【正文】 事件。這個(gè)法案從以下11個(gè)方面來管制以會(huì)計(jì)信息為主體的市場資源配置，以及與會(huì)計(jì)信息相關(guān)的權(quán)利、責(zé)任義務(wù)和法則等。經(jīng)過安然公司的假賬事件對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的沖擊之后，美國出臺(tái)了專門針對(duì)會(huì)計(jì)制度的薩班斯—奧克斯利法案。美國出臺(tái)的這項(xiàng)法案主要解決了以下三個(gè)問題：198。安然事件發(fā)生后，美國意識(shí)到自治式的會(huì)計(jì)信息有極大的漏洞，所以必須加強(qiáng)管制，成立會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)，對(duì)企業(yè)的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行監(jiān)管。例如在印度投資的電廠暫時(shí)沒有盈利，但是股東又要分紅，又要和競爭對(duì)手、標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行比拼賽跑，于是找到安達(dá)信咨詢公司出謀劃策。作為中介機(jī)構(gòu)，安達(dá)信對(duì)安然公司的賬進(jìn)行檢查的時(shí)候，當(dāng)然對(duì)自己做過的賬持肯定態(tài)度，向股民保證沒有問題。企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理的問題安然事件之后全世界的企業(yè)對(duì)會(huì)計(jì)信息制度的重視上升到了一個(gè)前所未有的高度。但是我們實(shí)務(wù)操作過程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)很大的問題。所以調(diào)查安然事件的相關(guān)人員花了幾年的時(shí)間，用了幾千萬的巨額成本才讓那些高層領(lǐng)導(dǎo)人員伏法。通過這樣的內(nèi)部審查，提高公司的會(huì)計(jì)信息管理機(jī)制和層次體系，避免了企業(yè)老總個(gè)人左右財(cái)務(wù)信息的局面。（2）受委托的上市公司審計(jì)師應(yīng)按照上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)對(duì)審核約定所發(fā)布或采用的準(zhǔn)則就管理層關(guān)于內(nèi)部控制的評(píng)估進(jìn)行鑒證并提交報(bào)告。點(diǎn)評(píng)：這項(xiàng)法案里面對(duì)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定說明了兩層意思。沒囊括的業(yè)務(wù)有多少，比例有多大。所以作為公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，有必要掌握基本的會(huì)計(jì)知識(shí)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，肩負(fù)起公司財(cái)務(wù)安全運(yùn)行的責(zé)任。這種發(fā)展體系不僅表明了國家對(duì)于內(nèi)部控制的嚴(yán)肅態(tài)度，同時(shí)也從非常務(wù)實(shí)、非常具體的層面來解決問題。作為企業(yè)的經(jīng)營者，就要經(jīng)常思考一個(gè)問題，就是如何讓企業(yè)生存得更久一些，做得更強(qiáng)大一些。企業(yè)通常會(huì)毀于內(nèi)部的作弊行為，因此更要重視內(nèi)部控制制度的建設(shè)。講到整合各種資源，就需要提到制度經(jīng)濟(jì)學(xué)中的交易成本，例如雙方就某些問題進(jìn)行談判，如果在談判的時(shí)候遇到問題沒有可遵循的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，就會(huì)產(chǎn)生人力、財(cái)務(wù)等方面的成本。作弊的防范是企業(yè)的底線，在設(shè)計(jì)作弊的防范機(jī)制之前，首先要知道作弊是怎么發(fā)生的。錯(cuò)弊的三角和防范機(jī)制進(jìn)行職業(yè)道德教育進(jìn)行職業(yè)道德教育的目的是提高大家的認(rèn)識(shí)和個(gè)人修養(yǎng)，擯棄造假這樣的可恥行為，從而減少干部違法行為的可能性。企業(yè)中財(cái)務(wù)部跟業(yè)務(wù)部門經(jīng)常發(fā)生矛盾，因?yàn)殇N售總大筆的往外拿錢吃喝，采購部門總大筆地往外付款，財(cái)務(wù)部的人心里就不高興了，為什么別人都有拿錢的資本，而自己是個(gè)過路財(cái)神？心里不舒服之后就可能在會(huì)計(jì)報(bào)表上做小動(dòng)作，改動(dòng)一些數(shù)字。那么，職業(yè)道德教育是不是教育好了之后，就不會(huì)出問題了呢？法律法規(guī)職業(yè)道德屬于社會(huì)勸解性，可以不遵從，而法律法規(guī)是必須遵從的準(zhǔn)則。當(dāng)時(shí)整個(gè)社會(huì)就形成三大中心任務(wù)，第一是掃黃，第二是打非，第三個(gè)就是抓會(huì)計(jì)。但是有了法律法規(guī)還是不能解決所有的問題，還要有可靠的執(zhí)行制度。上課的時(shí)候手機(jī)要關(guān)機(jī)或靜音，否則其結(jié)果就會(huì)對(duì)課堂氣氛和別人帶來不好的影響。請(qǐng)你們關(guān)掉手機(jī)。后來采取第三種科學(xué)的方式，這是比較經(jīng)濟(jì)的一種方式，就是學(xué)員在學(xué)習(xí)的時(shí)候， 20人的小班，每一位老總從單位帶一個(gè)信封過來，信封里面裝二十張鈔票，誰的手機(jī)響了，就要給大家發(fā)獎(jiǎng)金，每人一張鈔票。手機(jī)的管理（2）每年我們給一個(gè)企業(yè)集團(tuán)做培訓(xùn)，每次培訓(xùn)的效果都不太好。就這樣公司確保了培訓(xùn)的質(zhì)量，大家對(duì)培訓(xùn)的效果評(píng)價(jià)也很高。因此培訓(xùn)的質(zhì)量就是要靠采取嚴(yán)格的手段來實(shí)施。內(nèi)部控制作為一個(gè)完整的理論體系，從它的出現(xiàn)到后來的廣泛應(yīng)用，都體現(xiàn)了它作為企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的重要性。任何事物都是在一定條件下根據(jù)某種需求產(chǎn)生的，內(nèi)部控制理論也是在經(jīng)濟(jì)社會(huì)不斷發(fā)展的情況下出現(xiàn)并獲得發(fā)展的。在分工協(xié)作的過程中大家可以相互檢查，互相監(jiān)督，減少前一階段舞弊的發(fā)生概率，或者對(duì)其造成一種威懾作用，前一道工序的質(zhì)量就可以得到提升。經(jīng)過六七十年的發(fā)展，到了20世紀(jì)70年代，隨著企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理理論體系的豐富和完善，內(nèi)部牽制體系逐步演變成內(nèi)部控制制度，并且被劃分為管理控制和會(huì)計(jì)控制。要對(duì)人的思想、品行和道德價(jià)值觀有正確的認(rèn)識(shí)，才能采取相關(guān)的管理行動(dòng)。在控制活動(dòng)過程當(dāng)中，影響效率和效果主要取決于兩個(gè)方面，一個(gè)是部門的配合，另一個(gè)是它的有效性，從而進(jìn)一步構(gòu)成了內(nèi)部控制的五大要素，即控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通和監(jiān)控。八大要素是指在以前控制環(huán)境、控制活動(dòng)、信息溝通、監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估五大要素的基礎(chǔ)上，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估這項(xiàng)要素進(jìn)行了細(xì)化，進(jìn)一步劃分為目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策四個(gè)要素，共同構(gòu)成了目前的八大要素。事實(shí)上這兩者之間是不矛盾的，我們做企業(yè)搞內(nèi)控需要學(xué)習(xí)一切先進(jìn)的知識(shí)和理念，做到洋為中用，古為今用。改革開放后，我國建立了社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體系，很多企業(yè)快速成長起來。2002年12月財(cái)政部發(fā)布《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——采購與付款（試行）》和《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——銷售與收款（試行）》2003年10月財(cái)政部發(fā)布《內(nèi)部會(huì)計(jì)控制規(guī)范——工程項(xiàng)目（試行）》2004年8月20日中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)通過《商業(yè)銀行內(nèi)部控制評(píng)價(jià)試行辦法》，自2005年2月1日起施行。2006年6月6日國資委出臺(tái)《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，本指引所稱全面風(fēng)險(xiǎn)管理，指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。內(nèi)部控制的主體內(nèi)部控制的主體不是財(cái)務(wù)部或?qū)徲?jì)部這樣的單個(gè)營運(yùn)部門，而是企業(yè)部門的集合。內(nèi)部控制的目標(biāo)和邊界內(nèi)部控制的目標(biāo)是比較大的系統(tǒng)戰(zhàn)略，涉及企業(yè)整體發(fā)展方向和思路。在這種情況下各部門要進(jìn)行各層次的相互協(xié)調(diào)，把不同的思想融合在一起。在財(cái)務(wù)人員的觀念里面，要么黑，要么白，要么虧，要么贏，沒有既黑又白、又虧又贏兩者兼有的狀態(tài)。所以，在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和威脅的時(shí)候，利益得失之間要進(jìn)行權(quán)衡，從而做出正確的判斷。前面一種屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好，后面一種屬于風(fēng)險(xiǎn)厭惡。所謂內(nèi)部控制，就是要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的認(rèn)識(shí)，既要對(duì)企業(yè)的偏好進(jìn)行科學(xué)的認(rèn)識(shí)，同時(shí)又要對(duì)企業(yè)的容忍度進(jìn)行科學(xué)的衡量。就像一條珍珠項(xiàng)鏈，串在一起這條珍珠項(xiàng)鏈的價(jià)值才會(huì)更高，而把這個(gè)過程串連起來的主線就是內(nèi)部控制。這四大目標(biāo)是內(nèi)部控制設(shè)計(jì)的四個(gè)層面，也就是邊界，它的實(shí)現(xiàn)從八個(gè)層次來展開，這就是內(nèi)部控制的八大要素。內(nèi)部控制環(huán)境的含義比如東北人比較豪爽，湖北人很聰明，同時(shí)也很狡猾等。但是女孩們認(rèn)為這個(gè)女孩太清高，與她之間總有隔閡，不像東北女孩一見面都很親切。例如公司的采購工作，財(cái)務(wù)部會(huì)認(rèn)為采購的價(jià)格很重要，而采購部門認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量最重要。這個(gè)時(shí)候公司的老總很聰明，把財(cái)務(wù)部和銷售部的人叫到了一起，老板當(dāng)場把財(cái)務(wù)總監(jiān)罵得狗血淋頭：“產(chǎn)品賣不出去你吃什么？”臭罵之后銷售部的經(jīng)理非常高興地出去了，這位老總馬上告訴財(cái)務(wù)總監(jiān)：“你今天辦得非常好，就是不能延長賬期，否則咱就虧了，委屈你了。很多專家學(xué)者在研究風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的過程中，對(duì)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行歸納推理和沿用，最后形成了一套較為完整理論。內(nèi)部控制環(huán)境的價(jià)值觀要素在現(xiàn)代所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的產(chǎn)權(quán)格局之下，企業(yè)目標(biāo)、管理者目標(biāo)和生產(chǎn)者的目標(biāo)不盡相同以及信息不對(duì)稱等限制，企業(yè)高層管理者和員工都會(huì)存在“不道德”和逆向選擇的風(fēng)險(xiǎn)。下面的人全部舉手贊成。美國人討論這個(gè)項(xiàng)目是否可行的時(shí)候，大家吹鼻子瞪眼拍桌子，罵老總，罵得狗血淋頭說不行，不行就要改，改到最后大家都認(rèn)為可行的時(shí)候，開門散會(huì)，一切OK了。這就是誠信的原則和道德價(jià)值觀的不同?，F(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)工作要趨向信息化，用方案、用方法、用技術(shù)、用手段、用高科技來完成基礎(chǔ)的核算工作，把更多的時(shí)間用在考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的問題上，做領(lǐng)導(dǎo)的有力助手。問題是財(cái)務(wù)部是給其他部門提供服務(wù)的，既然其他部門對(duì)報(bào)銷日期不滿，就要進(jìn)行改進(jìn)調(diào)整，制度的制定要滿足大家的要求才算是合理。員工的能力企業(yè)的內(nèi)部控制工作需要員工來做，能否做好這項(xiàng)事情一定程度上取決于人才的能力。工作不僅要站到個(gè)人位置上考慮問題，還要站到其他部門和企業(yè)的角度去思考問題。后來美國證監(jiān)會(huì)組成專家組進(jìn)行評(píng)議的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)他造假。點(diǎn)評(píng)：作為一個(gè)專業(yè)的審計(jì)人員，尤其是財(cái)務(wù)的高級(jí)主管，需要同時(shí)具備知識(shí)技能和行為技能，既要懂得解決專業(yè)性的問題，又要知道怎樣去做這些事，把行為和技能的運(yùn)用結(jié)合到一起，并且在工作過程中不斷更新進(jìn)步，形成自己的一種能力，才能夠把企業(yè)的財(cái)務(wù)工作做好。企業(yè)戰(zhàn)略制定和重大經(jīng)營決策必須有專業(yè)和勤勉盡責(zé)的專業(yè)人士參與和把握。如果董事會(huì)的實(shí)力很弱，專業(yè)和工作水平很差，總經(jīng)理或者其他管理層的舞弊行為發(fā)生的頻率就要高得多，所以要加強(qiáng)法人治理。再例如，如果要在大型石油公司擔(dān)任獨(dú)立董事，作為董事首先要對(duì)業(yè)務(wù)非常熟悉，對(duì)企業(yè)的延伸產(chǎn)品和金融產(chǎn)品，以及對(duì)整個(gè)國際油價(jià)的判斷，都要非常深刻，有很深入的研究，才能夠當(dāng)好獨(dú)立董事，而不能僅僅因?yàn)樗麄€(gè)人的名氣就拉過來擔(dān)當(dāng)這個(gè)職責(zé)?，F(xiàn)在的國有企業(yè)，特別是央企已經(jīng)在進(jìn)行董事會(huì)改革，領(lǐng)導(dǎo)人不合格馬上就更換，這是學(xué)習(xí)足球機(jī)制。在企業(yè)中應(yīng)用這種機(jī)制既能給領(lǐng)導(dǎo)一定的工作壓力，促使他盡全力去做好工作，又能夠讓有能力的人才在更高的崗位上發(fā)揮作用。這就是老總決定企業(yè)，企業(yè)決定員工。【案例】海爾集團(tuán)的老總張瑞敏在海爾內(nèi)部形成的一整套文化和精神體系已經(jīng)成為海爾的象征。點(diǎn)評(píng)：張瑞敏是國內(nèi)企業(yè)家里面把中國的管理文化和西方的管理理念巧妙融合到一起的少數(shù)人之一。如果一個(gè)企業(yè)老總晚上總是在跟這領(lǐng)導(dǎo)、那領(lǐng)導(dǎo)吃飯，這個(gè)企業(yè)需要發(fā)展的路還有很遠(yuǎn)，企業(yè)的內(nèi)部控制就沒有做好。有的老總在遇到這些事情的時(shí)候最多的是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門，從自身抓起，尋找問題解決的辦法。我們可以從吃飯這種簡單的表象看到企業(yè)內(nèi)部控制的情況。堅(jiān)信這種管理哲學(xué)的企業(yè)才能發(fā)展，才能實(shí)現(xiàn)想要的成果。在組織結(jié)構(gòu)方面企業(yè)要把握以下幾項(xiàng)工作內(nèi)容：①組織結(jié)構(gòu)的合適性及其提供管理企業(yè)所需信息的溝通能力；②各主管人員所負(fù)責(zé)任的適當(dāng)性；③按照主管人員所擔(dān)負(fù)的責(zé)任判斷其是否具備足夠的知識(shí)及豐富的經(jīng)驗(yàn)；④當(dāng)環(huán)境改變時(shí)企業(yè)配合改變其組織結(jié)構(gòu)的程度；⑤員工（尤其是負(fù)責(zé)管理及監(jiān)督職能的員工）人數(shù)的充足程度等。有一個(gè)總會(huì)計(jì)師在給企業(yè)寫建議的時(shí)候，提出要加強(qiáng)企業(yè)成本管理，提高企業(yè)競爭力。為什么企業(yè)的效益無法提高？因?yàn)樨?cái)務(wù)被放在最后面。有些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門很厲害，可以開個(gè)玩笑說成是“財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)下的董事會(huì)負(fù)責(zé)制”。內(nèi)審部門在組織中的位置很多企業(yè)在最開始都把內(nèi)審部放在財(cái)務(wù)部的下面，后來相關(guān)部門要求企業(yè)落實(shí)內(nèi)部控制的文件出臺(tái)，內(nèi)審部就跟財(cái)務(wù)部平行，兩個(gè)部門平起平坐。財(cái)務(wù)部門不光要做好企業(yè)的財(cái)務(wù)核算，同時(shí)還要跟其他部門一起做好知識(shí)管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、技術(shù)管理、變革管理、新技術(shù)開發(fā)和各種效率效益的分析。為業(yè)務(wù)過程中關(guān)鍵崗位的人員提供和配備所需的資源并確保他們的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)與職責(zé)權(quán)限相匹配，職責(zé)擔(dān)負(fù)形式和認(rèn)可方式與達(dá)成組織目相的聯(lián)系。手下有一幫很厲害的人，在沒有指令的情況下知道該做哪些事。在分權(quán)的同時(shí)企業(yè)要注意風(fēng)險(xiǎn)的存在，例如資金的風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和人員的風(fēng)險(xiǎn)。但是老總對(duì)財(cái)務(wù)部具體籌資的行為放松了管理和控制，最后出現(xiàn)了問題，財(cái)務(wù)部長帶著錢跑了，最后只有老總擔(dān)起這個(gè)責(zé)任。點(diǎn)評(píng)：領(lǐng)導(dǎo)把工作的權(quán)力與責(zé)任要均衡分下去，部門之間產(chǎn)生一個(gè)牽制作用，讓工作由多層次多階段的環(huán)節(jié)共同組成，這在內(nèi)部控制里是很重要的一個(gè)原則。通過授權(quán)和分權(quán)以及崗位職責(zé)的劃分，接下來就是怎樣落實(shí)到人。人力資源政策及實(shí)務(wù)如果不把這三條搞清楚干了也白干。所以需要給員工一種推動(dòng)力，這種推動(dòng)力就是人力資源的政策，一般來講分成三個(gè)層次：第一個(gè)層次是基礎(chǔ)工作和崗位任職資格，很多企業(yè)和機(jī)關(guān)都是人浮于事，沒有把基礎(chǔ)工作的崗位職責(zé)分清楚。另外，如果同樣是加班，旁邊部門的人員能得到五萬的加班費(fèi)，而自己這邊只有三萬，他就會(huì)產(chǎn)生不公平感，這種不公平感會(huì)嚴(yán)重影響員工士氣和工作動(dòng)力。【自檢41】簡要說明對(duì)內(nèi)部環(huán)境的控制包括哪幾部分內(nèi)容？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41第五講 企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)制定（上）這個(gè)目標(biāo)是大家努力的方向，也是內(nèi)部控制實(shí)施過程中的一個(gè)標(biāo)桿和矯正器，同時(shí)也是考核評(píng)價(jià)的依據(jù)。從整體到局部來看這個(gè)體制，可以把企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)分為四大目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)并在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)。企業(yè)要很好地發(fā)展，做好內(nèi)部控制，就要從四大目標(biāo)來展開。根據(jù)企業(yè)確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略并確定其他與之相關(guān)的目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)層層分解和落實(shí)。198。所以企業(yè)需要站在更高的角度來做內(nèi)部控制，例如海信收購科龍的時(shí)候，進(jìn)行過多次的交鋒和爭論，甚至在要不要收購的問題上出現(xiàn)了幾次的反復(fù)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)一種方案，每新上任一位領(lǐng)導(dǎo)，就訂立一任目標(biāo)，等這位領(lǐng)導(dǎo)下臺(tái)之后又來了新的領(lǐng)導(dǎo)，隨之企業(yè)的發(fā)展方向也可能發(fā)生變化。198。如果各個(gè)部門之間，他看不起你，你也看不起他，在企業(yè)內(nèi)部就形成了相互斗爭的惡性循環(huán)。寧高寧上任新領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了新的戰(zhàn)略部署，成立五大運(yùn)營中心。【案例】深圳華強(qiáng)集團(tuán)曾經(jīng)有幾項(xiàng)業(yè)務(wù)，其中一項(xiàng)業(yè)務(wù)是華強(qiáng)音響，當(dāng)時(shí)在市場上還很有名氣。財(cái)務(wù)部門如果對(duì)企業(yè)的這種做法不理解，在財(cái)務(wù)方面不表示支持，很有可能影響到企業(yè)所做的這種戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行。但是怎樣達(dá)到這個(gè)目標(biāo)呢？也就是把戰(zhàn)略目標(biāo)如何落實(shí)到實(shí)際的運(yùn)營工作中，這就需要企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)成功轉(zhuǎn)化到運(yùn)營目標(biāo)上來。之所以出現(xiàn)這種情況是因?yàn)?，做業(yè)務(wù)的人員不懂會(huì)計(jì)核算，對(duì)成本體系缺乏概念，而做財(cái)務(wù)工作的人員又不懂得業(yè)務(wù)運(yùn)行過程的基本情況，這才導(dǎo)致雙方互不理解彼此的工作內(nèi)容。第二個(gè)方面，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)的里面，企業(yè)可以要求財(cái)務(wù)部門的人員下基層，到生產(chǎn)的第一線去考察整個(gè)業(yè)務(wù)的流程，對(duì)其他部門的工作內(nèi)容和部門目標(biāo)有基本的認(rèn)識(shí)?？芍?