策略性績(jī)效管理培訓(xùn)教材-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 ？」主要范例指針包括： 顧客滿意率 (時(shí)間/品質(zhì)/價(jià)格) 成本 (Learning amp。 員工離職率 平衡計(jì)分卡(BSC)可幫助企業(yè)在建立指標(biāo)之后，對(duì)于一些具有突破性的指針做品質(zhì)、流程等方面的改造；亦即調(diào)整策略行動(dòng)方案，以符合所設(shè)定的目標(biāo)。在微利時(shí)代的今日，企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略重點(diǎn)趨勢(shì)大多以損益優(yōu)先，常見(jiàn)策略目標(biāo)是以增加營(yíng)收與降低成本為主。五、 決定學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面策略要達(dá)到流程策略管理目標(biāo)，員工那些知識(shí)、技能與態(tài)度需提升，以提高生產(chǎn)力，進(jìn)而達(dá)成公司所設(shè)定的流程、顧客與財(cái)務(wù)目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效管理指針的建立，主要目的為具體提供經(jīng)營(yíng)層主管，有關(guān)策略重點(diǎn)執(zhí)行狀況信息，就好像飛機(jī)駕駛員需依賴儀表板提供有關(guān)風(fēng)向、高度…等信息，來(lái)調(diào)整飛行以順利達(dá)到目地的一樣；對(duì)企業(yè)而言，知道自己公司的經(jīng)營(yíng)處于何種狀況，是極為重要的管理活動(dòng)。關(guān)鍵績(jī)效衡量指針?lè)N類一、領(lǐng)先指標(biāo)(leading indicator)反映出過(guò)去行為的結(jié)果，即成果衡量指標(biāo) (Oute measures)，通常是財(cái)務(wù) 性指標(biāo)。所附下圖，即能清楚闡述各構(gòu)面策略重點(diǎn)與領(lǐng)先、落后指標(biāo)建立之關(guān)系。有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)主管表示，過(guò)去若公司的策略規(guī)劃資料遺失，對(duì)公司并無(wú)重大影響，但若公司依平衡計(jì)分卡所建立的策略地圖遺漏或外流，恐將有公司經(jīng)營(yíng)機(jī)密「全都露」之虞，足見(jiàn)其在公司策略執(zhí)行的重要性了。四、 是否已經(jīng)有完善的績(jī)效管理制度。若尚未準(zhǔn)備好，則建議還是先把上述基本工程先備齊，再以小規(guī)模試行累積經(jīng)驗(yàn)后，再逐漸擴(kuò)及至全公司實(shí)施。3. 決定導(dǎo)入的時(shí)程4. 依公司規(guī)模而定，規(guī)模越大者，導(dǎo)入時(shí)程就越長(zhǎng)。四、實(shí)施年初，是由經(jīng)營(yíng)主管先設(shè)定目標(biāo)后，再由下一層主管承接目標(biāo)，以確保目標(biāo)層層傳達(dá) (Goal cascading)；年中，則須定期執(zhí)行績(jī)效檢討 (Midterm review)；年底，則進(jìn)行績(jī)效考核與面談 (Performance appraisal)。三、衰退期財(cái)務(wù)策略目標(biāo)增設(shè)毛利提高、成本降低的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本、減少間接營(yíng)業(yè)費(fèi)用成本、將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)至低成本的通路。二、顧客保有率主要包括既有顧客延續(xù)率與抱怨顧客延續(xù)率。流程構(gòu)面的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素企業(yè)內(nèi)部流程主要可區(qū)分為三大流程—?jiǎng)?chuàng)新流程、營(yíng)運(yùn)流程與售后服務(wù)流程。4. 價(jià)值(V—Value)：創(chuàng)造價(jià)值。衡量指標(biāo)為準(zhǔn)時(shí)制作完成時(shí)間/準(zhǔn)時(shí)送達(dá)時(shí)間、良率/廢品率/退貨率、成本控制/降低。有鑒于員工生產(chǎn)力的提升首賴于員工能力的提升；因此，其領(lǐng)先指標(biāo)有如下四點(diǎn)：1. 平均訓(xùn)練時(shí)數(shù)2. 技能撿定合格數(shù)3. 職位適任率 (符合特定重點(diǎn)職位資格的人數(shù) / 組織預(yù)期需求人數(shù))4. 知識(shí)庫(kù)件數(shù)績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的目的一般而言，績(jī)效獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)的主要目的，大致可分為以下四點(diǎn)：1. 使員工能專注于改善公司的財(cái)務(wù)結(jié)果。 參加人員的選擇 (Participation)通常選擇與策略目標(biāo)執(zhí)行息息相關(guān)的經(jīng)營(yíng)主管(Executives)與高階/部門主管(Management)為主；其次，亦得重點(diǎn)性的選擇與策略執(zhí)行相關(guān)項(xiàng)目主管與專職人員。至于下一層的高階/部門主管，則以當(dāng)年度組織績(jī)效成果為衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效目標(biāo)的定義與水準(zhǔn)的設(shè)定（Measures’ definition and Performance levels）首先，是定義『績(jī)效目標(biāo)』的內(nèi)涵，例如獲利目標(biāo)是指稅前收益或是稅后收益？成長(zhǎng)目標(biāo)的業(yè)績(jī)計(jì)算基準(zhǔn)為何？其次，是要設(shè)定不同的績(jī)效衡量水準(zhǔn)，此一部份必須與年初目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合?？?jī)效獎(jiǎng)金計(jì)算的公式可參考下表： 目標(biāo)項(xiàng)目 minimum基數(shù)target基數(shù)maximum基數(shù)~1~獲利目標(biāo)80%~90%100%110%~120% 成長(zhǎng)目標(biāo)80%~90%100%110%~120%費(fèi)用控制目標(biāo)10%0%10%舉例而言，假若某家公司對(duì)獲利目標(biāo)的獎(jiǎng)金計(jì)算設(shè)定如下： 目標(biāo)項(xiàng)目minimum基數(shù)target基數(shù)maximum 基數(shù) 1獲利目標(biāo)80%100%120%結(jié)果當(dāng)年公司獲利結(jié)果僅達(dá)到預(yù)設(shè)目標(biāo)的80%，那么該項(xiàng)目標(biāo)的獎(jiǎng)金基數(shù)(Payout factor)；反之，若達(dá)預(yù)設(shè)目標(biāo)的120%?；谏鲜鲈瓌t，當(dāng)公司組織績(jī)效目標(biāo)(如獲利目標(biāo)與成長(zhǎng)目標(biāo))未達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)(Minimum performance)時(shí)，通常會(huì)停發(fā)當(dāng)年度績(jī)效獎(jiǎng)金；當(dāng)公司組織績(jī)效目標(biāo)達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，則依據(jù)實(shí)際組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)達(dá)成度予以計(jì)算獎(jiǎng)金基數(shù)；但若個(gè)人績(jī)效未達(dá)最低標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，即使組織績(jī)效達(dá)到，該個(gè)人亦不能領(lǐng)取獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金分配方式可分為以下兩種常見(jiàn)方式：一、 以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)金發(fā)放，大致又可分為下列二種1. 以提撥之獎(jiǎng)金除以每個(gè)人績(jī)效評(píng)分之總合，就可得到每分的獎(jiǎng)金，然后再乘以個(gè)人績(jī)效得分，就能算出個(gè)人的獎(jiǎng)金數(shù)。前者獎(jiǎng)金發(fā)放方式較常為本土企業(yè)采用；后者則為大多數(shù)外商企業(yè)所采用。至于新加入者，其獎(jiǎng)金則依到職月份相對(duì)于全年時(shí)間比率計(jì)算之。四、 辦法的終止與修訂辦法得因公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境與策略之改變而終止與修訂，通常須經(jīng)公司最高主管、董事長(zhǎng)或董事會(huì)同意方能生效。19 /
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