【正文】 時(shí)代……最“酷”的莫過于“e時(shí)代”。于是，對(duì)人力資源管理的重視程度達(dá)到了前所未有的水平。 績效與績效管理績效（Performance）是人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中最常用的概念之一。在某些工作類型中，工作的結(jié)果比較難以考核，那么考核的結(jié)果將不得不以工作的行為或工作行為中表現(xiàn)出來的特性來進(jìn)行。根據(jù)邁克爾該研究的結(jié)果表明，人力資源管理水平與企業(yè)的生產(chǎn)力水平之間有著強(qiáng)烈的正相關(guān)關(guān)系，對(duì)企業(yè)人力資源管理水平的評(píng)估高出1個(gè)百分點(diǎn)，生產(chǎn)力水平就高出5個(gè)百分點(diǎn)?！? 績效管理：人力資源管理的核心既然人力資源管理是獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的工具，那么人力資源管理是如何提升企業(yè)的生產(chǎn)力和價(jià)值，從而提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)的呢？現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)是一個(gè)3P模型，即：PERSON（人）、PERFORMANCE（績效）和POSITION（職位）。2 武欣．績效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P27—283 鐘勤華．職位分析培訓(xùn)．人力資源規(guī)劃人員招聘選拔PERSON企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)績效指標(biāo)的形成績效管理PERFORMANCE培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系職位說明職位評(píng)估POSITION圖11 人力資源管理系統(tǒng)圖：3P模型4 為什么需要績效管理無論從企業(yè)的角度，還是從管理人員或者員工的角度，績效管理都可以幫助我們解決許多問題，并能給我們帶來極大的益處。（2）企業(yè)需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問題并予以解決。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)被分解到各個(gè)部門和員工；通過對(duì)部門和員工的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對(duì)績效結(jié)果的評(píng)估，企業(yè)可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因；績效評(píng)估的結(jié)果可以為人員的調(diào)配和人員的培訓(xùn)與發(fā)展提供有效信息。（2）管理人員需要把企業(yè)賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的身上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過部門中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。這些問題在績效管理過程中都能一一解決。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢？關(guān)于人的需要，美國心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。愛與歸屬的需要是指人們要求與他人建立感情關(guān)系，希望得到他人的認(rèn)可。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎么樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。再比如說，一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天夸獎(jiǎng)了自己一句，心想，看來老板對(duì)我的表現(xiàn)還很滿意。\u23558X組織的目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。第二部分 思茅分公司績效管理的現(xiàn)狀及問題 公司簡介中國聯(lián)合通信有限公司（簡稱中國聯(lián)通）是為了打破國內(nèi)電信行業(yè)壟斷經(jīng)營的局面，于1994年由國務(wù)院批準(zhǔn)成立的一家大型國有電信企業(yè)。它是中國聯(lián)通在云南省思茅地區(qū)的二級(jí)分支機(jī)構(gòu)，直屬于中國聯(lián)通云南省分公司。 省公司對(duì)思茅分公司的績效考核省公司對(duì)思茅分公司的績效考核分為經(jīng)營績效考核和管理績效考核?？己酥笜?biāo)為德、勤、能、績四類指標(biāo)，每類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)（員工與管理人員各不相同）。應(yīng)該說，思茅分公司在推行績效管理的過程中，績效考核做得很細(xì)，也比較規(guī)范，大多數(shù)員工的考核結(jié)果均不錯(cuò)，但分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率（收入、利潤完成率）并不理想。我們知道，電信行業(yè)是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，它具有服務(wù)性行業(yè)的一個(gè)主要特征，即電信服務(wù)的生產(chǎn)與消費(fèi)是同步進(jìn)行的，用戶（消費(fèi)者）直接參與生產(chǎn)過程。作者認(rèn)為，省公司將分公司的經(jīng)營目標(biāo)主要體現(xiàn)在收入和利潤這兩大財(cái)務(wù)指標(biāo)上，出于簡化經(jīng)營目標(biāo)、強(qiáng)調(diào)對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)注的目的，這是可以理解的。我們可以看到，用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)企業(yè)進(jìn)行績效管理如下缺陷： （1）許多對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)產(chǎn)生重大影響的非財(cái)務(wù)因素，如：服務(wù)質(zhì)量、用戶滿意度、通信網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量、人力資源配置等等，難以在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中反映出來，因而難以正確評(píng)價(jià)企業(yè)的全面行為，容易忽略重要的因素。（3）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖然能反映有關(guān)經(jīng)營決策的執(zhí)行成果，但不能很好地預(yù)測公司未來。 部門的績效指標(biāo)存在的問題思茅分公司上半年的總體經(jīng)營目標(biāo)完成率并不理想，一個(gè)很重要的原因，就是沒有把分公司的經(jīng)營目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃真正落實(shí)到對(duì)各部門和員工的考核上，造成部門績效指標(biāo)與分公司的經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，無法將經(jīng)營目標(biāo)貫徹下去。我們銷售的產(chǎn)品不是電話卡，也不是別的什么，而是有用戶參與生產(chǎn)的話務(wù)量。因此，增加高質(zhì)量用戶、提高用戶滿意度，對(duì)于實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)來說才是至關(guān)重要的。 對(duì)于其他部門，更是沒有具體的績效指標(biāo)，只是采用當(dāng)月省公司對(duì)思茅分公司績效考核的得分值，因此各部門無論干好干壞，所得分值基本是一樣的。 員工的績效指標(biāo)存在的問題（1）對(duì)于員工，不分其所在部門，不論其崗位職責(zé)，一律采用籠統(tǒng)的德、勤、能、績四大類指標(biāo)，只是普通員工與管理人員在每大類指標(biāo)下又有不同的分指標(biāo)。（5）很多管理人員都認(rèn)為，在對(duì)員工績效的評(píng)估中他們要填寫許多表格，這純粹是一種乏味的文書工作，對(duì)自己的管理工作沒有任何幫助，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間。我們還是來回顧一下本文第一部分中的人力資源系統(tǒng)圖（圖11）：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效指標(biāo)的形成績效管理培訓(xùn)與開發(fā)薪酬體系職位說明職位評(píng)估由上圖可以看出，績效指標(biāo)的形成是績效管理的基礎(chǔ)。因?yàn)槿绻麤]有這些績效指標(biāo)，管理人員就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，也無法告訴員工自己對(duì)他們的工作期望以及哪些工作最重要，這些工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么，更無法對(duì)目前的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估。 解決癥結(jié)的難題：如何設(shè)定績效指標(biāo)上面已經(jīng)分析出思茅分公司績效管理的癥結(jié)是：作為績效管理的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定，與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)。對(duì)有些部門或員工來說，績效的結(jié)果是什么并不十分清楚，他們并不十分清楚工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作是否完成得好。例如，當(dāng)面對(duì)“創(chuàng)造性”或“用戶界面友好”等績效指標(biāo)時(shí)，營銷策劃人員往往會(huì)感到無所適從而灰心喪氣。第三部分 在新的競爭環(huán)境下公司績效指標(biāo)體系的構(gòu)建：平衡記分法（THEBALANCED SCORECARD）與關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）上一部分講到，思茅分公司績效管理的當(dāng)務(wù)之急，就是重建一套績效指標(biāo)體系。 平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD）在制定企業(yè)績效指標(biāo)體系中的應(yīng)用比爾平衡記分法（THE BALANCED SCORECARD：BSC）就是目前在國外企業(yè)界成功使用的一種新的制定績效指標(biāo)體系的方法。大衛(wèi)．諾頓是復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁，這是一家專門從事經(jīng)營戰(zhàn)略、績效測評(píng)和組織更新的國際咨詢公司。在最近由 William M.Mercer 公司對(duì) 214 個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡記分法對(duì)于績效考核與員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡記分法所揭示的非財(cái)務(wù)的績效指標(biāo)在這些公司中被廣泛運(yùn)用于績效考核的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。其中，財(cái)務(wù)是最終目的，客戶是關(guān)鍵，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展是核心。第四，平衡記分法認(rèn)識(shí)到人力資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動(dòng)作用。KPI可以使各部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確員工的績效指標(biāo)。7 張德主編．人力資源開發(fā)與管理（第二版）．北京：清華大學(xué)出版社，2001：P190—1918建立明確的切實(shí)可行的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了對(duì)企業(yè)目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。有了這樣一本辭典，管理人員和員工在溝通時(shí)就可以有共同的語言。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：10S代表具體(Specific)，指績效考核要切中具體的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time—bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。平衡記分法是通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展等四個(gè)各有側(cè)重、互相影響的方面來對(duì)企業(yè)進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，而本文主要探討的是企業(yè)內(nèi)各部門及員工的績效指標(biāo)體系。10 武欣．績效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)．北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001：P67下圖是綜合運(yùn)用平衡記分法與KPI指標(biāo)來構(gòu)建企業(yè)、部門及員工的績效指標(biāo)體系流程圖：平衡記分法構(gòu)建企業(yè)績效指標(biāo)體系從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、發(fā)展四個(gè)方面構(gòu)建企業(yè)內(nèi)各部門 KPI 指標(biāo)（部門經(jīng)理 KPI 指標(biāo)）部門內(nèi)員工 KPI 指標(biāo)圖 3－1 構(gòu)建績效指標(biāo)體系流程圖第四部分 平衡記分法及 KPI 指標(biāo)在思茅分公司績效管理中的應(yīng)用前面已經(jīng)論述，思茅分公司績效管理的主要癥結(jié)是：作為績效管理的基礎(chǔ)——績效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營目標(biāo)脫節(jié)，使得績效管理無法發(fā)揮其職能。但是，本文第二部分中已經(jīng)對(duì)其作了詳細(xì)的分析，指出現(xiàn)行的分公司績效指標(biāo)存在許多缺陷，關(guān)鍵是它既不能清晰地向我們傳遞實(shí)現(xiàn)分公司經(jīng)營目標(biāo)的路徑和方法，也不能指導(dǎo)我們能將其進(jìn)一步細(xì)化為分公司內(nèi)各部門及所有員工的績效指標(biāo)，進(jìn)而通過它們來清晰地向各部門和所有員工傳遞分公司的經(jīng)營目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的路徑和方法。建設(shè)新網(wǎng)絡(luò)。該部分從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)體系中轉(zhuǎn)化而來，通過設(shè)置一系列財(cái)務(wù)指標(biāo)來顯示公司的經(jīng)營策略及其執(zhí)行是否有助于公司收入和利潤的增加，公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。要滿足客戶要求，必須在公司內(nèi)部形成一套有效的決策和行動(dòng)程序。發(fā)展能力包括新業(yè)務(wù)收入所占比例、開拓新市場能力和得到合乎公司發(fā)展要求的員工的能力。一、確定工作產(chǎn)出的幾個(gè)基本原則（1）增值產(chǎn)出的原則：工作產(chǎn)出必須與企業(yè)目標(biāo)相一致，即在企業(yè)的價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)生直接或間接增值的工作產(chǎn)出。（3）結(jié)果優(yōu)先的原則：工作產(chǎn)出應(yīng)盡量為某項(xiàng)活動(dòng)的結(jié)果，因?yàn)槲覀儗?shí)在難以考慮和界定過程中的關(guān)鍵行為。二、在平衡記分法四類指標(biāo)的基礎(chǔ)上確定部門的工作產(chǎn)出以運(yùn)行維護(hù)部為例：（1）財(cái)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：減少因網(wǎng)絡(luò)故障而造成的經(jīng)濟(jì)損失；為市場發(fā)展提供網(wǎng)絡(luò)支持；（2）客戶方面的工作產(chǎn)出為：降低因網(wǎng)絡(luò)原因引起的投訴；對(duì)客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴的及時(shí)處理；（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：達(dá)到網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)；降低網(wǎng)絡(luò)故障發(fā)生率；（4）發(fā)展方面的工作產(chǎn)出為：提高技術(shù)人才的合格率，降低技術(shù)人才的流失率 第二步：建立部門 KPI 指標(biāo)在確定了部門的工作產(chǎn)出之后，我們需要確定應(yīng)分別從什么角度去衡量各項(xiàng)工作產(chǎn)出，從哪些方面評(píng)估各項(xiàng)工作產(chǎn)出，也就是建立部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題。下面舉例說明：具體(Specific)：在市場部的營銷策劃方面，有“營銷方案的創(chuàng)新性”這樣的指標(biāo)，這個(gè)指標(biāo)就屬于抽象的沒有經(jīng)過細(xì)化的，如果經(jīng)過細(xì)化就可能至少包括這樣的要求——在方案上提供競爭對(duì)手所沒有的2種以上的特點(diǎn)；或者至少設(shè)計(jì)出2種吸引客戶的賣點(diǎn)，等等，這樣的指標(biāo)就是具體的；可度量(Measurable)：有些工作產(chǎn)出沒有辦法給出數(shù)量化的指標(biāo)，那么就需要給出一些行為化的指標(biāo)，也就是說關(guān)鍵績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的，或者是行為化的?，F(xiàn)實(shí)性(Realistic)的指標(biāo)體現(xiàn)在這些指標(biāo)可以證明或觀察到。還是以運(yùn)行維護(hù)部為例：（1）財(cái)務(wù)指標(biāo)：業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率（實(shí)際業(yè)務(wù)收入247。例如，對(duì)于運(yùn)行維護(hù)部來說，完成網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行質(zhì)量指標(biāo)的重要性最高，因此對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重；而象“技術(shù)人才流失率”一項(xiàng)指標(biāo)，雖然它對(duì)企業(yè)的發(fā)展作用很大，但是運(yùn)行維護(hù)部對(duì)該指標(biāo)控制能力較弱，因此對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定的權(quán)重就不應(yīng)過高。當(dāng)我們界定了績效指標(biāo)之后，設(shè)定績效的目標(biāo)就成了一件比較容易的事