【正文】 名人是眾所矚目的焦點(diǎn)，擁有大量的“追星族”，因此，名人具有較大的參照性權(quán)力，這成為企業(yè)作明星廣告的原因。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 韓非子的“勢(shì)、法、術(shù)” ? 地位就是韓非子的“勢(shì)”， “勢(shì)”帶來權(quán)力，使平庸者可以成就大事；韓非子主張的“勢(shì)、法、術(shù)”，無非就是“權(quán)力”二字的充分發(fā)揮。有才無權(quán)無法成事。特別是獎(jiǎng)賞權(quán)力，答應(yīng)下屬以各種利益來交換他們努力工作； ? 合理的要求。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 四、 領(lǐng)導(dǎo)者的行為 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特征研究的不成功使研究者開始把目光轉(zhuǎn)向具體的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格上面，希望了解有效領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格是否有什么獨(dú)特之處。 經(jīng)過廣泛的分析，他們把研究過的領(lǐng)導(dǎo)者劃分為 以工作為中心和以員工為中心 兩類。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 利克特進(jìn)一步把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為四種系統(tǒng)或類型： 專制的權(quán)威式、開明的權(quán)威式、協(xié)商式、參與式， 創(chuàng)立了利克特模式。 （ 3）協(xié)商式 ——在次要問題上，下級(jí)有一定決策權(quán)，獎(jiǎng)勵(lì)為主，雙向溝通。他把這種成功主要?dú)w結(jié)于群體參與程度和對(duì)支持下屬參與的實(shí)際做法堅(jiān)持貫徹的程度。 體貼 (consideration)： 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的友誼、尊重和信任關(guān)系。 在評(píng)價(jià)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，就按他們這兩方面的行為尋找交叉點(diǎn)，這個(gè)交叉點(diǎn)就是其領(lǐng)導(dǎo)行為類型。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者本人也只以最低限度的努力來完成必須做的工作。 （ ）型 管理方格圖 高 關(guān)心人 低 關(guān)心生產(chǎn) 高 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 中間線路型領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 專制式和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式的比較 專制式 民主式 所有政策的決定由一人操作 所有政策由集體決定。 （ 4） 遇到挫折時(shí)，民主型群體成員團(tuán)結(jié)一致試圖解決問題，而專制型群體則彼此推卸責(zé)任。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 行為理論的缺陷 ? 在確定領(lǐng)導(dǎo)行為類型與群體工作績(jī)效之間的一致性關(guān)系上僅獲得了有限的成功，對(duì)影響成功與失敗的情境因素缺少考慮。該模型指出，有效的群體績(jī)效取決于以下兩個(gè)因素的合理匹配：與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格、情境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度。菲德爾相信，在對(duì) LPC問卷的回答基礎(chǔ)上，可以判斷出領(lǐng)導(dǎo)者的基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 菲德爾認(rèn)為一個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是固定不變的。 領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系 (leadermember relations)：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬信任、信賴和尊重的程度，以及下屬擁護(hù)和支持領(lǐng)導(dǎo)者的程度。 職位權(quán)力 (position power)：指組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán) (如聘用、解雇、訓(xùn)導(dǎo)、晉升、加薪 ) ，以及權(quán)力是否明確、充分。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 途徑 ——目標(biāo)理論 (PathGoal Theory of Leadership) 加拿大學(xué)者 羅伯特 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 與菲德爾的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論相反， 豪斯認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)情境表現(xiàn)出任何一種或所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 支持型（ supportive） （ 高體貼，低體制） 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指示，明確告訴下屬做什么、怎樣做。 在工作任務(wù)十分明確的情況下，一般要強(qiáng)調(diào)“高關(guān)心人”的領(lǐng)導(dǎo)方式；而在工作任務(wù)不十分明確的情況下，則應(yīng)強(qiáng)調(diào)“高組織”的領(lǐng)導(dǎo)方式。與菲德爾相同，情境領(lǐng)導(dǎo)理論使用任務(wù)和關(guān)系這兩個(gè)維度劃分領(lǐng)導(dǎo)模式；但是，他們比菲德爾前進(jìn)了一步，認(rèn)為每一維度有低有高，從而組合成 4種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 指示型、推銷型、參與型和授權(quán)型。赫賽和布蘭查德把下屬的成熟度水平分為四個(gè)階段。 適用于較不成熟的情況 :下屬愿意擔(dān)負(fù)工作責(zé)任，但他們因缺乏工作的技巧而不能勝任。 適用于高度成熟的情況：下屬具有較高的自信心、能力和愿望來承擔(dān)工作責(zé)任。這些情境因素被稱作為 “ 領(lǐng)導(dǎo) ” 的替代品（ substitutes），或者使領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的影響無效，或者使上司的領(lǐng)導(dǎo)變成不必要和多余。 垂直組合是指上司與一個(gè)下屬的關(guān)系。 由于時(shí)間壓力，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬進(jìn)行相互作用的初期，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)以下屬的能力和相互協(xié)調(diào)來決定下屬應(yīng)屬于 圈內(nèi)人士或圈外人士， 把下屬中的少部分人確定為圈內(nèi)人士。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 案例：杰克 ? 位于賓西法尼亞的 CP工業(yè)公司，是一家生產(chǎn)無縫壓力容器的制造廠，公司的新任總裁和首席執(zhí)行官科魯索爾這樣說：“ 18年來我一直是鐵的紀(jì)律的執(zhí)行者 ，我的紀(jì)律條款可能比任何人都多，我對(duì)員工的要求也極為嚴(yán)格，即使對(duì)領(lǐng)班和總領(lǐng)班也同樣如此。 ? 同年，總公司派他到另一家小型鋼廠上任，這就是而后的 CP公司。 科魯索爾將他的專制做法改為信任、參與做法。他鼓勵(lì)下屬承擔(dān)責(zé)任和自己作出決策，甚至還授權(quán)給工人進(jìn)行新員工的聘用和培訓(xùn)工作?！? 科魯索爾進(jìn)一步指出， 處罰會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用，尤其是工會(huì)的氣氛下。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 激勵(lì)概述 激勵(lì)： 就是持續(xù)地激發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)之中，維持一種高昂的情緒。 醫(yī)療人壽保險(xiǎn) 。 Y理論對(duì)人性的假設(shè) ① 員工會(huì)把看成休息或游戲一樣自然的事情；②；如果員工對(duì)工作做出承諾，他能自我引導(dǎo)和自我控制；③普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；④人們普遍具有創(chuàng)造性決策的能力，而不只是管理層的核心人物才具有這種能力。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 激勵(lì)需求理論是 20世紀(jì) 50年代麥克萊蘭提出的。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （四）赫茲伯格雙因素理論 雙因素理論是 1959年由美國的赫茲伯格提出的，其主要內(nèi)容有： ? 個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度決定著任務(wù)的完成情況。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 傳統(tǒng)模型與雙因素模型的區(qū)別 傳統(tǒng)模型： 滿意 不滿意 雙因素模型： 滿意 沒有滿意 激勵(lì)因素 保健因素 不滿意 沒有不滿意 ≠ 滿意 ≠ 不滿意 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 保健因素。 它是指那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵(lì)作用的因素。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物： 人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問卷沒有考慮這種一般的心理狀態(tài)。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 該理論的不足：對(duì)訪談材料的分析帶有極大的主觀性，特別是其中有關(guān)滿意度缺乏客觀評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。去做某些事情。 在經(jīng)過了很多公司的面試后 ， 她選擇了全國最大的一家會(huì)計(jì)公司中的一個(gè)職位 ， 并被派到深圳的辦事處 。 上司對(duì)她的表現(xiàn)極其滿意 。 除了憤怒 ， 用其他任何語言都無法描述張小姐當(dāng)時(shí)的心情 ， 張小姐甚至說要另找一份工作 。 改變自我認(rèn)知（如， “ 我曾認(rèn)為我以中等速度工作，但是現(xiàn)在我意識(shí)到我比其他任何人工作都更努力 ” ）。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （七）強(qiáng)化理論 ? 強(qiáng)化理論是由美國的斯金納提出的 ? 強(qiáng)化理論的類型： a．按照強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分為 正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然消退 連續(xù)強(qiáng)化、間斷強(qiáng)化、隨機(jī)強(qiáng)化 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （八）歸因理論 ? 歸因理論是由美國的海德提出的 ? 成功和失敗可以歸為四種因素： 努力程度、能力大小、任務(wù)難度、 運(yùn)氣和機(jī)遇 ? 產(chǎn)生原因 : 內(nèi)因和外因、穩(wěn)定和不穩(wěn)定因素、 可控和不可控因素 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 （九）挫折理論 挫折理論是由美國的亞當(dāng)斯提出的 產(chǎn)生挫折的原因： 主觀原因： 目標(biāo)過多 “ 想當(dāng)然 ” 的態(tài)度辦事 客觀原因： 環(huán)境因素 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 人們?cè)诖煺酆蟮谋厝环从常? ? 戰(zhàn)勝挫折的有效方法： “ 失敗觀 ” 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 激勵(lì)的方法 一、物質(zhì)激勵(lì) 【 案例 】 美國的羅伯梅家庭用品公司， 8 0 年代以來生產(chǎn)迅速發(fā)展， 利潤(rùn)以每年 1 8 ％ —2 0 ％的速度增長(zhǎng)。員工明白了“水漲船高”， 的道理，積極生產(chǎn)自不待說，還隨時(shí)隨地挑剔產(chǎn)品的缺點(diǎn)和毛病，主 動(dòng)加以改進(jìn)。因此， 它通過公司歌曲向員工灌輸公司的精神價(jià)值觀：工業(yè)報(bào)國，光明正大， 團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙讓，適應(yīng)形勢(shì)，感恩報(bào)德。建議被采納后，公司給予相應(yīng) 的獎(jiǎng)勵(lì)。但日立公司在一帆風(fēng)順中，仍然人為制造逆境來保持企業(yè)的危機(jī)感。這些危機(jī)激勵(lì)措施，將員工置于險(xiǎn)境，使員工在逆境中最大限度地發(fā)揮各自的作用，因而在“危機(jī)時(shí)期”日立公司的產(chǎn)品增長(zhǎng)不但沒有下降，而且由于產(chǎn)品創(chuàng)新，增長(zhǎng)速度遙遙領(lǐng)先于其他電器器材公司。隨后，日本經(jīng)理率領(lǐng)日方管理人員帶頭動(dòng)手清掃廠房，并把廠房粉刷一新。采取這三招后，全廠員工齊心合力，終于使費(fèi)里斯特電視機(jī)廠起死回生。 一、控制的含義 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 控制就是按既定計(jì)劃、標(biāo)準(zhǔn)和方法對(duì)工作進(jìn)行對(duì)照檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進(jìn)行糾正，以確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。 ? 控制職能的完成需要一個(gè)科學(xué)的程序。 第二個(gè)目的 ——打破現(xiàn)狀，解決“慢性”問題。 計(jì)劃 目標(biāo) 目的 戰(zhàn)略 計(jì)劃 組織 結(jié)構(gòu) 人力資源管理 領(lǐng)導(dǎo) 激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán) 溝通 個(gè)人與團(tuán)體行為 控制 標(biāo)準(zhǔn) 衡量 比較 行動(dòng) 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 有效的控制能使管理者更放心地向員工授權(quán) 有效的控制系統(tǒng)可以提供員工執(zhí)行情況的信息和反饋，使出現(xiàn)潛在問題的可能性降到最低。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 三、控制的基本過程 控制的三個(gè)基本步驟是標(biāo)準(zhǔn)的建立、實(shí)際 績(jī)效同標(biāo)準(zhǔn)的比較、偏差的校正。 標(biāo)準(zhǔn)的建立 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 績(jī)效同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 包括：按照控制標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量工作完成的程度，并將衡量的結(jié)果通知負(fù)責(zé)采取矯正措施的人員。 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 偏差的矯正 ? 實(shí)際的績(jī)效常不能與計(jì)劃相等，因此，在偏差出現(xiàn)時(shí)，就必須調(diào)查一切可能的原因，以發(fā)現(xiàn)問題所在。 【 標(biāo)桿管理：從過去到現(xiàn)在 】 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 控制的基本過程 差異是可 以接受的嗎？ 是否達(dá) 到標(biāo)準(zhǔn)？ 標(biāo)準(zhǔn)是可 以接受的嗎？ 修改標(biāo)準(zhǔn) 不采取 任何措施 不采取 任何措施 確定產(chǎn)生 差異的原因 糾正行為 衡量 實(shí)際執(zhí)行情況 將實(shí)際執(zhí)行情況與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 是 是 是 沒有 不 不 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 四、控制的類型 ? 根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)可分為： 前饋式控制 同步式控制 反饋式控制 ? 根據(jù)主管人員改變其工作的方式的不同可分為： 直接控制 間接控制 《 管 理 學(xué) 》 作者：顏 安 ? 按控制來自何方劃分，可分為內(nèi)部控制和外部控