【正文】 和Ｂ的桶中。俱樂部為私人所有，已有15年歷史。每一家俱樂部各自負(fù)責(zé)自己的采購事務(wù)，絕大多數(shù)的健身中心不設(shè)自己的庫存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時(shí)就隨時(shí)到附近的商店購買。集中采購體系確實(shí)可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購單，然后傳真到總部。但是每一個(gè)健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時(shí)發(fā)生的緊急采購需求。解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)?！颈局v小結(jié)】集中采購較分散采購，有其獨(dú)到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時(shí)也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 采購實(shí)戰(zhàn)技能之三：即時(shí)制采購即時(shí)制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時(shí)，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個(gè)因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動(dòng)，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時(shí)制采購應(yīng)運(yùn)而生?！咀詸z】請(qǐng)你將下列正確的描述前的方框涂黑。□采用即時(shí)制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。即時(shí)制采購的流程步驟◆世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責(zé)①尋找貨源；②商定價(jià)格；③發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)。分析采購物品及供應(yīng)商情況時(shí)要考慮如下因素：◆原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性；◆供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；◆物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲(chǔ)存條件及存放周期；◆企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性。作為施樂公司在美國之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。施樂歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個(gè)減少到了300個(gè)；（2）入庫交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá)98%，其中有79%是在需要時(shí)的1小時(shí)內(nèi)送達(dá)；（3）倉庫庫存從3個(gè)月的供給下降到半個(gè)月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0．8%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運(yùn)輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了28%。中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案?！景咐恳黄绾螌?shí)施即時(shí)制采購中國第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫存的極限。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套。這也是即時(shí)制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實(shí)際需求?！景咐渴饭竟颈尘埃菏窔W洲公司（前身為ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一個(gè)成功應(yīng)用即時(shí)制采購系統(tǒng)的案例。作為即時(shí)制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效?！景咐客ㄓ霉救绾螌?shí)施即時(shí)制采購上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資15．2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬元。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工工件，工序件的在制品基本為零。實(shí)施即時(shí)制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的計(jì)劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。第4講目標(biāo)優(yōu)化談判中首先要處理好的一個(gè)問題就是目標(biāo)問題，要設(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)化。具體涉及心理、信譽(yù)、利益、歷史成見，是不易實(shí)現(xiàn)的最佳的理想目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度。談判準(zhǔn)備◆主談人?！艄ぷ魅藛T。圖4－1為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時(shí)會(huì)將自己的交易條件稍加評(píng)述。發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項(xiàng)商品而向采購方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。這時(shí)原發(fā)盤人就成了受盤人，同時(shí)原發(fā)盤也相應(yīng)地隨之失效。在國際貿(mào)易中，一筆交易的達(dá)成，往往要經(jīng)過多次的還盤和再還盤的過程（“拉鋸”）。在發(fā)盤的有效期內(nèi)，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。但是，在商品交易中，一般都要通過簽訂書面合同來正式的確認(rèn)。只有對(duì)簽約這一環(huán)節(jié)的工作采取認(rèn)真、嚴(yán)肅的態(tài)度，才能使整個(gè)采購談判達(dá)到預(yù)期的理想目的。時(shí)間控制而人的最佳注意力一般應(yīng)保持在談判時(shí)間的前25分鐘之內(nèi)，如果超過45分鐘，人就會(huì)覺得很疲倦，無法集中注意力了。因?yàn)樵谡勁兄胁扇《嗦犐僦v的策略，對(duì)于充分地洞察對(duì)方實(shí)力、揚(yáng)長避短、有的放矢，都具有重大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。記筆記不僅能鼓勵(lì)對(duì)方發(fā)言，而且能幫助自己記憶和回憶，更有利于在對(duì)方發(fā)言完畢后，就某些問題向?qū)Ψ教岢鲈儐?，自己也有時(shí)間充分分析和理解對(duì)方的正確意思。當(dāng)然，肢體語言還會(huì)隨個(gè)人性格和文化背景的不同而不同。可以通過合起筆記本暗示對(duì)方暫停談判；拿出合同書暗示對(duì)方趕快簽約；拿出返程機(jī)票暗示對(duì)方時(shí)間有限；按幾下計(jì)算器，婉轉(zhuǎn)地表示拒絕對(duì)方的價(jià)格等。一旦原則問題達(dá)成協(xié)議，細(xì)節(jié)也就有了談判的依據(jù)了。簡要地回顧雙方以前合作的成果，展望今后進(jìn)一步合作的機(jī)遇，再表明你的基本立場?！粽_使用語言談判所使用的語言要簡明扼要、有條理性、留有余地、富有彈性、措辭得體、緊扣主題，并注意語音、語調(diào)、停頓和重復(fù)。“請(qǐng)問您對(duì)我們的公司印象如何？”◆婉轉(zhuǎn)式提問?！拔覀儽容^了其他供貨商的價(jià)格，對(duì)該產(chǎn)品有了更多的了解，請(qǐng)您考慮能否把價(jià)格再降低一點(diǎn)兒呢？”◆強(qiáng)迫選擇式提問?！舨灰_切答復(fù)對(duì)方的提問當(dāng)對(duì)方壓價(jià)時(shí)你方可說：“價(jià)格的確是大家很關(guān)心的問題，不過我方產(chǎn)品的質(zhì)量和售后服務(wù)是一流的。◆禮貌地拒絕不值得答復(fù)的問題有些與談判主題無關(guān)或關(guān)系不大的問題容易擾亂你的思路，不妨一笑了之。外商復(fù)雜心理及其應(yīng)對(duì)技巧◆心理分析關(guān)系型外商希望其帶回的談判成果不但自己而且老板和同事也認(rèn)為是有價(jià)值的。帶回談判成果只要老板和同事滿意就行了，沒有太高的要求?！敉褶D(zhuǎn)地提出不同意見不應(yīng)直接了當(dāng)?shù)靥岢鲎约旱姆穸ㄒ庖?，這樣會(huì)使對(duì)方在心理上產(chǎn)生抵觸情緒，反而迫使對(duì)方千方百計(jì)維護(hù)自己的意見；而應(yīng)先同意對(duì)方的意見，然后再作探索性的提議。拋磚引玉策略是指在談判中，一方主動(dòng)提出各種問題，但不提供解決的辦法，讓對(duì)方來解決。在實(shí)際談判中，不管你是否留有余地或真的沒留什么余地，對(duì)方總認(rèn)為你是留有余地的，所以在外商最看重的方面作了讓步，可在其它條款上爭取最大利益。在討價(jià)還價(jià)時(shí)，你方可以在運(yùn)輸方式上作出讓步，而作為雙方讓步的交換條件，要求對(duì)方在交貨時(shí)間上作出較大的讓步。但是如果運(yùn)用不當(dāng)，易于適得其反。因?yàn)楸粍?dòng)方忍耐下來，對(duì)方則得到默認(rèn)的滿足之后，反而可能會(huì)因此而通情達(dá)理，公平合理地與你談判。如果讓買方先講，以滿足對(duì)方需求為前提，再作恰當(dāng)?shù)慕榻B，重在說明該產(chǎn)品能給買方帶來哪些好處和方便，這樣就可大大減少買方的逆反和戒備心理，有助于促成交易。例如可利用空閑時(shí)間，主動(dòng)與談判對(duì)方一起聊天、娛樂、討論對(duì)方感興趣的話題，也可饋贈(zèng)小禮品，請(qǐng)客吃飯，提供食宿的方便。在討價(jià)還價(jià)過程中，再逐步地做出讓步。只要你處于談判的主動(dòng)地位，就不要忘記抓住恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)來適時(shí)使用該策略。（1）不久前的一次談判中，我方與對(duì)方出現(xiàn)了分歧，當(dāng)時(shí)，我采用了拋磚引玉策略。 ）（3）這次談判，對(duì)方最關(guān)心的是價(jià)格問題，而我方最關(guān)心的是交貨問題。（后來，Ｂ公司表示同意接受Ａ公司的價(jià)格，但同時(shí)卻要求Ａ公司同意在交貨后半年收款。【案例】談判前溝通不足造成無法索賠Ｃ公司向Ｄ公司進(jìn)口定做木質(zhì)賓館家具700套，合同規(guī)定買方發(fā)現(xiàn)單貨不符時(shí)索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，付款期為90天內(nèi)。首先要克服語言障礙，然后確定雙方是否聽懂了對(duì)方的意思，最后還要掌握對(duì)方的反應(yīng)。后來，Ｂ公司表示同意接受Ａ公司的價(jià)格，但同時(shí)卻要求Ａ公司同意在交貨后半年收款。【案例】談判前溝通不足造成無法索賠Ｃ公司向Ｄ公司進(jìn)口定做木質(zhì)賓館家具700套，合同規(guī)定買方發(fā)現(xiàn)單貨不符時(shí)索賠期限為貨到目的港的30天內(nèi)，付款期為90天內(nèi)。首先要克服語言障礙，然后確定雙方是否聽懂了對(duì)方的意思，最后還要掌握對(duì)方的反應(yīng)。【本講重點(diǎn)】供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑選擇供應(yīng)商案例研討接著驗(yàn)證樣品，如果有問題就要讓其再設(shè)計(jì)；如果沒有任何問題，就要進(jìn)行小批量試制，如果小批量試制又獲成功，再對(duì)認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評(píng)估，說得通俗些，所謂對(duì)認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評(píng)估也就是對(duì)各種綜合因素逐一地認(rèn)真考慮，最后確定認(rèn)證合同、供應(yīng)計(jì)劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——初選供應(yīng)商過程圖5－5圖5－8征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商，以此來考察他們能不能為你的生產(chǎn)提供原料物品。供應(yīng)商主動(dòng)地通過電話聯(lián)絡(luò)向廠家傳遞信息?！粽衅甘煜I(yè)務(wù)、有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的采購人員。Ｃ集團(tuán)使用的225臺(tái)復(fù)印機(jī)，其中的100臺(tái)是根據(jù)一份4年期的合同從Ａ復(fù)印機(jī)公司租賃的。它所提供的所有復(fù)印機(jī)不僅都沒有放大功能并不能保證及時(shí)的維修。另外，Ｂ公司提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能。老王把范圍為縮小到5家，其中包括Ａ和Ｂ，最后再經(jīng)篩選，確定為Ａ和Ｂ兩家公司。同時(shí)，Ｂ公司雖然是家小公司，對(duì)老王來說又是新的供應(yīng)商，又沒有足夠的事實(shí)能確定它的確能提供它所承諾的服務(wù)?！颈局v小結(jié)】供應(yīng)商的認(rèn)證主要包括：認(rèn)證準(zhǔn)備、初選供應(yīng)商、初次試制、再次試制、批量試制、綜合評(píng)估等六大流程。本講通過企業(yè)實(shí)例說明了供應(yīng)商選擇的實(shí)用技巧和實(shí)戰(zhàn)方法。 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之二：如何量化考評(píng)供應(yīng)商 供應(yīng)商綜合考評(píng)體系示意圖對(duì)供應(yīng)商的考評(píng)包括四個(gè)大的方面：有些供應(yīng)商雖然業(yè)務(wù)量很多，但是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)人員卻很缺乏，即沒有生產(chǎn)能力。質(zhì)量體系包括有沒有通過ＩＳＯ9000認(rèn)證，如果是食品行業(yè)，有沒有通過ＦＤＡ認(rèn)證，如果是汽車行業(yè)，有沒有通過ＱＳ900認(rèn)證。例如當(dāng)?shù)氐恼谓?jīng)濟(jì)、技術(shù)、自然界等各方面的環(huán)境，還有當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化，這些都是很容易被人們忽略的問題，但它卻會(huì)直接影響到你的企業(yè)能否具備威力加權(quán)法特點(diǎn)與案例分析根據(jù)上期統(tǒng)計(jì)資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。89）35＋0．9825＝96．7乙：（2，200247。93）35＋0．9525＝88．1丁：（900247?！咀詸z】請(qǐng)說出什么是加權(quán)法以及加權(quán)法的兩大特點(diǎn)?！景咐浚列枨蠓叫璨少從钞a(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽(yù)都符合要求。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評(píng)工作。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評(píng)小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評(píng)小組有10位工作人員。對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的現(xiàn)場考評(píng)。目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評(píng)的主要因素。ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大?？荚u(píng)供應(yīng)商有兩大實(shí)戰(zhàn)方法——定性和定量的方法。剛開始的供應(yīng)商考評(píng)工作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負(fù)責(zé)。建立供應(yīng)商考評(píng)體系，通常要確定考評(píng)的項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)及要達(dá)到的具體量化指標(biāo)目標(biāo)。ＴＣＬ主要要考評(píng)的供應(yīng)商有兩類：①現(xiàn)有供應(yīng)商；②新的潛在的供應(yīng)商?！粼趯?shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過程中，市場的需求和供應(yīng)都在變化，ＴＣＬ在保持供應(yīng)商相對(duì)穩(wěn)定的前提下，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地修改供應(yīng)商的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。ＴＣＬ有一個(gè)基本的思路：合格的供應(yīng)商隊(duì)伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，這樣才能引進(jìn)競爭機(jī)制?？荚u(píng)體系主要包括供應(yīng)商的業(yè)務(wù)、生產(chǎn)和研發(fā)能力、質(zhì)量體系和經(jīng)營環(huán)境。比價(jià)法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對(duì)供應(yīng)商的各種成本進(jìn)行綜合的比較分析，擇低選用。 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之三：如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系1．讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢◆縮短產(chǎn)品開發(fā)周期?！舾倪M(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。◆大大提高研發(fā)的有效性。 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程根據(jù)以上3個(gè)函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點(diǎn)兒說是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設(shè)計(jì)、準(zhǔn)備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購自由度成反比。如果計(jì)算機(jī)控制與汽車的設(shè)計(jì)不匹配，就會(huì)影響到汽車的質(zhì)量和汽車進(jìn)入市