。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，華能集團在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止。非電力生產(chǎn)子公司的業(yè)績考核標準1997年以來，華能集團一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。②總資產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。③財務標準沒有基本分，但是它取決于華能集團的內(nèi)部貸款合同。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%.在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額，；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)。四、華能集團的控制、業(yè)績考核和激勵制度所產(chǎn)生的積極作用根據(jù)華能集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。最后一類公司最低分為50分。第三，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務不斷向前發(fā)展。五、對華能集團控制、業(yè)績考核和激勵制度的評述對華能集團控制制度的評述華能集團是通過資本關(guān)系同下屬公司聯(lián)系在一起的。（2）控制總的年度報酬，可以把下屬公司的經(jīng)理人員直接與母公司聯(lián)系起來，并建立起母公司對第三個層次的下屬公司（經(jīng)營單位）的間接控制。因為這取決于母公司對新項目的了解和對其投資價值的判斷。但是，這種監(jiān)控方式?jīng)]有考慮到不同行業(yè)各財務比率的適用性，沒有考慮不同行業(yè)凈資產(chǎn)報酬率的差異。但是，以電力生產(chǎn)量為指標，沒有考慮到停工期以及不同地區(qū)電力需求的變化等因素。其優(yōu)點是，對不同下屬公司和競爭者之間的經(jīng)營效益進行比較時比較方便，能夠了解下屬公司資產(chǎn)的運用效率，鼓勵及時還款以及把經(jīng)營重點放在盈利性上，并注重應收賬款的回收。另外，業(yè)績考核僅將上述指標的實際數(shù)和計劃數(shù)相比較，有可能導致經(jīng)理人員低報預算數(shù)。但是，這一制度也存在明顯的不足，它不重視對個人業(yè)績的獎勵，這樣就有可能導致員工缺少積極性，同時它還有可能導致員工不重視與下屬的協(xié)作。一方面，母公司可以很好地評價每位經(jīng)理人員與員工的關(guān)系，另一方面，還可以得知經(jīng)理人員的優(yōu)缺點。（2）注意克服其業(yè)績考核制度中不協(xié)調(diào)的地方，如現(xiàn)有的安全標準和不恰當?shù)臋?quán)重分配。此外，不同地區(qū)電力需求量不同，預算中應當將其考慮過去。若條件允許，可以考慮增大獎勵力度，甚至采用雇員股票期權(quán)等，以充分調(diào)動經(jīng)理人員和員工的內(nèi)在積極性。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。這是不是意味著，“制度越多，員工越自私”？怎樣避免這種現(xiàn)象？后來，類似的問題不斷地有人提出。一切外在因素對人行為的影響，都要通過人的心理發(fā)揮作用。前者許多行為科學家都有論述，馬斯洛在“需要層次”理論中更有詳細的論述，提出人最高層次的需要為“自我實現(xiàn)需要”；后者則散見于多個心理學家的著述中：弗洛伊德的“超我”、榮格的“集體潛意識”（有時他也稱之為“超個人潛意識”）、詹姆斯的“精神的自我”、馬斯洛的“高峰體驗”和“超越性需要”，近幾年興起的“超個體心理學”等，對人的超越個人之上的行為與心理現(xiàn)象都進行了不同角度的論述（注釋1）。但是，自我動力與超我動力的形成與運行機制有著根本的不同。當這種影響與社會利益和價值觀一致時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以肯定或獎勵，當這種影響與社會利益和價值觀不一致或相反時，代表社會利益與價值觀的權(quán)威力量就會施以懲罰，這種反復的獎勵和懲罰的經(jīng)驗以及所內(nèi)涵的價值觀被個體內(nèi)化下來，就形成個體的“超我”。如果這個行動是“搶奪”，那么“搶奪”行為就違背了幼兒園的價值觀，于是代表幼兒園價值觀的權(quán)威力量即老師就會對搶別人東西的孩子施以教育與懲罰，久之，這種教育與懲罰所代表的價值觀“不應該搶別人的東西”就可能內(nèi)化到孩子的內(nèi)心，形成孩子的“超我”，從而將幼兒園的價值觀“不應該搶別人的東西”成為孩子自己的“超我價值觀”。這種手段就是思想控制或價值觀的導入。自我動力是員工行為的基本動力，通過工作行為得到某種利益從而滿足自我需要則是員工工作行為的原始和主要目的，因此，由自我動力產(chǎn)生的“利己性”特征是員工個體工作行為的一個基本屬性之一。如果用企業(yè)的利益觀、價值觀、核心精神與理念統(tǒng)一員工的利益觀、價值觀、精神與理念，就能讓員工用企業(yè)的價值觀指導自己的行動，從而使員工發(fā)生對企業(yè)有利的行為，這就是企業(yè)文化理念的作用機理：通過控制員工思想控制員工行為。一旦遇到企業(yè)沒有制度規(guī)定的領(lǐng)域，或者管理制度一旦有任何漏洞，或者員工利益與企業(yè)利益發(fā)生不可調(diào)和的矛盾時，員工就會受利己動力的支配做出利己但是不一定對企業(yè)有利甚至對企業(yè)有害的行為，企業(yè)為避免這種情況，必然又要規(guī)定更加嚴格的制度和進行更加嚴格的監(jiān)督，這又使員工更小心地維護自己的利益，……更嚴重的是，管理者也同樣受到這種利己心理的支配，也在利用“是否對自己有利”決定某種制度是執(zhí)行還是不執(zhí)行，真執(zhí)行還是假執(zhí)行，這時，就沒有人真正關(guān)心企業(yè)利益了。圖3所示。管理制度、文化理念、自我動力、超我動力、員工行為與企業(yè)目標之間的關(guān)系如圖4所示：圖 4圖4 的意義為：企業(yè)文化理念與管理制度緊密結(jié)合，構(gòu)成完整的管理體系。這部分人可能是少數(shù)。這就是管理三步曲的第二步；但是，即便有了典型人物與事件，也還會有部分人不接受企業(yè)理念與價值觀，這時，就需要制度的強制。這些人一般是企業(yè)的“刺頭”或特殊人物，如果嚴格按照制度對其進行懲罰，則會得罪這些人，許多管理者為了不得罪這些人，寧肯不對其進行真正懲罰，那么，管理制度在這些人物身上就會失效。所以，企業(yè)在執(zhí)行制度過程中，必須使管理者素質(zhì)過硬，真正使制度的執(zhí)行公正、公開、公平。在這種管理體系中，對個人價值觀與企業(yè)價值觀相同的員工，超我自然受到極大激勵，甚至可以做出“一切以企業(yè)利益為重，毫不利己，專門利人”的行為，這可以稱作“上不封頂”。這就使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。由于篇幅限制，對中間很多文獻資料與實證性研究過程沒有詳細交代。（1）如弗洛伊德、榮格、阿德勒、霍尼、艾里克森、馬斯洛等人對心理結(jié)構(gòu)都有自己的論述。（2）這里我們采用了弗洛伊德心理結(jié)構(gòu)理論關(guān)于“自我、本我、超我”的概念外客，對概念內(nèi)涵加入了自己的理解。以團隊精神為代表的企業(yè)內(nèi)部培訓和文化建設其實收效甚微；優(yōu)秀企業(yè)的文化建設較好是因為它已經(jīng)是優(yōu)秀的企業(yè)，而不是靠企業(yè)文化建設使其成為優(yōu)秀企業(yè)的；企業(yè)在強調(diào)各項管理理念和企業(yè)價值觀時，其核心的目的無非是要解決企業(yè)與員工的關(guān)系問題，讓員工真心實意的為企業(yè)工作是企業(yè)文化建設的目的，然而正是這種功利主義的目的本身造成了企業(yè)文化建設的誤區(qū)，從而造成我國企業(yè)文化建設鮮有真正的成功者。正是在這種由傳統(tǒng)價值觀向現(xiàn)代價值觀轉(zhuǎn)變過程中存在的“價值觀”的真空，造就了極端利已主義的流行，基于這一點，幾乎所有的企業(yè)在進行企業(yè)價值觀的確立時，都把反對“個人主義”，強調(diào)“團隊精神”列為基本出發(fā)點。如果說是什么原因造成了亞洲企業(yè)與美國企業(yè)在創(chuàng)新精神和變革精神上的區(qū)別的話，那只能是個體精神的區(qū)別。為什么個體精神是企業(yè)文化建設的方向呢？這里，我想就有關(guān)企業(yè)文化建設提出以下看法，以供探討。同樣企業(yè)也擁有對等的權(quán)力。明確和理順股東方、企業(yè)、雇員的財產(chǎn)關(guān)系是處理好三方關(guān)系的基礎(chǔ)。二、人格的獨立與平等是企業(yè)與員工保持良好關(guān)系前提一個十分普遍而有趣的現(xiàn)象是，年輕人在談到對工作所在企業(yè)的看法時總是說到：“打工有什么意思，還是自己干才行”。為什么經(jīng)理人傾向于自己創(chuàng)業(yè)呢？如果經(jīng)理人是這種想法，那么不具備經(jīng)理人資格的普通員想法恐怕更多的是“無賴”了。因此，我們有理由認為，要建立企業(yè)和員工之間的良好關(guān)系和心態(tài)，必須改變傳統(tǒng)價值觀中只重視整體，忽視個體意志和權(quán)力的習慣。當企業(yè)的員工自豪于“我是華為人，我是海爾人”時，個體人格獨立性的缺乏反射出了企業(yè)文化建設的失敗。沒有個體人格的獨立，自然不會有具體人格化的責任。在企業(yè)提倡個體精神，就是要鼓勵和發(fā)揚勇于承擔責任的精神，在自己對自己的決策、管理、日常工作承擔責任的同時，才能真正做到即對自己的行為負責，也做到對企業(yè)的負責。企業(yè)的重要職責是創(chuàng)新，而且在日新月異的市場經(jīng)濟時代，沒有創(chuàng)新的意識，不具備創(chuàng)新力的企業(yè)是很快會被淘汰的。而這一點與企業(yè)所倡導的價值觀是分不開的，個體創(chuàng)新的前提必然是個體人格的獨立與平等。我們認為：企業(yè)內(nèi)個體精神的確立是企業(yè)內(nèi)生創(chuàng)新力的根源，個體精神所倡導的“個人奮斗”的精神是企業(yè)精神的源泉，在企業(yè)培育具有個體精神的企業(yè)文化才是企業(yè)永保創(chuàng)新和領(lǐng)先的基礎(chǔ)，才能造就真正的核心競爭力。個體精神的弘揚，而不是集體主義的灌輸才是企業(yè)價值觀建設的方向。承認員工個人追求自身利益的合理性和現(xiàn)實性，強調(diào)員工通過對自己負責的努力的工作和奮斗達到目標的可能性，在企業(yè)內(nèi)形成尊重個人的良好氛圍和習慣。實際上，在這方面費力是徒勞無益的。在這個交換中，雙方都能給予對方提供有價值的東西。在市場經(jīng)濟下，員工的價格也同樣是由市場供需形成的。這不是員工的素質(zhì)問題，而是市場交換的基本原則問題。當然這種生存需求的條件是隨社會經(jīng)濟進步逐步提高的。——員工的自我發(fā)展的要求人有成功，實現(xiàn)自我的需要是很值得提倡的，企業(yè)應該鼓勵員工通過努力工作實現(xiàn)自身的價值。因此，企業(yè)最好不要給予員工這方面的承諾。但為什么員工那么看重“歸屬感”呢，這至少與我國市場經(jīng)濟價值觀還沒根本確立，還處于傳統(tǒng)價值觀的影響是分不開的。因此，對“歸屬感”的需求將在一定的時間內(nèi)，仍是企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容，但由于其本身在根本價值觀念上與市場經(jīng)濟的不協(xié)調(diào)，其必將隨著個體意識的覺醒，個體精神的發(fā)揚而淡出歷史。盡管企業(yè)管理的實踐日新月異，企業(yè)管理理論的創(chuàng)新令人眼花繚亂，但是，自20世紀初杜邦公司運用投資報酬率指標進行業(yè)績評價以來，業(yè)績評價就再也沒有逃出理論研究者的視野。由于產(chǎn)品和業(yè)務較為單一，這些企業(yè)使用了一些較為簡單的產(chǎn)出指標，如每碼成本、每噸公里成本、每噸鐵軌所耗焦炭成本、銷售毛利。19世紀中葉，由于企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，外部融資數(shù)額日益擴大，企業(yè)信用評價也隨之產(chǎn)生。布朗（Donaldson Brown）將投資報酬率法發(fā)展成為一個評價各個部門業(yè)績的手段。斯?。ˋlfred Sloan）提出的分權(quán)管理就是利用了布朗的理論。1929—1933年的經(jīng)濟危機之后，來自企業(yè)外部的會計準則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財務報告上。為了應對這些環(huán)境的變化，企業(yè)的營銷