【正文】 部門，也沒有進行事前管理，管理的隨意性較強。對于我國而言，實行預算管理不啻是管理方法的變換，更是思想、原則及基本理念的根本轉變。預算管理在西方企業(yè)中的應用極為普遍，被視為企業(yè)實現(xiàn)管理控制與“評價分部經理計劃分部經營，而后按計劃運行的能力”的有效方法。首先，本文介紹了關于預算管理的基本理論，然后，以哈爾濱中體顯示技術公司為例，通過分析其現(xiàn)狀、解決其現(xiàn)存問題, 為其建立全面預算管理體系，詳細地闡述了全面預算管理體系的建立，并對其實施給出了若干建議。本文為其建立的預算體系包括：（1）公司全面預算管理的組織機構；（2）公司全面預算管理的指標體系；（3）公司全面預算管理的編制程序；（4）公司全面預算管理的監(jiān)控和調整；（5）公司全面預算管理的考核和評價。對于我國而言，實行預算管理不啻是管理方法的變換，更是思想、原則及基本理念的根本轉變。全面預算無論是對于企業(yè)運作中的實際應用還是對于會計學專業(yè)的學生來說，都是有著重要意義就價值的。它確定了企業(yè)的目標及實現(xiàn)這些目標應采取的行動。 預算按照其適用時間的長短可以分為長期預算和短期預算。短期預算是一種執(zhí)行預算，數(shù)據(jù)盡可能具體化，以便于控制和執(zhí)行。這樣不僅能夠保證目標利潤的實現(xiàn)，而且還能避免不必要的浪費和損失，提高經濟效益。 專門決策預算是指企業(yè)不經常發(fā)生的、一次性業(yè)務的預算。這類預算由于具體情況不同，沒有同意的預算表格，可按照需要來自行設計。 全面預算的意義 為了達到和完成預定的目標利潤，企業(yè)的所有職能部門必須相互配合，并需均衡地開展工作。同樣，采購部門根據(jù)計劃期的預計產量考慮材料的期初、期末存量，購進足夠的材料，保證完成產品生產的需要。 全面預算的作用 企業(yè)編制的全面預算，既是規(guī)劃和決策的進一步綜合，又是執(zhí)行和控制企業(yè)未來生產經營活動的重要依據(jù)。而且把企業(yè)內部有關協(xié)作單位的配合關系，也納入統(tǒng)一的預算，使企業(yè)內部上下左右協(xié)調起來，達到平衡。有些實際脫離預算的差異也并不表示實際工作的好壞，而是預算本身脫離實際。 （1）固定預算法是根據(jù)未來固定不變的業(yè)務水平，不考慮預算期內生產經營活動可能發(fā)生的變動而編制的一種預算。（2）彈性預算也叫變動預算，它是根據(jù)收入、成本、利潤同生產經營活動水平之間的數(shù)量關系，按照預算期內可預見的多種生產經營活動水平分別確定相應的預算數(shù)，使編制的預算隨著生產經營活動水平的變化而變化，即具有彈性。這種預算方法不以歷史數(shù)據(jù)為基礎，而是以“零”為出發(fā)點，零基預算法因此而得名。當然，采用滾動預算方法，預算編制工作比較繁重。諸多領域的科技實踐，為其積累了豐富的資本和知本。對于全面預算的指標體系、正規(guī)流程，以及全面預算的監(jiān)控和調整、考核和評價，更是沒有一個嚴格的體系。對于這種現(xiàn)狀，我做了如下分析：⑴環(huán)境分析：預算管理所依據(jù)的會計信息不真實、不完整。因此，財務管理環(huán)境的好壞一定程度上決定了推行預算管理的實際效果。再加之，預算管理是一個系統(tǒng)工程，僅僅靠財務管理處一個部門努力工作不行，必須與相關部門聯(lián)動起來推行全員、全方位、全過程的管理。二是在執(zhí)行總隨意性太強，未能嚴格按照已審批的業(yè)務預算和資本預算執(zhí)行，對于執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的異常情況沒有快速反應、及時地查明原因，提出解決辦法，預算的調控、監(jiān)督職能滯后。提高經濟效益企業(yè)要實現(xiàn)預定目標，使生產經營活動有序進行，提高經濟效益，實現(xiàn)價值最大化，就需要實行全面預算管理。其職能包括：審定、簽發(fā)預算管理制度；審批公司年度預算；提出公司預算管理的發(fā)展方向及改進要求；確定年度預算編制的重大前提條件和年度生產經營目標；聽取預算執(zhí)行情況和預算管理工作進展的匯報，做出預算管理改進和完善等決定。完善預算指標體系也是全面預算管理體系中的重要內容?；诠緫?zhàn)略的預算目標體系如31所示：（見下頁）戰(zhàn)略管理目標預算目標指標體系預算報表（預算編制）戰(zhàn)略管理重點主營業(yè)務增長率持續(xù)增長企業(yè)價值最大化預算損益表資本投資增加率凈利潤額風險控制預算資產負債表凈資產收益率資產負債率投資回報預算現(xiàn)金流量表利潤凈現(xiàn)金率圖31 公司戰(zhàn)略的預算目標體系圖31的設計思想包括：第一： 公司目標的多元化趨勢使不同公司目標的具體內容可能不同，但歸納起來，其實質是追求公司持久的生命力和競爭優(yōu)勢，以保持公司持續(xù)健康發(fā)展。KPI是對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略重點的演化而被修正，它是能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素 的衡量參數(shù)。各企業(yè)具體KPI預算指標的確定，一方面必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導向下的預算管理模式特征，體現(xiàn)穩(wěn)定的戰(zhàn)略導向；對持續(xù)增長、回報和風險控制的共同關注。只強調某個絕對數(shù)或相對數(shù)，都是片面的。在上述圖示中，可以把預算執(zhí)行過程中的調整與追加區(qū)分為以下兩種情況：1. 只調整預算報表中的預算數(shù)據(jù)，不得調整KPI指標業(yè)績合同的情況；2. 同時調整預算報表數(shù)據(jù)和KPI業(yè)績合同基數(shù)的情況。它特別適合那些集權型或迫切需要增強總部控制力以統(tǒng)籌安排公司資源、特別強調平衡管理、關注事前規(guī)劃，過程監(jiān)控和結果考評一致的公司。（2）各部門提供基礎資料并互相溝通，最基層成本控制人員自行草編預算，使預算能較為可靠，較為符合實際。（4）公司預算管理辦公室審查、平衡業(yè)務預算，匯總出公司的總預算。 全面預算的監(jiān)控和調整 預算監(jiān)控（1）實施全面預算管理，必須抓好預算編制和預算執(zhí)行兩個基本環(huán)節(jié)。（3） 在公司生產經營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務，使已有預算項目的指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程，即預算追加。預算管理辦公室再根據(jù)預算歸口管理部門的審核意見，結合調查情況并進行綜合平衡提出審核意見，填報預算調整、追加審批表，根據(jù)審批權限報審。 ①事先控制（預防性控制），要完善標準化規(guī)章，進行嚴格的授權； ②事中控制（過程控制），要適當?shù)穆氊煼蛛x，要有適當?shù)男畔⒂涗浐蜏蚀_的憑證證明； ③事后控制（檢測性控制），建立嚴密有效的財務核算和分析報告系統(tǒng)，進行循環(huán)和定時、不定時的資產檢查，進行定期和不定期的財務及經濟業(yè)務審計。 （9）各類預算分別執(zhí)行、相互聯(lián)系、相互制約，組成一個系統(tǒng)。① 建立分層的預算控制體系，推行和完善二級預算管理。⑤ 牢牢盯住五個重要控制點。⑵相關性。 公司全面預算的考核和評價 （1）建立預算的考評體系，實行縱橫交叉的立體考核。 （4）各獨立法人和獨立核算單位，參照本制度編制利潤預算、成本費用預算，并嚴格執(zhí)行預算。為了簡化處理，我假定企業(yè)于計劃年度（20x2年）只生產和銷售一種產品，每季的商品銷售在當季受到貨款的占60%，其余部分在下季收訖。公司的預算年度生產預算如表4—3所示：表4—3 生產預算項目 季度一二三四全年預計銷售量1 0001 5002 0001 5006 000加：預計期末存貨150200150200200減：預計期初存貨100150200150100 預計生產量1 0501 5501 9501 5506100（3）直接材料預算假定該企業(yè)生產單位產品的直接材料耗用量為4公斤，每公斤單價為2元，預算期內每季度末存料量占下季生產需用量的20%，預算期末存料量為2 400公斤，預算期初存料量為1400公斤，每季材料采購在當季付款的占50%，其余部分在下季付款。現(xiàn)金預算如表4—12所示。但推行中也存在一些問題，如對預算管理工作沒有從根本上給予重視，把預算管理變成只是預算的編制，對預算的執(zhí)行缺乏有效手段，沒有把預算管理作為實施企業(yè)戰(zhàn)略目標的管理手段，而是局限在企業(yè)管理中的作用。如若企業(yè)選擇成本領先競爭戰(zhàn)略，企業(yè)的與管理模式就必須保證資源向能讓成本降低方向傾斜，如實現(xiàn)經濟規(guī)模、提高生產效率等。較為常用的辦法是：把預算管理分為資金預算和效益預算。同時在資金使用上，堅持“誰使用、誰負責”、“誰歸口、誰考核”，力求“資金使用合理，投入產出最大”。在預算編制過程中，采用多種預算方法分別進行。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為預算的編制和執(zhí)行提供指導，而預算是保障企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段，因此，企業(yè)應制定出具有可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略，即把戰(zhàn)略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核。由于企業(yè)管理可分為經營和管理兩個方面，故從預算管理的功能角度分析，可將預算劃分為經營預算和管理預算兩個層次。在制定預算之前，企業(yè)應將影響預算的諸因素加以歸納，找出若干種主要因素，在預算時給予重點考慮，并盡可能擬訂相應對策。（4）改進預算編制方法。根據(jù)企業(yè)所處的不同生命周期，采用不同的預算編制方法鑒于未來經濟活動的不確定性，企業(yè)還可以采用短期預算編制與長期預算變化子結合的方法等。（6）完善預算指標體系。首先，分清影響預算精度的不可控制因素與可控制因素，盡量排除不可控制因素所產生的影響，重點對可控因素產生的影響進行考核?！敖Y論”以前的所有正文內容都要編寫在此行之前。哈爾濱中體顯示技術公司全面預算管理體系包括：（1）公司全面預算管理的組織機構；（2）公司全面預算管理的指標體系；（3）公司全面預算管理的編制程序；（4）公司全面預算管理的監(jiān)控和調整；（5）公司全面預算管理的考核和評價。所以，我針對公司全面預算管理的實施，從概括到具體，從一般到特殊地提出了若干建議。致謝 感謝我的導師王培欣老師。在開題檢查、中期檢查和最后定稿中，諸位老師都辛苦了！感謝我的同學們。).p588 —591.[20] 王福勝.《管理會計學》.—263.誰會把上面的引號改成不是這樣的對稱形式的呀？附錄1外文文獻譯文預算是下一年概括性的企業(yè)計劃，是企業(yè)管理計劃的正式的、數(shù)量化的形式，是以貨幣的形式來展示某一特定期間的企業(yè)財務及其他資源的取得及運用的具體安排，是面向未來的財務計劃。簡言之，預算就是決策目標的具體化?！?…… 短期預算即通常所指的全面預算。管理者們在預算中設立近期目標，即作為評價經營情況的評判標準，也就是說，去評估這些目標實現(xiàn)程度?！?……為了達到和完成預定的目標利潤，企業(yè)的所有職能部門必須相互配合，并需均衡地開展工作。同樣，采購部門根據(jù)計劃期的預計產量考慮材料的期初、期末存量，購進足夠的材料，保證完成產品生產的需要?！?……預算的作用：預算本用來指導責任中心的短期行為，作用如下：計劃。戰(zhàn)略規(guī)劃只由一個公司或企業(yè)的最高管理者來決定。這些在正常情況下，會形成一個戰(zhàn)略規(guī)劃的版圖?？刂频闹饕厥窃陬A算中包含的目標，它們通過與實際結果的比較，可以提供財政的衡量標準。協(xié)調。如果成本計算中心想要增加一個勞動力、設備和材料，必須對銷售預期有一個了解。為此，我們有必要對價值管理任務重新定位：利潤不應是戰(zhàn)略管理任務目標的唯一重心，只有完成“規(guī)模生長”、“投資回報”、“風險控制”這三重任務，我們的公司才能走得更穩(wěn)、更遠。KPI是對關鍵價值驅動因素和重點經營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映。另一方面在利用KPI進行預算目標規(guī)劃時，要選取在邏輯上符合KPI原理，但同時也與預算具體編制相對接的指標體系，同時確定考核的標桿值，以便過程監(jiān)控與考核。第五，三維設計與KPI指標體系能夠構架和鎖定預計損益表、資產負債表、現(xiàn)金流量表的基本狀態(tài)，可以方便地直接作為經營預算、資本預算、財務預算的編制依據(jù)。這兩種情況對公司戰(zhàn)略的影響程度是不同的?！?……預算被當作不同層次的管理者間討價還價的工具。這樣討價還價的結果是“上對下，層層加碼，馬到成功；下對上，層層加水，水到渠成”。為了避免預算削減，管理者會在預算期末用很浪費的方式花完預算的余額。獎勵容易，處罰難，要么平均受罰，要么對受罰群體減輕處罰。當前，大部分國有企業(yè)高管人員的人力資本沒有按照市場機制的原則給予承認和保護?？梢?，缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導搞預算，無視市場環(huán)境和約束做預算，基于過去數(shù)據(jù)憑空想象地設計預算，討價還價中編制預算，缺乏整合思想及有效的考核與激勵措施實施預算，都將使預算管理的效果大打折扣。附錄2外文文獻原文附錄3哈爾濱中體顯示技術公司2003年度資產負債表和年度損益表為了不影響您真情的揮灑，這里我就不給出模板了。不要在此行和下頁的注釋之間填寫任何內容下面的內容是參考文獻，通過“插入”“引用”“腳注和尾注”，插入尾注到“文檔結尾”后，word會自動生成序號。因為本人能力所限，不能將其自動放入前面的“參考文獻”章節(jié)內，也不能去掉接下來的這半條直線，所以就只能麻煩您這么做了：打印前，備份文檔，然后將下面的內容copy 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