【正文】 不斷提升企業(yè)運營效率，提高企業(yè)競爭力； 基本完成各下屬企業(yè)的改制； 高素質高能力的核心管理層員工離職率低于 5%； 有較強和專業(yè)和管理人才的儲備； 初步形成事業(yè)部制組織結構； 引入戰(zhàn)略投資者； YD品牌在南寧和廣西領先。旅游產業(yè)是南寧市擬重點發(fā)展的產業(yè)， YD是否大力發(fā)展旅游，取決于有關政策瓶頸的突破，并在經營模式上進行創(chuàng)新 產品定位： – 力爭打造南寧市國際旅游集散中心 – 游運結合形式的旅游班線的開發(fā) 市場區(qū)域：以廣西省和周邊省份、東盟地區(qū) 成長方式：游運結合模式創(chuàng)新、周邊區(qū)域異地聯(lián)盟、在創(chuàng)建南寧公路旅游集團 中扮演主要角色 旅游業(yè)務 第 42頁 版權所有 ,不得翻印 在第三層面的三個侯選與觀察業(yè)務中，力爭至少抓住一個業(yè)務，發(fā)展出未來的又一個戰(zhàn)略主業(yè) 戰(zhàn)略定位：房地產業(yè)務是為 YD戰(zhàn)略主業(yè)的發(fā)展提供更大量的資金支持的業(yè)務，暫定位為一種機會型業(yè)務。 ： 一個流程結果的實現(xiàn)要依靠多少任務的完成？（是否經濟？） ： 流程中每一個環(huán)節(jié)或子流程的重復都可以視為一次振蕩。需求申請 零部件供應商選擇一般流程 部長 / 副部長 戰(zhàn)略采購組 組長 成本工程師 質量工程師 技術部門 /使用部門 戰(zhàn)略采購 經理 需求 供應商初選 索取樣品 試樣 供應商考察 供應商評價 確定供應商 相關人員 /部門 主要流程步驟 尋找供應商 (3家以上 ) 索取樣品 試樣 /檢驗 采購經理準備供應商調查表，各部門一起參與調查 給供應商打分 (研討會的形式 ) 供應商 評估結果 審核 審核 不 (推薦供應商 ) ? 規(guī)格說明 ? 樣品審核報告 是 第 62頁 版權所有 ,不得翻印 1. 職能戰(zhàn)略 2. 組織 3. 流程 4. 實施計劃 5. 評估方法 戰(zhàn)略保障模塊 第 63頁 版權所有 ,不得翻印 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略實施計劃時間表－應用舉例 時間 措施 2022年 2022年 2022年 2022年 2022年 2022年 ?A11實施場站投資底限原則 ?A21構建公司統(tǒng)一的公關體系 ?A22成立和運作客運網絡管理委員會 ?A31實施企業(yè)管理提升策略 ?A32實施對吉通的行業(yè)擠壓策略 ?A33實施對火車的上下擠壓策略 ?A41大力開發(fā)快班車業(yè)務，維持普通客運 ?A42大力發(fā)展跨省區(qū)和跨地（市）客運、鞏固跨縣客運、維持縣內客運 ?A43盡量選擇一些較好的線路實施公車公營或股車股營 ?A44在客運服務站大力開發(fā)增值服務 ?B11深入研究產業(yè)運作模式，并進行試點 ?B21培養(yǎng)和引進投資、并購管理人才 ?B22進行公司上市運作 ?B31進行本地購并的運作 ?B32進行跨省區(qū)投資或購并 關鍵措施 1 關鍵措施 2 關鍵措施 4 關鍵措施 3 關鍵措施 5 舉例 第 64頁 版權所有 ,不得翻印 2022年 2022年 2022年 2022年 2022年 總部部門 戰(zhàn)略發(fā)展部 改革子公司目標考核方式，調整指標體系 招聘 35名節(jié)水科技技術人才和 5～ 8名營銷人才 通過有效的公關活動，獲得國外政府貸款 2500萬，為收購北京綠源和前期設備投資籌資 與 TH節(jié)水市場部相關人員對疆外管材市場進行考察和分析，確定重點發(fā)展區(qū)域，并設計適合的進入方式 選擇恰當?shù)闹薪闄C構，依托綠源資源進行上市運作 選擇恰當?shù)闹薪闄C構增發(fā)股份 人力資源部 財務部 投資管理部 提高戰(zhàn)略管理能力，改善戰(zhàn)略質詢會的效果 總部各部門的職能戰(zhàn)略 舉例 職能戰(zhàn)略實施計劃時間表－應用舉例 第 65頁 版權所有 ,不得翻印 1. 職能戰(zhàn)略 2. 組織 3. 流程 4. 實施計劃 5. 評估方法 戰(zhàn)略保障模塊 第 66頁 版權所有 ,不得翻印 戰(zhàn)略評估指標 發(fā)展區(qū)間 指標分類 近期 當前～ 2022年 遠期 2022 ～ 2022年 管理指標 ?運營效率： 實現(xiàn)組織機構的運行效率的提高，超過 AA ?規(guī)劃水平： 實現(xiàn)規(guī)劃水平的顯著提高，超過 AA ?投資收益： 對場站的投資不能低于廣義財務預測底線 ?成本： 每年管理成本平均降低 5％ ?產業(yè)運作能力： 達到 DL國際投資公司 2022年的運作水平 ?運營效率： 實現(xiàn)組織機構的運行效率的提高，超過周邊省區(qū)最好企業(yè) ?規(guī)劃水平： 實現(xiàn)規(guī)劃水平的顯著提高，超過周邊省區(qū)最好企業(yè) 市場指標 ?市場份額 8% ?老客戶保有率 75% ?新客戶發(fā)展速度 130% ?市場份額 12% ?老客戶保有率 80% ?新客戶發(fā)展速度 130% 財務指標 ?利潤： 年平均凈利潤率 8％ ?收入： 年平均增長率 11％ ?融資能力： 經營性現(xiàn)金流量 2022年底比 2022年底增長 40％ ?利潤： 年平均凈利潤率 6％ 戰(zhàn)略實施效果衡量指標表 舉例 第 67頁 版權所有 ,不得翻印 戰(zhàn)略工具 第 68頁 版權所有 ,不得翻印 常用的戰(zhàn)略幾種規(guī)劃工具 SWOT分析法 戰(zhàn)略路徑分析法 戰(zhàn)略群體分析法 價值鏈分析法 波士頓矩陣分析法 競爭戰(zhàn)略鐘分析法 第 69頁 版權所有 ,不得翻印 SWOT分析法 ? SWOT分析來自于企業(yè)管理理論中的戰(zhàn)略規(guī)劃，此理論由 Boseman Phatak及 Schulenburg 於 1986年所建。 ? SWOT分析有時需要借助一些定性評估或者預測的方法比如在評估政治環(huán)境的變化、未來經濟政策的動向、技術的發(fā)展方向和速度、海外的政治和市場、新能源的開發(fā)、仍至氣候的變化等都可能需要評估 －常用的一些方法：購買專業(yè)報告，專家菲爾德法、委托調查、數(shù)據(jù)建模等 第 70頁 版權所有 ,不得翻印 分析之初是為 回答兩個問題： 公司所面臨的 外部機會和 威脅有哪些？ 公司的資源 強勢和弱勢 是什么？ 明確哪些問題目前需要解決，哪些問題可稍后解決，那些問題可放棄 明白哪些屬于戰(zhàn)略上的障礙，哪些問題在戰(zhàn)術上要注意 SWOT分析有助戰(zhàn)略體系的建立 用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析 為了保證戰(zhàn)略計劃的順利實施， SWOT分析有助于建立戰(zhàn)略體系 第 71頁 版權所有 ,不得翻印 進行 SWOT分析，一般先要對內外部環(huán)境進行分析（可結合 PEST分析法 ) 說明 :收集與影響因素相關的數(shù)據(jù) 收集信息 說明 :通過整理收集的信息 ,預測未來的變化 對影響因素的變化進行預測 說明 :對影響本公司現(xiàn)在和未來的正面和負面的影響的大小進行分析 對正面和負面因素進行探討 說明 :提煉出今后需要應對的經營課題 提煉出經營課題 找出環(huán)境影響的因素 說明 :對本公司經營造成重大影響的因素是什么 ? 第 72頁 版權所有 ,不得翻印 宏觀和微觀環(huán)境分析表 1— 宏觀因素的變化 變化的動向和趨勢 對公司的現(xiàn)在和未來的影響 無影響 / 機會 /威脅 分析與評價 (正負五分制 ) 政治因素 法規(guī)的變化 匯率的變化 政界的動向 經濟因素 GDP增長率 消費動向和失業(yè) 物價變化 金融和財政政策 社會因素 人口的動態(tài)變化 勞動力的變化 出生率的變化 人口的高齡化 文化因素 生活習慣的變化 價值觀的體系 教育水平 消費模式的變化 技術因素 電子學的進展 新能源的供應 注：此處僅列出部分評估指標，實際操作可能有所調整 第 73頁 版權所有 ,不得翻印 宏觀和微觀環(huán)境分析表 2—微觀因素的變化 變化的動向和趨勢 對公司的現(xiàn)在和未來的影響 無影響 / 機會 /威脅 分析與評價 (可以用正負五分制等方法 ) 產業(yè)因素 市場規(guī)模的變化 行業(yè)的增長率 行業(yè)周期 市場五力 競爭對手的戰(zhàn)略 替代品優(yōu)劣比較 市場占有率變化 對手的資源和能力構成 地區(qū)因素 政府的支援 地區(qū)的工業(yè)基礎 居民和社區(qū) 當?shù)刭Y源 流通因素 流通渠道的變化 通信和信息 商業(yè)圈范圍 其它因素 黑社會民事介入 氣候異常 注：此處僅列出部分評估指標，實際操作可能有所調整 第 74頁 版權所有 ,不得翻印 然后 ,對企業(yè)內部經營實力進行分析 ? 在分析企業(yè)經營實力時 ,可以分為領導層、生產與技術實力、業(yè)務結構、人力資源、財務和資源組織、組織實力和經營管理、市場營銷實力、商譽等無形資產等 ? 對每一部分我們都要進行類似以下的分析（見示例如下） 價值評估 對公司的現(xiàn) 在和未來的 影響 (正負五分制 ) 優(yōu)勢與劣勢分類評價 正面作用對手復制難易 持續(xù)時間 競爭中正反作用和大小 競爭者可否抵消其正向作用 領導層 商業(yè)哲學和決策風格 年齡和資質 參與經營情況 外部人員聘用 領導交流和協(xié)作 經營構想是否明確 對知識集約化的關心 用何種形式管理企業(yè) 注：此處僅列出部分評估指標，實際操作可能有所調整 第 75頁 版權所有 ,不得翻印 最后 ,都以一個表格的形式將有價值的機會和較重要的威脅列入下表，并將企業(yè)的優(yōu)劣勢分析結果也簡明扼要的表示出來，這個表格稱作 SWOT矩陣，如下表所示 內部條件分析 環(huán)境分析 優(yōu)勢 S： …… 劣勢 W： …… 機會 O： …… SO1 SO2 SO3 … .. WO1 WO2 WO3 。 ? 或者從內部條件出發(fā)，這個戰(zhàn)略的目標就是通過抓住外部機會來彌補內部的劣勢。 O2s1：管材抓住時機，依托節(jié)水市場，擴大銷售額 O4s2：利用融資能力強的優(yōu)勢減小價格的波動 O5s2：利用融資能力強的優(yōu)勢尋求合作，擴大自己的產品種類 O1s4：通過各種宣傳途徑，將先進性與落后性進行對比 O5s5：加強軟性連帶銷售 O1w1：加強銷售人員的培訓工作，特別是產品的差異化。把有限的資金和精力放在問題上，可能問題都解決不完 從戰(zhàn)略高度看，由于企業(yè)的資源和力量總是有限的，不去追求企業(yè)的全面優(yōu)勢，而是建立企業(yè)的相對優(yōu)勢是十分重要的，工作的重點在于建立和擴大與市場機會相匹配的優(yōu)勢，而補短應當是在環(huán)境中提供的機會大體與企業(yè)內部中的長處相配合，但又存在個別劣勢因素，那么應設法克服 3 大家陷入尋找錯誤的陷阱。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的 “ 標志 ” 。 3 把多樣化的企業(yè)的成功運作看成了一組現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的關系 , 勝利的結局 －－即問題產品改造成新星，而后變成金牛 4 運作不佳的災難性結局 明星產品演化成了問題產品并墮落成了 瘦狗 金牛失去了地位而進入狗舍 5 第 94頁 版權所有 ,不得翻印 波士頓矩陣的應用局限性 企業(yè)要對自己的一系列經營業(yè)務進行戰(zhàn)略評價，還需要行業(yè)的 技術等其他指標 在實踐中，企業(yè)要確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場份額是比較困難的 波士頓矩陣把企業(yè)的業(yè)務劃分為四種類型，有些過于簡單 波士頓矩陣忽略了業(yè)務之間的內在關聯(lián)性，忽視了業(yè)務之間的品 牌形象和生產成本、技術支撐等的相互扶持的關系 波士頓矩陣事