【正文】 過于求的趨勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，而未來(lái)一個(gè)階段，我國(guó)建筑產(chǎn)業(yè)，如房地產(chǎn)業(yè)將有很廣闊的發(fā)展前途，將保持一個(gè)相對(duì)高的利潤(rùn)水平。發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)，可以節(jié)約交易費(fèi)用、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、可以以強(qiáng)帶弱，扶持新興產(chǎn)業(yè)，能夠最大限度地發(fā)展企業(yè)集團(tuán)管理者的組織管理才能。國(guó)家對(duì)鋼鐵企業(yè)的基本政策是把結(jié)構(gòu)調(diào)整作為推動(dòng)鋼鐵工業(yè)發(fā)展的基本思路，堅(jiān)持在發(fā)展中進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，在結(jié)構(gòu)調(diào)整中保持快速發(fā)展。隨著國(guó)家淘汰落后工藝裝備的產(chǎn)業(yè)政策力度加大，這些生產(chǎn)能力將逐步縮小或淘汰。因此，“十五”期間，我們的產(chǎn)品定位應(yīng)在保留現(xiàn)有建筑鋼材品種的基礎(chǔ)上，開發(fā)研制生產(chǎn)一定規(guī)模的扁平材，形成棒材、線材、薄板系列產(chǎn)品，同時(shí)大力發(fā)展與建筑業(yè)相關(guān)的水泥等建材產(chǎn)品，增加產(chǎn)品品種，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。 通過工藝結(jié)構(gòu)優(yōu)化，治理環(huán)境污染，大力開展綠化、美化，按照現(xiàn)代化企業(yè)要求，用23年時(shí)間，建成花園式工廠，改善職工生存環(huán)境，提高職工生活水平。 實(shí)事求是，量力而行，全面規(guī)劃，分步實(shí)施的原則，使規(guī)模和效益全面提高。 第三節(jié) 管理運(yùn)作發(fā)展戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略目標(biāo)長(zhǎng)鋼的管理運(yùn)作發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是：追求客戶滿意度最大化。所謂滿足客戶是指在數(shù)量、質(zhì)量、品種、價(jià)格、服務(wù)、時(shí)間等六方面滿足客戶的要求。當(dāng)時(shí)很多企業(yè)家指責(zé)本國(guó)倡導(dǎo)自由市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的政論對(duì)其沒有給予有力的財(cái)政支持和產(chǎn)品保護(hù)，后來(lái)通過日美企業(yè)比較研究，人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)走下坡的根本原因是在經(jīng)營(yíng)管理方面出了問題，許多企業(yè)按傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工原則組建的組織方式已成為企業(yè)生產(chǎn)力進(jìn)一步發(fā)展和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的障礙，表現(xiàn)為：一是過細(xì)分工后的各個(gè)產(chǎn)業(yè)缺乏整體的綜合統(tǒng)一，從而延緩了整體生產(chǎn)效率的提高；二是分工在使企業(yè)效率提高的同時(shí)，也出現(xiàn)了諸如資源浪費(fèi)等難以克服的弊病。 業(yè)務(wù)流程再造（Business Procese Reegineering，簡(jiǎn)稱BRP）是對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和摸底的再設(shè)計(jì)，以大幅度地提高經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的績(jī)效水平。組織結(jié)構(gòu) 人員的組織及其工作方式的轉(zhuǎn)變對(duì)于再造的成功至關(guān)重要。成功地建立各個(gè)子系統(tǒng)之間良好的協(xié)調(diào)關(guān)系一般需要借助信息技術(shù)，而且需要在各子系統(tǒng)之間建立起共同的工作與控制標(biāo)準(zhǔn)與程序。（3）實(shí)施ERP；（4）組織機(jī)構(gòu)層次化，建立職責(zé)清晰、層層負(fù)責(zé)管理機(jī)構(gòu)；（5）簡(jiǎn)化管理制度，與國(guó)際企業(yè)接軌，制定簡(jiǎn)單、適用、可操作的一整套管理制度。廣大職工迫切希望長(zhǎng)鋼能夠像國(guó)內(nèi)外許多先進(jìn)企業(yè)一樣，通過加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，提升企業(yè)綜合管理水平，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，盡快實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。長(zhǎng)鋼是聯(lián)合型鋼鐵企業(yè)，采礦、燒結(jié)、煉鐵、煉鋼、軋鋼、制氧、供水、供電等各工序工藝聯(lián)系緊密，依賴程度大，是自動(dòng)化、連續(xù)化的大生產(chǎn)，一個(gè)微小的失誤、一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，一件事沒有做、一件事做不好，往往會(huì)使整個(gè)企業(yè)陷入被動(dòng)，沒有補(bǔ)救的余地，“千里之堤，潰于蟻穴”。企業(yè)所有的事、每件事，都要按這四個(gè)要素進(jìn)行分析和落實(shí)。如果說事事有人管、事事有人做、事事有標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)的是過程管理，那么事事有責(zé)任人更關(guān)注的是目標(biāo)控制，強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果。只有企業(yè)的每個(gè)成員，包括所有的管理人員和職工都完成了自己的子目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才能夠?qū)崿F(xiàn)。事事有人管，不是事事都由管理者親自干。工作不落實(shí)、工作效率低是制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)很重要的因素。做事并不難，難的是把事情做好，把簡(jiǎn)單的事情、日常的事情做好。事事有標(biāo)準(zhǔn)時(shí)代的發(fā)展要求以人為本，尊重人、關(guān)心人、愛護(hù)人。有無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，關(guān)系到企業(yè)的生死成敗，企業(yè)必須做到事事有標(biāo)準(zhǔn)，做到每一件工作都有標(biāo)準(zhǔn)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有標(biāo)準(zhǔn)，每一次行動(dòng)都有標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)廠原料有標(biāo)準(zhǔn)、中間產(chǎn)品有標(biāo)準(zhǔn)、出廠產(chǎn)品有標(biāo)準(zhǔn)。什么是標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)就是用戶的要求，包括為滿足用戶的要求而建立的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度。體育比賽為什么能給人們帶來(lái)興奮，人們都樂意參與，一個(gè)很大的原因就是規(guī)則定的好，標(biāo)準(zhǔn)很符合實(shí)際、很公平，有可操作性，運(yùn)動(dòng)員、裁判員、教練員職責(zé)明確，誰(shuí)傳球、誰(shuí)進(jìn)球、誰(shuí)攻、誰(shuí)守分工合理，按標(biāo)準(zhǔn)操作，一定能達(dá)到目的，不需要扯皮、不需要爭(zhēng)吵、不需要協(xié)調(diào)，每個(gè)人都很愉快地參與。事事有責(zé)任人確定有人管事、有人做事、并且明確標(biāo)準(zhǔn)非常必要，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須落實(shí)責(zé)任人，責(zé)任人就是對(duì)事情的結(jié)果負(fù)責(zé)的人，承擔(dān)責(zé)任的人。管理學(xué)上講的人人負(fù)責(zé)，不是人人都負(fù)同樣的“責(zé)”，而是強(qiáng)調(diào)每個(gè)人都要有自己份內(nèi)的本職工作。落實(shí)責(zé)任人，關(guān)鍵是什么樣的責(zé)任，由誰(shuí)來(lái)承擔(dān)，管理者什么責(zé)任，制定政策者什么責(zé)任，執(zhí)行者什么責(zé)任，都要落實(shí)。思考題：企業(yè)為什么要制定發(fā)展戰(zhàn)略?什么是現(xiàn)代化的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)?長(zhǎng)鋼推行“4E”管理的意義?做為長(zhǎng)鋼一名員工，如何將自己的本職工作與實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)?
第二章 長(zhǎng)鋼發(fā)展史長(zhǎng)治鋼鐵（集團(tuán)）有限公司創(chuàng)建于戰(zhàn)火紛飛的1947年，是中國(guó)共產(chǎn)黨在太行山革命根據(jù)地創(chuàng)建的第一個(gè)鋼鐵企業(yè)，其前身是黃崖洞兵工廠。長(zhǎng)鋼東接鄭太、長(zhǎng)邯鐵路，南接20309國(guó)道，北靠千萬(wàn)噸產(chǎn)煤能力的潞安礦務(wù)局，東鄰黎城、平順、壺關(guān)鐵礦，資源豐富，交通便利。管理技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了“四化”，即生產(chǎn)管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化、銷售財(cái)務(wù)管理電算化、質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)化、信息傳遞全球化。正在開發(fā)的有冷軋螺紋鋼筋以及中型材等高附加值產(chǎn)品。從生產(chǎn)手榴彈、地雷、步槍、子彈發(fā)展到生產(chǎn)制造五○、六○、八二、一二○、一五○等迫擊炮彈，這些武器炮彈成為八路軍可靠的軍火補(bǔ)給來(lái)源，為抗日戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利建樹了不朽的功勛。經(jīng)過九個(gè)多月的日夜奮戰(zhàn)，一座日產(chǎn)15噸的小高爐于1947年底建成，1948年1月8日正式點(diǎn)火，10日凌晨流出第一爐鐵水。1948年產(chǎn)鐵6518噸，全年生產(chǎn)炮彈103萬(wàn)發(fā)，1949年生產(chǎn)炮彈176萬(wàn)發(fā)，這些炮彈源源不斷地運(yùn)往前線，為奪取解放戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)，為解放全中國(guó)立下了汗馬功勞，故縣鐵廠為此多次受到中央領(lǐng)導(dǎo)同志的表?yè)P(yáng)并被晉冀魯豫軍區(qū)司令部授予“劉伯承兵工廠”稱號(hào)。解放后，為了適應(yīng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，1952年底，故縣鐵廠由軍工系統(tǒng)移交地方，由山西省工業(yè)廳管理并定名為山西省地方國(guó)營(yíng)故縣鐵廠。1953年，將1號(hào)高爐由58 m3擴(kuò)大到71 m3，同時(shí)隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴(kuò)大，對(duì)管理體制作了相應(yīng)變動(dòng)：由原來(lái)的生產(chǎn)工部改為車間，管理機(jī)構(gòu)由股改為科；職工工資分配由五等四十五級(jí)多級(jí)制改為八級(jí)制；開始對(duì)車間進(jìn)行成本管理核算。為了給高爐提供優(yōu)質(zhì)的焦炭，1954年10月恢復(fù)棗臻焦化廠生產(chǎn)。為強(qiáng)化民主管理，1957年10月28日至31日召開首屆職工代表大會(huì)。為響應(yīng)毛澤東“全民大煉鋼鐵，三年趕英超美”的號(hào)召，礦山建設(shè)掀起高潮，212礦山地質(zhì)隊(duì)扎根太行山苦干25年，先后探明北洛峽、蘆溝、水溝、二十畝、苗峽、后墁等地礦石地質(zhì)儲(chǔ)量，于1982年完成探礦任務(wù)。產(chǎn)鋼規(guī)模得到擴(kuò)大。1959年10月，《山西日?qǐng)?bào)》頭版頭條以“故鋼壓太鋼”為題報(bào)道故縣鐵廠事跡，吸引不少兄弟單位前來(lái)取經(jīng)。隨著大躍進(jìn)政治降溫，國(guó)家步入三年調(diào)整時(shí)期（63—65），一些投資項(xiàng)目紛紛停建、緩建、下馬。1966年10月，、3軋機(jī)，生產(chǎn)55mm60mm65mm2鋼坯。這些項(xiàng)目的實(shí)施使長(zhǎng)鋼基本形成了年產(chǎn)鐵10萬(wàn)噸、鋼7萬(wàn)噸、材5萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力。按照規(guī)劃要求，實(shí)施行了一系列投資項(xiàng)目：1973年5月開始新建1500m3/h制氧機(jī)；1977年開始新建5100m3高爐，8月份開始新建1000m3/h制氧機(jī)，同年9月，煉鋼開始改造側(cè)吹轉(zhuǎn)爐為6噸頂吹轉(zhuǎn)爐；1974年進(jìn)行無(wú)縫改造，同年進(jìn)行熱帶改造；1975年進(jìn)行小型軋鋼和冷床改造，同年開始新建650軋機(jī)；1977年，對(duì)中型軋機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行改造。第五節(jié) 改革開放前十年（19791988）
1978年12月，黨的十一屆三中全會(huì)勝利召開，中國(guó)改革開放序幕從此拉開，全國(guó)工作重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)移到以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。1979年至1980年間，山西省政府對(duì)長(zhǎng)鋼實(shí)行虧損補(bǔ)貼包干政策，以年虧損200萬(wàn)元為基數(shù)，減虧五五分成。1981年至1986年間，山西省政府對(duì)長(zhǎng)鋼實(shí)行利潤(rùn)遞增、包干分成政策，包干基數(shù)一年一定。結(jié)合長(zhǎng)鋼實(shí)際情況進(jìn)行了改革嘗試：一是對(duì)小型廠和鋼管廠實(shí)行了單位產(chǎn)品工資含量包干辦法，把產(chǎn)品產(chǎn)量同職工工資總額掛鉤；二是改變分配制度，在中型等廠內(nèi)部實(shí)行崗位津貼和浮動(dòng)工資，將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)。1987年5月，省政府對(duì)長(zhǎng)鋼實(shí)行“兩包一掛”政策，即包上繳利稅、包技改項(xiàng)目，利稅與工資掛鉤，這也是省政府對(duì)長(zhǎng)鋼的第一輪承包?？倧S根據(jù)責(zé)權(quán)利相組合、相統(tǒng)一的對(duì)等原則，適度將工資使用管理權(quán)、勞動(dòng)組織管理權(quán)、干部管理權(quán)、工人的工種變動(dòng)和內(nèi)部調(diào)整及獎(jiǎng)懲權(quán)、技術(shù)管理權(quán)等權(quán)利下放給分廠。1988年，長(zhǎng)鋼推行鞍鋼“一體兩翼”承包經(jīng)驗(yàn)收到好的效果。第六節(jié) 快速發(fā)展時(shí)期（19892000）1989年底開始出現(xiàn)的全國(guó)建筑鋼材市場(chǎng)疲軟使長(zhǎng)鋼的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)遭受了嚴(yán)重挫折。承包內(nèi)容分效益、產(chǎn)量、發(fā)展三方面14項(xiàng)指標(biāo)，承包優(yōu)惠政策一定5年不變。1992年公司大力開展現(xiàn)場(chǎng)管理工作，成立了現(xiàn)場(chǎng)管理領(lǐng)導(dǎo)小組和辦公室，從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境衛(wèi)生的清理整頓開始到實(shí)施定置管理，推動(dòng)了長(zhǎng)鋼的基礎(chǔ)管理工作。1991年10月，對(duì)燒結(jié)機(jī)1混料機(jī)進(jìn)行改造，使燒結(jié)產(chǎn)量得到提高。提高煉鋼綜合能力，緩釋瓶頸壓力。1996年2月，新增兩臺(tái)年產(chǎn)28萬(wàn)噸的小方坯連鑄機(jī)，使轉(zhuǎn)爐具備了全連鑄生產(chǎn)能力。1998年7月，進(jìn)行了連鑄機(jī)振動(dòng)裝置改造；9月份又在青石場(chǎng)新建了兩座50 m3石灰窯。1999年1月，對(duì)半連軋進(jìn)行了全連軋改造，年產(chǎn)能力達(dá)到了25萬(wàn)噸；3月又對(duì)二軋進(jìn)行半連軋改造，使年生產(chǎn)能力達(dá)到了35萬(wàn)噸水平。為了求生存、求發(fā)展，長(zhǎng)鋼認(rèn)真開展“以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式為目標(biāo)，以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，以強(qiáng)化成本管理為重點(diǎn)，以深入開展學(xué)邯鋼、學(xué)二軋趕超先進(jìn)水平”活動(dòng)為主要形式的“管理效益年”活動(dòng)。同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)變化并結(jié)合實(shí)際，調(diào)整了百萬(wàn)噸鋼規(guī)劃方案，提出走內(nèi)涵挖潛、滾動(dòng)發(fā)展的“兩步跨”新思路。1996年，長(zhǎng)鋼作為山西省三十戶改制試點(diǎn)企業(yè)之一進(jìn)行了重大改革，經(jīng)山西省人民政府批準(zhǔn)，長(zhǎng)治鋼鐵公司整體改組為國(guó)有獨(dú)資的“長(zhǎng)治鋼鐵（集團(tuán)）有限公司”，于3月18日正式掛牌運(yùn)營(yíng)。公司實(shí)行集中統(tǒng)一管理模式，從實(shí)施人、財(cái)、物高度集中管理入手，建立起物料配送、經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一核算制度和企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)；實(shí)施汽車運(yùn)輸車輛和工程機(jī)械的集中管理，大力推行計(jì)算機(jī)管理，財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)了電算化；公司把多年來(lái)行之有效的企業(yè)內(nèi)部管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制與邯鋼經(jīng)驗(yàn)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)行成本、質(zhì)量、安全三個(gè)一票否決并嚴(yán)肅考核制度；對(duì)后勤服務(wù)單位行獨(dú)立核算、費(fèi)用包干、收支兩條線的承包責(zé)任制。公司黨政一把手與各生產(chǎn)單位和主要處室的黨政一把手簽訂責(zé)任狀，實(shí)行年薪獎(jiǎng)勵(lì)，公司對(duì)生產(chǎn)單位實(shí)行噸產(chǎn)品工資含量包干，鼓勵(lì)多產(chǎn)多得。對(duì)后勤服務(wù)單位實(shí)行費(fèi)用包干、收支兩條線政策。1999年12月，順利通過ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，同時(shí)榮獲國(guó)家冶金產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量“金杯獎(jiǎng)”。在攤銷歷史潛虧9715萬(wàn)元和提取效益工資3200萬(wàn)元以后，實(shí)現(xiàn)決算利潤(rùn)3061萬(wàn)元，%。針對(duì)多年來(lái)聯(lián)銷、代銷形成賒欠問題，堅(jiān)決禁止賒銷，堅(jiān)持收款發(fā)貨。 m3高爐、8 m2球團(tuán)、6500 m3/h制氧機(jī)三大技改工程。改革。2001年1月16日，(系按當(dāng)時(shí)長(zhǎng)鋼掛牌價(jià)累計(jì))長(zhǎng)期無(wú)法償還，要求長(zhǎng)鋼兼并以抵欠款的實(shí)際，雙方簽訂了《兼并協(xié)議書》，兼并接收職工25人。第七節(jié) 新世紀(jì)超常規(guī)發(fā)展時(shí)期（2001——2003年6月）2001年是“十五”規(guī)劃的第一年，6月28日，省委省政府對(duì)長(zhǎng)鋼主要領(lǐng)導(dǎo)班子做重要調(diào)整，董事長(zhǎng)與黨委書記由黨歌同志一人兼。一、 大規(guī)模的技改活動(dòng)2001年：先后開展了爐后除塵和2連鑄機(jī)加流改造、6300m3高爐擴(kuò)容大修、第二變電站建設(shè)等“三大工程”和小型材軋機(jī)技術(shù)改造、小球燒結(jié)工程、焦?fàn)t煤氣烤包工程，初步形成了年產(chǎn)125萬(wàn)噸鋼、130萬(wàn)噸鐵、115萬(wàn)噸材的生產(chǎn)能力。（1） 元月22日，、采用世界最新工藝裝備的百萬(wàn)噸礦渣超細(xì)粉水泥項(xiàng)目可行性研究論證在西安建筑科技大學(xué)獲得通過，8月19日正式開工，標(biāo)志著我公司的非鋼產(chǎn)業(yè)邁出了關(guān)鍵的一步。除此之外，高爐噴吹煤粉工程與20000立方米氮壓機(jī)及其配套工程一起于2002年10月竣工投產(chǎn)；年利用廢渣30000立方米、純利潤(rùn)20余萬(wàn)元的廢渣制磚工程于4月29日剪彩投產(chǎn)?！八拇蠊こ獭闭加觅Y金高達(dá)5個(gè)多億，接近長(zhǎng)鋼“九五”五年的技改投資。其他各項(xiàng)工程也有條不紊地按工期進(jìn)行著。將公司改制不成功的五個(gè)子公司全部撤消，連同財(cái)務(wù)一并劃歸（集團(tuán)）公司管理；將公司各單位劃分為專家智襄型、職能管理型、生產(chǎn)型、經(jīng)營(yíng)公司型、社會(huì)職能型等類型；實(shí)行車輛集中管理、檢修集中管理。第三、推動(dòng)企業(yè)文化建設(shè)。首先在全公司倡導(dǎo)用適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的科學(xué)思維和方法創(chuàng)新管理。第六、進(jìn)行低成本擴(kuò)張。2003年6月份，長(zhǎng)鋼開始按照國(guó)家八部委文件《山西省國(guó)有大中型企業(yè)主輔分離輔業(yè)改制分流安置富余人員的實(shí)施辦法》及《實(shí)施細(xì)則》對(duì)長(zhǎng)鋼的輔助單位進(jìn)行分流。繼往開來(lái)，任重道遠(yuǎn)。第一節(jié) 組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置企業(yè)因規(guī)模和發(fā)展水平不同，采用的組織機(jī)構(gòu)也不同?？偨?jīng)理職能處室職能處室職能處室職能處室分廠分廠分廠職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室職能科室車間車間車間車間車間車間圖1 直線職能制組織機(jī)構(gòu)示意圖這種形式的優(yōu)點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)人員有相應(yīng)的機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，能夠?qū)Ρ締挝坏纳a(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行有效指揮，可以滿足現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格責(zé)任制度的要求。隨著日產(chǎn)1000噸水泥熟料工程、百萬(wàn)噸礦渣水泥工程、60萬(wàn)噸復(fù)熱式搗固焦?fàn)t及其它項(xiàng)目的建成和投產(chǎn)，可以預(yù)見，不久的將來(lái)，長(zhǎng)鋼按現(xiàn)代企業(yè)制度要求設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)指日可待。我公司在經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌變形的陣痛后，也形成了自己獨(dú)具特色的采購(gòu)和管理方式，其主要做法是：原燃材料一律實(shí)行招標(biāo)采購(gòu)(特殊情況及不能進(jìn)行招標(biāo)的事項(xiàng)，可報(bào)招標(biāo)委員會(huì)批準(zhǔn)執(zhí)行)，比質(zhì)比價(jià)，廠家直供，實(shí)行陽(yáng)光作業(yè)；原材料的供應(yīng)則實(shí)行收回二級(jí)庫(kù)、集中管理、服務(wù)到現(xiàn)場(chǎng)的管理模式。同時(shí)，為保證計(jì)劃的嚴(yán)肅性，加強(qiáng)計(jì)劃管理，公司規(guī)定：在庫(kù)計(jì)劃內(nèi)供料按公司計(jì)劃價(jià)結(jié)算，非計(jì)劃供料按加價(jià)30%的價(jià)格結(jié)算。目前，公司雖已采取了有力的措施來(lái)保