【正文】 工作周期壓縮到一天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環(huán)節(jié)內(nèi)得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質(zhì)量和效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮。自主式小組討論。個人報告。被考評者在限定作時間內(nèi)比如兩小時之內(nèi)完成作業(yè)后，由考官對其作業(yè)完成情況作出評定?？荚u人仔細(xì)觀察小組討論的互動情況，根據(jù)與會者的表現(xiàn)，對其人際關(guān)系技巧、團隊合作精神、領(lǐng)導(dǎo)能力、語言表達(dá)能力、個人魅力和影響力等作出評價。究其原因，有幾種可能：⑴因為評價標(biāo)準(zhǔn)過低造成的；⑵主管為了緩和關(guān)系、避免沖突與對抗，給下屬過高的評價；⑶采用了主觀性很強的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法；⑷在考評中曾與被考評者反復(fù)多次溝通；⑸護短心理，為了避免本單位不光彩事情的擴散，擔(dān)心如不良記錄人員過多，會砸牌子，影響本部門聲譽；⑹對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的待遇；⑺認(rèn)為考評過于嚴(yán)格和精確，不利于激勵員工；⑻盡量避免產(chǎn)生長久的、消極的影響，如怕影響員工今后的提升；⑼對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定的失誤，也要矛以保護。：對組織來說，容易造成緊張的組織氛圍；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣與斗志，降低對工作的滿意度，不利于調(diào)動業(yè)務(wù)骨干的積極性、主動性和創(chuàng)造性?？朔植颊`差的最佳方法就是強迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給矛相應(yīng)的評分。這種誤差主要是由于缺乏明確、詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)，或考評沒能按照評價標(biāo)準(zhǔn)進行評定造成的。：所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息，從而出現(xiàn)以偏概全的考評偏差。具體表現(xiàn)有兩類：一是對比偏差，即考評者按照自己的標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評者與其不同的方面來進行評定?？朔霓k法是，訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工績效的某一面，然后再評價另一面，最后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。：P234結(jié)合圖43：P235236結(jié)合P236表412：通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析研究，來確定績效考評指標(biāo)和考評要素體系。選擇人物和資料時，既可選擇成功的典型人物和資料，也可選擇失敗的，還可以將兩者結(jié)合起來。亞歷山大：工作分析；理論驗證；進行指標(biāo)調(diào)查；進行必要的修改和調(diào)整。：綜合等級標(biāo)準(zhǔn)；分解提問標(biāo)準(zhǔn)。函數(shù)法是借用模糊數(shù)學(xué)中隸屬度函數(shù)的概念，按評價標(biāo)準(zhǔn)進行計分。具體包括：簡單相加法、系數(shù)相乘法、連乘積法和百分比系數(shù)法等。：亦稱位次量表，等級量表和類別量表都是在一個分類基礎(chǔ)上或者說是在一個變量上對事物進行分類，但是根據(jù)事物的特征和分類原則，這時量表上每一個類別只具有序列性，因而指派給每一類別的數(shù)字就具有等級或序列的特性，但不表示數(shù)與數(shù)之間的差距是相等的。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。它的核心是從眾多的績效指標(biāo)中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，不但是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵性指標(biāo)，也是試圖確立起一種新型的激勵約束機制，力求將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織內(nèi)部全員、全面全過程的動態(tài)活動，：⑴使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。：⑴從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)系的設(shè)計與運用者是為了戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計與運用來源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個人的行為。：⑴績效管理的參與者對績效考評的結(jié)果并不是很清楚。不設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在績效表現(xiàn)燭期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。：⑴能夠集中體現(xiàn)團隊與員工個人的工作產(chǎn)出，即所創(chuàng)造的價值；⑵采用關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)突出員工的貢獻率；⑶明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標(biāo)的權(quán)重；⑷能夠跟蹤檢查團隊與員工個人的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)之間進行對比分析。S被《哈佛商業(yè)評論》評為過去80年來最具影響力的十人管理理念之一。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考評指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考評，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計分卡是企業(yè)各級管理人員與管理對象進行有效溝通的一個重要方式。⑴確定戰(zhàn)略分總目標(biāo)和分目標(biāo)；⑵進行業(yè)務(wù)價值樹分決策分析；⑶各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析。，可以選擇參考企業(yè)的三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先的最佳企業(yè)；二是居于國內(nèi)領(lǐng)先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位的頂尖企業(yè)。參閱教材P254表415的內(nèi)容。考評標(biāo)準(zhǔn)要解決的問題是，要求被考評者做得“如何”“怎樣”，完成了“多少”工作任務(wù)。：先進的標(biāo)準(zhǔn)水平。⑵多個考評者對同一個績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評價，其結(jié)果是否具有可靠性和準(zhǔn)確性。：教材P257表416：一是下屬員工的績效水平，二是員工組織氛圍與滿意度。⑶根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。：又稱全視角考評方法。通過這種方法搜集到的評價信息較全面，得到的評價結(jié)果較科學(xué)、客觀，誤差較小。⑷360考評度采用了匿名評價方法，消除了考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。： ⑴360度考評側(cè)重于綜合性的評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此常于KPI關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，使評價更加全面。：是指利用互聯(lián)網(wǎng)進行360度考評。⑶保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性。二、能力要求：：⑴評價項目設(shè)計：①進行需求分析和可行性分析，決定是否采用360度考評方法②編制基于崗位勝任特征模型行評價問卷⑵培訓(xùn)考評者：①組建360度考評者隊伍②對選拔出的考評者進行培訓(xùn)⑶實施360度考評：①實施考評②統(tǒng)計評價信息并報告結(jié)果③對被考評人員進行培訓(xùn)④企業(yè)管理部門針對考評結(jié)果反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。⑵實施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評的方法。⑸準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價的