安達(dá)信流程說明-01-產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)制定與行業(yè)歸口管理流程說明-預(yù)覽頁
【正文】 在各部門之間的鏈?zhǔn)搅鬓D(zhuǎn)過程，明確各部門的職責(zé)和部門間時間的銜接性確保將銷售目標(biāo)按區(qū)域、產(chǎn)品以及銷售負(fù)責(zé)人進(jìn)行分解以制定銷售詳細(xì)預(yù)算的科學(xué)性和可行性，并籍此作為對銷售部的績效考核依據(jù)之一確保網(wǎng)絡(luò)工程部、客戶服務(wù)中心的各項詳細(xì)預(yù)算與系統(tǒng)或終端銷售部提供的銷售預(yù)算具有配比性確保投資預(yù)算嚴(yán)格按照公司戰(zhàn)略行動計劃時間表中的投資規(guī)劃制定，從而實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)值確保研發(fā)預(yù)算嚴(yán)格按照公司戰(zhàn)略行動計劃時間表中的新產(chǎn)品市場營銷計劃以及研發(fā)計劃制定，從而實現(xiàn)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)值確保以滿足生產(chǎn)計劃的要求為前提制定材料需求、采購和運輸?shù)认嚓P(guān)預(yù)算，并通過預(yù)算控制提高生產(chǎn)效率及降低生產(chǎn)成本，以保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行并提高產(chǎn)品的市場競爭力在確保生產(chǎn)順利進(jìn)行的前提下，以盤活和充分利用閑置資產(chǎn)以實現(xiàn)資產(chǎn)效益的最優(yōu)化為原則制定固定資產(chǎn)預(yù)算，從而降低資本運作成本確保按性能價格比優(yōu)先、選擇合格供應(yīng)商以及保持合理安全庫存等原則制定采購預(yù)算，并降低倉儲成本確保以充分開發(fā)和利用公司現(xiàn)有人力資源，引進(jìn)合適的外部人才，從而使公司保持最佳的人力資源配置為原則制定人力資源預(yù)算，以提高公司員工的整體素質(zhì)和凝聚力確保培訓(xùn)費用預(yù)算按培訓(xùn)計劃制定并具有合理性和可配比性，從而使員工掌握工作必備的技能并提高其自身素質(zhì)確保各項成本費用的正確歸集和分?jǐn)?，以編制資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表預(yù)算主要控制點銷售預(yù)算的編制9月25日前市場副總裁審批由市場部總經(jīng)理編制的預(yù)算，若有修改意見，則將預(yù)算表格退回市場部總經(jīng)理，要求其根據(jù)市場規(guī)劃、新產(chǎn)品營銷計劃、產(chǎn)品市場分析、區(qū)域市場分析、廣告與促銷計劃、目標(biāo)市場全年滾動跟蹤表、已簽署的銷售合同和歷年銷售情況、合同預(yù)測一覽表、移動類預(yù)測月報，結(jié)合代表處提供的相關(guān)移動通信政策以及移動、聯(lián)通業(yè)務(wù)部提供的市場目標(biāo)報表等資料，修改營銷規(guī)劃方案，并對預(yù)算作相應(yīng)調(diào)整；若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回市場部總經(jīng)理，并由其于9月30日之前傳遞給相關(guān)部門的總經(jīng)理10月上旬，終端、系統(tǒng)銷售部總經(jīng)理分別與其所轄的區(qū)域總經(jīng)理就終端、系統(tǒng)銷售部總經(jīng)理制定的主導(dǎo)產(chǎn)品區(qū)域銷售計劃和新產(chǎn)品區(qū)域銷售計劃以及區(qū)域總經(jīng)理制定的區(qū)域產(chǎn)品銷售能力預(yù)測報告和區(qū)域產(chǎn)品銷售計劃對銷售目標(biāo)按地區(qū)和產(chǎn)品進(jìn)行分解，并確定分別按地區(qū)和產(chǎn)品劃分制定的銷售收入預(yù)算10月10日前，各區(qū)域總經(jīng)理召集其所轄銷售負(fù)責(zé)人召開區(qū)域銷售及服務(wù)預(yù)算任務(wù)分解會議，確定落實到各銷售負(fù)責(zé)人的銷售收入預(yù)算10月15日前，銷售副總裁審批由系統(tǒng)、終端銷售部總經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)工程部總經(jīng)理以及客戶服務(wù)中心主任分別制定的預(yù)算，判斷其銷售目標(biāo)的分解方法是否正確，銷售目標(biāo)是否分解到區(qū)域、產(chǎn)品以及具體的銷售負(fù)責(zé)人，網(wǎng)絡(luò)工程部和客戶服務(wù)中心的預(yù)算編制是否與相關(guān)系統(tǒng)和終端產(chǎn)品的銷售預(yù)算配比，各項費用預(yù)算是否合理、是否與收入配比。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回研發(fā)中心主任作相應(yīng)調(diào)整，若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回研發(fā)中心主任，并由其傳遞給相關(guān)部門生產(chǎn)副總裁審批由新產(chǎn)品項目經(jīng)理制定的研發(fā)設(shè)備需求、產(chǎn)品試制及量產(chǎn)方案以及生產(chǎn)和測試設(shè)備需求，判斷現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否得到充分利用、所提需求和新產(chǎn)品試制和量產(chǎn)方案是否合理。若能夠滿足，則匯總分析編制部門特定和常規(guī)預(yù)算，交物流副總裁審批；若不能滿足，則物資管理部總經(jīng)理需根據(jù)采購預(yù)算所要求的運輸能力制定固定資產(chǎn)需求預(yù)算，并與其他部門特定和常規(guī)預(yù)算一并交物流副總裁審批物流副總裁審批物資管理部總經(jīng)理制定的預(yù)算，以保證生產(chǎn)經(jīng)營活動能正常運行為原則，審核作為制定采購預(yù)算依據(jù)的經(jīng)濟(jì)批量、安全庫存模型、大修理計劃和資產(chǎn)調(diào)撥等的合理性，以及運輸費預(yù)算與采購預(yù)算的配比性，從而以最合適的價格性能比為標(biāo)準(zhǔn)審核采購預(yù)算和相關(guān)費用預(yù)算的合理性。若有修改意見，則將預(yù)算表格和相關(guān)編制依據(jù)退回部門總經(jīng)理要求作相應(yīng)調(diào)整，否則將預(yù)算表格和相關(guān)編制依據(jù)交回部門總經(jīng)理，并由其交財務(wù)部預(yù)算會計匯總分析預(yù)算會計匯總各部門總經(jīng)理遞交的預(yù)算表格，并與本年度同期數(shù)比較，對差異較大的部分退回各部門經(jīng)理作相應(yīng)調(diào)整或要求出具詳細(xì)的編制依據(jù)說明；若無重大差異事項，則預(yù)算會計將所有預(yù)算表格交財務(wù)部總經(jīng)理，以對現(xiàn)金流量進(jìn)行分析并編制相應(yīng)的預(yù)算11月20日前，預(yù)算會計完成預(yù)算表格的匯總編制工作，并同公司戰(zhàn)略目標(biāo)值進(jìn)行對比分析，作必要調(diào)整后編制包括資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、損益表預(yù)算和現(xiàn)金流量表預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算特定政策涉及部門財務(wù)部市場部系統(tǒng)/終端銷售部網(wǎng)絡(luò)工程部客戶服務(wù)中心投資管理部信息技術(shù)部研發(fā)中心新產(chǎn)品項目小組生產(chǎn)部物資管理部培訓(xùn)中心人力資源部其他相關(guān)部門預(yù)算的審批和下達(dá)范圍公司的全面預(yù)算初稿經(jīng)財務(wù)執(zhí)行副總裁、總裁辦公會和董事會審批通過后定稿，由總裁辦公會負(fù)責(zé)將全面預(yù)算終稿下達(dá)至各部門并由財務(wù)總經(jīng)理監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行控制目標(biāo)確保預(yù)算的可操作性以及因素的制訂經(jīng)過合理的審核、批準(zhǔn)過程，并經(jīng)過全體員工的努力是完全可以達(dá)到的。若有修改意見，則將預(yù)算表格退回部門總經(jīng)理作必要調(diào)整，若沒有修改意見，則將預(yù)算表格交回部門總經(jīng)理，并由其交給財務(wù)部預(yù)算會計12月5日總裁辦公擴(kuò)大會議審批預(yù)算，判斷預(yù)算整體的合理性和是否符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求。若有修改意見，則將預(yù)算滾動調(diào)整表退回財務(wù)部總經(jīng)理，并由其分析是否應(yīng)退回相關(guān)部門總經(jīng)理修改。若有修改意見，則由秘書編制會議紀(jì)要，并將會議紀(jì)要和預(yù)算修改意見傳達(dá)給財務(wù)部總經(jīng)理和相關(guān)部門總經(jīng)理，要求作必要調(diào)整；若沒有修改意見，則將滾動調(diào)整預(yù)算交總裁辦公會并于每季度第三個月25日下達(dá)至各部門特定政策涉及部門財務(wù)部秘書處總裁辦公會董事會
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