房地產(chǎn)多項目開發(fā)最有效的管理模式是什么-預覽頁
【正文】 管理分體系： 行政事務(wù)管理體系； 信 息管理體系； 法律事務(wù)管理體系； 5 人力資源管理體系； 財務(wù)管理與成本控制體系； 投資者關(guān)系管理體系； 供方管理與采購管理體系； 項目（工程）管理體系； 營銷管理體系； 客戶關(guān)系管理體系，等。 不要盲從 “標桿 ”企業(yè) 或許是快速發(fā)展的中國房地產(chǎn)業(yè)缺乏真正的榜樣，許多企業(yè)習慣給自己找一個標桿 企業(yè)。 以 萬科 為例，之所以希望業(yè)界企業(yè)不要盲從，有兩點原因： 第一，沒有可比性。萬科能成為業(yè)界的 有很多歷史的、現(xiàn)時的、客觀的、個人的原因，是絕大多數(shù)企業(yè)所無以比擬的。每一家企業(yè)有每一家企業(yè)的特殊情況，企業(yè)群本身也是多元化的，怎么可能有單一的發(fā)展模式呢？對每一家企業(yè)來說，適合自己的，就是最好的。 管 理層級越多，信息鏈就越長，工作效率就越低，這是普遍規(guī)律。這也是許多企業(yè)在多項目開發(fā)時之所以感覺“非常忙 ”、 “非常累 ”的最主要原因。例如 萬科 集團的城市花園系列，四季花城系列（城郊結(jié)合部）； 金地 集團的 “格林 ”系列（格林小鎮(zhèn) /格林春天 /格林春曉）；世茂集團的濱江系列（在上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市均開發(fā)沿江豪宅）；陽光 100投資集團的 “ 陽光 100國際新城 ”系列（在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市均開發(fā) “城市新興白領(lǐng)公寓 ”），萬達集團的 “萬達商業(yè)廣場 ”系列（在全國十幾個城市的中心商圈均開發(fā) 商業(yè)地產(chǎn) 項目）； SOHO中國的 “SOHO” 系列 （ SOHO現(xiàn)代城 /建外 SOHO / SOHO尚都）等。明確了項目的區(qū)位選擇，土地投標和土地儲備的目標也就明確了。 9 設(shè)計定型，就是各項目的規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計在物質(zhì)形態(tài)上有著精神感受上的一致，成熟的戶型可以通用于各項目。這是產(chǎn)品定型必不可少的 “表象符號 ”，也是最容易做到的。 建立項目管理模式可分為三個步驟： 第一步，明確職能定位，重新進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 多項目開發(fā)的管理模式完全不同于單項目管理模 式，首先表現(xiàn)在職能定位和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計上。項目部（項目公司）是成本中心、利潤中心，主要行使執(zhí)行和實施職能，也 10 要做好三件事：（ 1）完成目標；（ 2）樹立品牌； （ 3）培養(yǎng)和鍛煉人才。但因為矩陣制容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導、權(quán)利交集和責任真空，近一、兩年來，業(yè)界許多領(lǐng)先企業(yè)一般采用直線職能制與矩陣制的混合制組織結(jié)構(gòu)形式。為了 “欲繁就簡 ”，通常組合為以下四種項目組織類型：（ 1）本地直屬項目部；（ 2）異地項目公司；（ 3）控股項目公司；（ 4）參股項目公司。在 流程 設(shè)計工作完成后，就可以針對不同的項目類型分別建立相應(yīng)的管理體系了。 但是遺憾的是，盡管許多企業(yè)都在不斷地探求、完善管理機制，但無不著眼于 “職責劃分如何更合理 ”等問題，無論是 “金字塔式 ”還是 “倒金字塔式 ”，無非是在 “左傾 ”和 “右傾 ”中尋求相對合理的管理機制而已，而沒有真正意識到問題出在體制上 ―― 傳統(tǒng)的項目體制是公司和項目部（項目公司）一體化，都具有雙重身份：既是投資主體（因為代表公司），又是管理 主體（行使項目開發(fā)職能）。 13 項目投資主體虛擬化的益處 ◆ 有利于項目融資（包括債權(quán)融資和股權(quán)融資）； ◆ 有利于規(guī)避法律風險； ◆ 有利于財務(wù)核算； ◆ 有利于稅務(wù)籌劃
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