戴明質(zhì)量管理法-預(yù)覽頁
【正文】 ，讓美國人驚醒原來日本工商經(jīng)營成功的背后竟然有一位美國人居功最大，故開始對(duì)戴明博士另眼看待。s 14 Points)與及實(shí)際為美國各大公司如福特或ATamp。也就是說戴明博士對(duì)TQM的影響是直接的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。為此，要投入和挖掘各種資源。第三條 要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。第六條 要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。第九條 要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。戴明的質(zhì)量管理法作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對(duì)國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著特別重要的影響，并且在全世界范圍內(nèi)掀起了品質(zhì)管理的浪潮。戴明是世界著名持質(zhì)量管理專家，他提出了一系列有關(guān)質(zhì)量管理的理論思想。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對(duì)國際質(zhì)量管理理論和方法始終有著特別重要的影響，并且在全世界范圍內(nèi)欣起了品質(zhì)管理的浪潮。此外，戴明還提出“持續(xù)改善”的理念，強(qiáng)調(diào)從小處入手，以此來獲得更大改善，包括福特、通用、寶潔在內(nèi)的很多跨國公司都接受了這個(gè)觀念。每個(gè)想要實(shí)施載明管理方法的企業(yè)都必須首先弄懂它的內(nèi)涵，從而根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況對(duì)癥下藥。它很快成為20世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)，并且被當(dāng)成許多著名企業(yè)奉行的圭臬。企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)，不要只對(duì)下一個(gè)月或下一個(gè)年度作計(jì)劃，而要堅(jiān)持長遠(yuǎn)建設(shè)的方向，要以不斷地創(chuàng)造、改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)為長遠(yuǎn)目標(biāo)，堅(jiān)持經(jīng)營，并且在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。第三，不能依靠事后檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)格本身只是一個(gè)數(shù)字，并無實(shí)際意義，只有相對(duì)于質(zhì)量才有意義。產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題時(shí)，有85%的可能是由于系統(tǒng)運(yùn)行不良引起的，15%是由于崗位上的原因。如果是崗位原因，就要提高工人的生產(chǎn)能力。要工人做工作，就首先得對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)前可以先做個(gè)計(jì)劃，讓培訓(xùn)建立在可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上，培訓(xùn)后要使用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效，便于下一步培訓(xùn)工作的進(jìn)行。各基層營運(yùn)單位的成績，會(huì)依領(lǐng)導(dǎo)的意愿而定。第八，創(chuàng)造企業(yè)和諧融洽的生產(chǎn)氣氛。許多依賴強(qiáng)制于手段的管理人員逐漸認(rèn)識(shí)到：員工沒有思考，結(jié)果經(jīng)常使自己陷入被動(dòng)狀態(tài)。在企業(yè)的發(fā)展道路上，業(yè)主也應(yīng)該遵循這個(gè)觀點(diǎn)，通過與各方面的密切合作來提高企業(yè)的競爭力。戴明強(qiáng)調(diào)，任何一個(gè)部門都不能只顧及自身的利益，而應(yīng)該發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，相互協(xié)作。如此的量化指針忽視了產(chǎn)品的質(zhì)量，致使企業(yè)只追求“量多”而不管企業(yè)效益和長遠(yuǎn)利益。企業(yè)要了解自己的收益狀況，并不是通過財(cái)務(wù)報(bào)告上的簡單數(shù)字能體現(xiàn)的，比如品質(zhì)和革新的效果有多少，在哪里?將一件殘缺品賣到顧客手上的成本是多少?因?yàn)槠焚|(zhì)不良而損失的銷售量是多少?不管是什幺價(jià)格都不肯買產(chǎn)品的客戶有多少?對(duì)于諸如此類的問題，需要企業(yè)根據(jù)銷售的具體情況來分析。企業(yè)要想成功，首先得到這一點(diǎn)。由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的提高會(huì)使部分工作崗位的技術(shù)要求不斷提高，因此，必須要求員工不斷了解自己工作崗位的發(fā)展方向，進(jìn)行不斷的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。戴明理論和其它管理理念明顯的不同之處在于他們對(duì)品質(zhì)假造的看法不同。這是工作開始前的首要任務(wù)，有很多問題需要在這個(gè)階段解決。C(Check)—檢查。同時(shí)，還要總結(jié)失敗的教訓(xùn)，以防止錯(cuò)誤再一次發(fā)生。PDCA系統(tǒng)類似于行星輪系，一個(gè)企業(yè)的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。戴明式公司 與普通標(biāo)準(zhǔn)化公司相比，戴明式公司有一些鮮明的特色：在一個(gè)普通的企業(yè)里，要追求品質(zhì)就要付出一定的成本，例如，購買優(yōu)良的原材料、高價(jià)聘請(qǐng)技術(shù)顧問等，而一個(gè)實(shí)施了戴明理論的企業(yè)，則可以用相對(duì)較少的成本來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品高品質(zhì)的追求。標(biāo)準(zhǔn)化公司的殘缺產(chǎn)品主要出現(xiàn)在制造環(huán)節(jié)，大部分是由于工人的失誤所致，因此，對(duì)于品質(zhì)的控制主要依靠對(duì)產(chǎn)成品的質(zhì)量檢驗(yàn)，而這一環(huán)節(jié)是由品質(zhì)管理人員負(fù)責(zé)，所以企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)主要掌握在品質(zhì)管理人員手足。在生產(chǎn)過程中，兩者也有很多不同之處。此外，兩種公司的企業(yè)文化也大不相同。
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