【正文】 06第七章 責任成本管理—— 成本控制信息反饋 ....................................................207一、責任成本核算 ................................................................................................207二、責任成本報告的編制 ....................................................................................208第八章 責任成本管理—— 成本控制績效考核 ......................................................209一、公司整體成本控制與績效考核 ....................................................................209二、各責任中心的成本控制目標考核體系 ........................................................209三、各責任中心的成本控制與績效考核指標 ....................................................209四、成本控制考核體系的動態(tài)調整 ....................................................................217第九章 成本控制方案與全面預算管理的對接 .....................................................218第十章 成本控制方案實施的基礎條件 ..............................................................2183 / 31前言：成本及成本控制范圍的界定一、成本范圍的界定根據我國 2022 年頒布的企業(yè)會計準則，成本是企業(yè)為生產產品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費。二、成本控制范圍的界定成本控制，就是依據一定時期建立的成本管理目標，在控制主體的責權范圍之內，于生產耗費發(fā)生之前和企業(yè)成本形成過程之中，為提高成本效益而對各種影響因素所采取的主動預防和及時調節(jié)措施。相應的，在本報告中，成本是在既定組織結構下的成本管理，不是戰(zhàn)略成本概念、不包括研發(fā)成本、不對質量成本過分關注，不涉及成本企畫等相關內容，是傳統(tǒng)意義上的成本控制。三、成本控制的目標(一) 通過成本控制配合企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與實施。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略模式下，利用資源、成本、質量、數量、價格之間的聯(lián)動關系，以成本支持維系質量、調整價格、擴大市場份額等對成本的需要，促使企業(yè)最大限度的獲得利潤。由于成本總額受到活動量水平的影響，降低成本的基本標志是降低單位成本。較少的成本約束意味著較多的工作自由度，使業(yè)務處理過程變的相對容易、相對輕松。然而，成本的變動必然會影響到其它指標的變動。但另一方面，再不影響差異化和目標集聚的前提下，要通過成本控制戰(zhàn)略盡可能講的實現差異化和目標集聚過程中的成本。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，其優(yōu)先考慮的問題各不相同，成本控制6 / 31戰(zhàn)略的制定與實施，要充分考慮到企業(yè)在不同發(fā)展階段的特點和需要。企業(yè)在這一階段所采用的戰(zhàn)略是建立戰(zhàn)略，其目標是擴大企業(yè)產品的市場份額。在這一階段，為了鞏固產品的市場地位，企業(yè)仍然需要后續(xù)的資金投入以保持較高的市場增長率，與競爭對手競爭。這一階段成本控制戰(zhàn)略的重點轉向長期的成本抑減。企業(yè)戰(zhàn)略的主要是適當延長7 / 31收割期階段的時間。企業(yè)對這種產品所采取的戰(zhàn)略通常是撤退戰(zhàn)略，以退出該產品市場。如企業(yè)在試圖利用規(guī)模經濟來降低成本時，又實行產品多樣化或者實行多角經營，這必將使規(guī)模經濟受到削弱。在銷售費用中，除少數屬于變動性費用外（變動銷售費用主要包括銷售人員工資、包裝費、委托代銷手續(xù)費、裝卸運輸費） ，大多數還是固定性質的費用，對于其中的變8 / 31動銷售費用，一般可以按照企業(yè)歷史最好水平，參照同行業(yè)企業(yè)的平均水平，通過增量分析方法，制定出單位產品的變動銷售費用標準。約束性固定成本是指那些由企業(yè)管理當局的決策行為改變不了的固定成本項目，如工會經費、職工教育經費、勞動保險費、待業(yè)保險費、會計師費、管理人員工資、固定資產折舊費以及無形資產攤銷費、壞賬損失、稅金以及其他約束性固定成本。營運規(guī)模過度，會直接加大固定資產折舊、修理費、稅金、壞賬損失等。三、敏感性分析根據我咨詢公司對市場狀況的調查結果和行業(yè)領先者的調查分析，我們以 GCr15 為例，作成本對毛利的敏感性分析。在成本控制過程中，在提高工資能夠達到強有力的激勵效果時，可以通過適度提高工資水平（或其他物質獎勵措施）來強化其他成本控制環(huán)節(jié)尤其是原材料、動力消耗的嚴格控制。目標成本是實現為目標利潤所需的、有必要作為長遠工作目標的成本。標準成本制度是以標準成本為目標，運用標準成本差異分析方法，結合成本核算制度與賬務處理體系對生產過程中的資金耗費實施監(jiān)督與控制的一種成本控制制度。而如前所述，在北興特鋼目前的狀態(tài)下，制訂準確、合理的標準成本是不可能的，因此，在我們的財務控制方案中，不論是成本核算還是成本控制，都沒有采用標準成本制度。公輔車間為生產車間提供原料和動力，可以比照生產環(huán)節(jié)管理。比如將機械的折舊費劃歸設備部、將采購人員的基本工資費用劃歸企管部等等。在公司生產經營初期目標成本采取標桿法確定，即采用行業(yè)領先者的成本指標作為北興特鋼的成本標桿，并采取務實的態(tài)度，循序漸進的方式逐步趕超。詳見成本控制責任評價與績效考核。12 / 31第五章 目標成本控制——成本控制目標在各責任中心的分解一、目標成本分解的原則目標成本的分解，既是動員全體員工挖掘各部門、各單位降低成本潛力的過程，也是將市場機制導入企業(yè)內部管理，傳遞與分解市場競爭風險的過程。分解的目標成本要與企業(yè)總體目標成本保持協(xié)調一致的關系，防止出現顧此失彼或相互推諉的現象。因此，對公司稅前營業(yè)利潤的控制可以轉化為對五個主要運營環(huán)節(jié)以及公司管理費用和財務費用的控制。市場價格易于取得時采取市場價格的較低值，市場價格取得成本較高、變化較大時采取成本標桿倒算分解模式。即以公司制定的最低銷售價格轉入價格=2061/*2670/其中，2061 為標桿企業(yè)煉鋼的計劃成本， 為標桿企業(yè)軋鋼總成本。16 / 31在公司生產經營初期，由于生產的學習曲線存在，可將成本消耗定額適度放大一些，比如將消耗定額定為標桿企業(yè)消耗定額的 105%，則鋼水內部轉移價格成為2191/=2086,廢鋼的轉移價格成為 4. 采購部內部轉移價格轉出價格： 煉鋼車間的轉入價格轉入價格：實際采購單價5. 公輔車間內部轉移價格轉出價格： 市場價格*（1銷售費用率）轉入價格：各種原材料的標準采購價格 第六章 責任成本管理——各責任中心的成本控制責任一、責任成本的確定原則責任成本原則上以責任為其歸屬，各責任中心的責任成本構成包括該責任中心發(fā)生的可控成本及由其他責任中心追溯而來的責任成本。2. 發(fā)生在本責任中心的不可控成本應按照責任歸屬原則追溯到應負責的責任中心。二、費用中心的成本控制責任1. 機電裝備部的成本控制責任：（1） 本部門發(fā)生的各項費用；（2） 設備的所有維修費（大、中、小修） ；（3） 備品備件消耗；（4） 備品備件的資金占用費（機會成本） ；（5） 計量儀器的維修費。5. 辦公室（1） 本部門發(fā)生的各項費用；18 / 31（2） 管理用固定資產折舊費；（3） 辦公用低值易耗品；（4） 主要領導產生的各項費用。2. 采購部（1） 采購成本；（2） 部門可控采購費用；（3） 資金占用（由保供部追溯而來的責任成本，也可以看作一種機會成本，避免采購部存在加大庫存傾向）=月末庫存總金額* 1% （1%可以根據目標利潤率或銀行19 / 31貸款利率調整） ；（4） 貢獻毛益=內部轉移價值采購成本部門可控采購費用資金占用被追溯的責任成本；（5） 內部轉移價值中，鐵合金按照材質中所含合金數計算價值。 第七章 責任成本管理——成本控制信息反饋一、責任成本核算1. 選擇責任成本核算模式。在公司生產經營初期，責任成本管理采取雙軌制，即責任成本核算與會計核算分開進行、互不干涉。4. 結轉責任成本各責任中心的成本按責任落實后，要按責任歸屬結轉責任成本，以完整反映各責任中心的實際責任成本。每一部分都按實際完成、預算指標、差異額和差異率、差異原因等專欄列示，對于重大差異應單獨說明。銷售費用/銷售收入修正指標：應收賬款回收率80%時為 1，每增加 5%，系數增加 ，每減少 5%，系數減少，當應收賬款回收率70%，該指標變?yōu)榉駴Q指標。隨著公司市場的逐步拓展，產（銷）量逐步達到或超過設計生產能力，公司經營管理的中心將轉移到進一步強化成本控制措施，通過降低成本、挖潛增效，提高公司盈利能力。在公司生產經營工作步入正規(guī)，預算基礎資料比較完善后，成本控制的基礎將從實際發(fā)生額轉化為預算完成程度。我們認為，在北興特鋼生產前期，為了能夠真實的反映各部門、各車間的責任成本，逐步摸清成本消耗定額，進行有效的成本控制，并為今后完善成本控制措施積累經驗，準確完善的計量數據不僅僅包括成本核算信息，而是在各部門、各環(huán)節(jié)的主要人、財、物消耗均應當有準確的記錄。