【正文】 ：與下屬集體討論問題，共同提出和評(píng)估方案，爭(zhēng)取獲得解決問題的一致意見。有效領(lǐng)導(dǎo)曲線：當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者處于不成熟狀態(tài)時(shí)，有“高任務(wù)低關(guān)系”的命令式最為有效；當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入初步成熟階段時(shí)，取“高任務(wù)高關(guān)系”的說服式效果較好；當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入比較成熟階段時(shí)，其任務(wù)行為要減少、放松，而關(guān)系行為要加強(qiáng)，即采用參與式效果較好；被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度達(dá)到相當(dāng)高的階段時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者采取授權(quán)式的效果最好第五節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論的前沿發(fā)展一、魅力領(lǐng)導(dǎo)理論 。領(lǐng)導(dǎo)者可以用積極的獎(jiǎng)勵(lì)或者強(qiáng)化員工完成目標(biāo)的行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注于培養(yǎng)下屬的能力，使他們不僅能完成已作了決策的任務(wù)，而且完全有能力解決領(lǐng)導(dǎo)者所提出的問題。（注意組織的三重含義）斯格特指出組織的三大特點(diǎn)（1）具有可持續(xù)性（2）具有可控性（3）具有可靠性。組織結(jié)構(gòu)的維度（dimensions）：選擇任何一種組織結(jié)構(gòu)、無論是簡(jiǎn)單還是復(fù)雜，都涉及到組織活動(dòng)的一些基本的特征，這樣描述組織特征的結(jié)構(gòu)要素被稱之為組織結(jié)構(gòu)的維度。該理論的興起，從根本上動(dòng)搖了建立在具有普遍適應(yīng)性原則上管理學(xué)的基礎(chǔ)，在組織學(xué)范疇確立了不存在適用于所有組織的最佳組織方式這一假設(shè)。（2）原則上說：環(huán)境的不確定性越強(qiáng)，意味著其變化難以預(yù)測(cè)，對(duì)組織的靈活性要求就越高，因此具有層次扁平、分權(quán)等特性的組織結(jié)構(gòu)（有機(jī)結(jié)構(gòu)）就越有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在一定條件下，組織結(jié)構(gòu)會(huì)對(duì)戰(zhàn)略的選擇起到限制作用，出現(xiàn)戰(zhàn)略從屬于結(jié)構(gòu)。技術(shù)間相互依賴性越大，就必須投入越多的資源用于協(xié)調(diào)。具有低不確定性規(guī)避特征的國(guó)家企業(yè)，偏好選擇分權(quán)式的扁平結(jié)構(gòu)。從而（1）20世紀(jì)60年代提出“工作豐富化”概念（2）90年代，哈默爾和錢皮提倡“流程再造”，認(rèn)為分工越細(xì)，工作越簡(jiǎn)單，但流程越復(fù)雜，協(xié)調(diào)（管理）越難，導(dǎo)致效率低。（職能式分工的部門如何轉(zhuǎn)型為產(chǎn)品化的部門）（5）按地區(qū)劃分部門：針對(duì)規(guī)模大而經(jīng)營(yíng)區(qū)域分散的企業(yè)。三、管理幅度與權(quán)利層級(jí)管理幅度（1）定義：管理者能夠有效地管理其部下的人數(shù)稱之為管理幅度，它決定了組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力層級(jí)（層次）——高長(zhǎng)型和扁平型（各自的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)P36）（2）層級(jí)的關(guān)系：在人數(shù)相同的條件下，組織的管理幅度越小，層級(jí)越多，越趨于集權(quán)，命令（指揮鏈）、信息傳播的通道越長(zhǎng)；反之，管理幅度越大，層級(jí)越少，越趨于分權(quán)與授權(quán)，命令、信息傳播通道短。五、規(guī)范化定義：規(guī)范化就是組織對(duì)其各項(xiàng)工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度，企業(yè)管理的規(guī)范化程度越高，意味著員工對(duì)承擔(dān)的業(yè)務(wù)越?jīng)]有自主決定的權(quán)力。然后，進(jìn)一步分離出輔助職能，形成直線+參謀結(jié)構(gòu)。缺點(diǎn)：部門之間橫向溝通難，經(jīng)營(yíng)者負(fù)擔(dān)過重，不利于經(jīng)營(yíng)者培養(yǎng)。（一）事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)員工責(zé)任感、自律性、增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的整體適應(yīng)性；形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)；有利于企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)未來經(jīng)營(yíng)者缺點(diǎn)：爭(zhēng)奪企業(yè)內(nèi)部有限資源形成沖突；重復(fù)投資降低資源利用效率；整體上增大企業(yè)的管理成本。最早采用SBU的是通用電器公司（GE），SBU最大的特點(diǎn)在于其具有戰(zhàn)略制定功能。（一）團(tuán)體結(jié)構(gòu) （二）虛擬結(jié)構(gòu)（來源于日本稱之為“系列（keiretsu）”的組織形態(tài)）定義：是企業(yè)之間結(jié)成的一種聯(lián)盟，大都以合作協(xié)議等方式，而非股權(quán)聯(lián)盟的方式結(jié)成一個(gè)互惠互利的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。（2）戰(zhàn)術(shù)決策：對(duì)局限性、并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策服務(wù)的問題決策，帶有實(shí)戰(zhàn)性，所處理問題信息量較多，風(fēng)險(xiǎn)可以估計(jì)，表現(xiàn)出一定的穩(wěn)定有序結(jié)構(gòu)。（2）風(fēng)險(xiǎn)型決策：當(dāng)決策能否達(dá)到預(yù)期結(jié)果、取決于外部條件提供的機(jī)會(huì)時(shí)，稱為風(fēng)險(xiǎn)型決策。第二節(jié) 決策過程決策的思維過程可分為：管理經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造性認(rèn)識(shí)階段，完整的系統(tǒng)概念形成階段（從感性認(rèn)識(shí)到理性認(rèn)識(shí)），拍板即抉擇方案，實(shí)施和評(píng)價(jià)決策效果以形成新的管理經(jīng)驗(yàn)階段。（2）方向關(guān)系推斷：不同因素的變動(dòng)方向又順向和逆向之分，即多種因素相互影響而導(dǎo)致變動(dòng)方向如果一致，同增同減，則它們之間存在順向相關(guān)關(guān)系；如果變動(dòng)方向此長(zhǎng)彼消，則因素之間是逆向相關(guān)關(guān)系。（三）外部專家判斷法—特爾菲法（蘭德公司）：指以匿名方式反復(fù)征詢外部專家意見，直到獲得一致結(jié)果為止。三、形態(tài)分布法：美籍瑞士學(xué)者茨維基提出，他將決策的問題拆分成若干決策因素并將它們作為矩陣的1,…,m行，然后擬出各決策因素對(duì)應(yīng)的可能形態(tài)，最后,通過矩陣按列交差組合找到可能的創(chuàng)新性方案。四、最小最大后悔值準(zhǔn)則—保守主義原則，方案后悔值=（該狀態(tài)下）最大收益（該狀態(tài)下）方案收益，然后選取其值最小者為最優(yōu)。 效用曲線的不同類型（1）保守型 隨著收益額的增加而效用遞增，但遞增速率卻越來越慢，即不愿冒過大風(fēng)險(xiǎn)。③因素優(yōu)先次序的傳遞關(guān)系。（二）人力資源在經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)活動(dòng)中的作用人力資源在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)中的作用：（1）人力資源是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的第一資源（2）當(dāng)代發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要依賴人力資源（3）發(fā)展中國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)必須走依靠人力資源之路（4）人力資源質(zhì)量是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵人力資源對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要意義：（1）人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢(shì)的控制因素（為什么？P79）（2）人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品和服務(wù)差別優(yōu)勢(shì)的決定性因素（3）人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素（4）人力資源是企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代立于不敗之地的寶貴財(cái)富二、人力資源管理（一）人力資源管理的定義：宏觀定義。（二）人力資源的特點(diǎn)與對(duì)人管理（1）人力資源的特點(diǎn)：①生物性（活性、耗能性、動(dòng)態(tài)發(fā)展性、趨利避害性、情緒性）②思維性（意識(shí)性、能動(dòng)性、主觀性、智慧性）③社會(huì)性（參照性、互動(dòng)性、文化制度制約性、情感性）④整合性。對(duì)人力資源管理自身的作用（1）為工作分析提供依據(jù)（2）是員工配置的基礎(chǔ)（3）為員工培訓(xùn)提供依據(jù)（4）是員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的依據(jù)（三）人力資源規(guī)劃的程序：調(diào)查分析；預(yù)測(cè)供需；制定規(guī)劃；實(shí)施評(píng)估。工作分析的作用：（1）為人員招聘挑選提供任職依據(jù)（2）為員工培訓(xùn)提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)（3）為績(jī)效考核提供效標(biāo)依據(jù)（4）為工作評(píng)價(jià)和薪酬設(shè)計(jì)提供依據(jù)（5）有助于界定責(zé)任、權(quán)力，避免工作沖突（6）提供工作序列關(guān)系，有利晉升、調(diào)動(dòng)員工（7）有利于企業(yè)搞好安全、衛(wèi)生、保健工作。（二）職中培訓(xùn)：指使員工獲得或?qū)W習(xí)特定的與工作要求密切相關(guān)的知識(shí)、技能、能力和態(tài)度以改進(jìn)其工程、提高其工作績(jī)效的過程。（二）績(jī)效管理 定義：是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和員工做出有利于組織目標(biāo)達(dá)成的行為，或者說績(jī)效管理就是管理者和員工共同對(duì)員工的工作行為和產(chǎn)出進(jìn)行管理?？?jī)效管理的內(nèi)容：借用全面質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)（Plan,Do,Check,Action），其核心是一個(gè)由各種活動(dòng)構(gòu)成的循環(huán)過程，該循環(huán)從對(duì)員工績(jī)效的定義和計(jì)劃開始，包括績(jī)效的實(shí)施和管理、檢查（評(píng)估）績(jī)效、績(jī)效反饋等，這幾項(xiàng)活動(dòng)不斷循環(huán)，且每次循環(huán)后便上升到一個(gè)新的高度。分為經(jīng)濟(jì)報(bào)酬 （直接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（這一項(xiàng)便是薪酬）和間接經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（這一項(xiàng)便是福利））和非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬（2）薪酬與福利的關(guān)系：①薪酬是激勵(lì)的直接手段，強(qiáng)度更大；副理事激勵(lì)的簡(jiǎn)介手段，強(qiáng)度較弱。薪酬公平及其意義 薪酬公平：指員工對(duì)被公平對(duì)待的感受 薪酬公平的分類：外部公平、內(nèi)部公平、員工公平、小組公平、程序公平 薪酬公平的作用：影響員工情緒，從而影響工作產(chǎn)出效率；影響員工的去留傾向，決定跳槽率；影響企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力（二）企業(yè)薪酬的影響因素組織因素（薪酬觀、薪酬策略、企業(yè)薪酬決策定位）實(shí)況預(yù)演是一種重要的甄選方法，即“提前把一切該想的都想到”；書面測(cè)試也是一種方法。人事政策對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的作用（三）人力資源管理的“戰(zhàn)略性”效果考核方法一、利用會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)技術(shù)計(jì)算企業(yè)的人力資源成本；方法二、考察企業(yè)人力資源管理“應(yīng)然”和“實(shí)然”的問題四、形成人力資源的管理哲學(xué) P121~P124（傳統(tǒng)人事管理與當(dāng)代“人力資源管理”的區(qū)別（P122））[/第五章 激勵(lì)理論 []一、激勵(lì)概念（一）激勵(lì)（motiviation）定義：激勵(lì)是指一個(gè)有機(jī)體在追求某些目標(biāo)時(shí)的愿意程度（degree of readiness），作為心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、誘導(dǎo)人的行為，使人產(chǎn)生一般內(nèi)在的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)所期望的目標(biāo)心理活動(dòng)過程模式：需要引起動(dòng)機(jī)→動(dòng)機(jī)導(dǎo)致行為→行為又指向一定目標(biāo)。三類變量：刺激變量、機(jī)體變量和反應(yīng)變量刺激變量：是指有機(jī)體的反應(yīng)產(chǎn)生影響的刺激條件，其包括可以變化與控制的自然與社會(huì)的環(huán)境刺激。 需要和動(dòng)機(jī)都屬于機(jī)體變量，行為屬于反應(yīng)變量，外界的目標(biāo)實(shí)際上是刺激變量。四、激勵(lì)類型１、從內(nèi)容上劃分：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)２、從激勵(lì)的性質(zhì)上劃分：正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)（零激勵(lì)）３、從激勵(lì)形式上劃分：內(nèi)激勵(lì)與外激勵(lì)第二節(jié)、激勵(lì)理論一、內(nèi)容型激勵(lì)理論（一）馬斯洛的需求層次論不足之處在于把需要層次看作是由低到高的機(jī)械運(yùn)動(dòng)；沒有提出衡量各層次需要滿足程度的具體標(biāo)準(zhǔn)；沒有考慮到一種行為結(jié)果可能會(huì)滿足一種以上的需要的情況；僅是一種假設(shè)，沒有提供經(jīng)驗(yàn)性的實(shí)證材料。 然而，在工作本身缺乏激勵(lì)作用時(shí)，對(duì)外部因素稍加不如意，就會(huì)表示很大的不滿。（3）該項(xiàng)研究未考慮成敗的歸因方式。 主要內(nèi)容：與馬斯洛的需要層次理論對(duì)比，并不是把馬斯洛的需要層次簡(jiǎn)化為三大類，證實(shí)了（1）多種需要可以同時(shí)存在（2）高層次需要不能得到滿足，則滿足低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。親和需要：指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的愿望。 效價(jià)和期望值的不同結(jié)合，會(huì)有以下情況：（1）E高*V高=M高（2）E中*V中=M中（3）E低*V低=M低（4）E高*V低=M低（5）E低*V高=M低期望理論對(duì)管理的實(shí)際指導(dǎo)意義：一是目標(biāo)的設(shè)置要考慮個(gè)體的能了，合理確定目標(biāo)的難易程度；二是激勵(lì)要因人而異。第四、員工參與某些工作的目標(biāo)設(shè)置，可增強(qiáng)目標(biāo)的合理性，可接受性等三、綜合型激勵(lì)理論美國(guó)心理學(xué)家和管理學(xué)家波特和勞勒認(rèn)為激勵(lì)、績(jī)效和滿足都是獨(dú)立的度量，激勵(lì)不等于滿足和績(jī)效，并提出綜合型激勵(lì)理論。綜上：波特和勞勒綜合型激勵(lì)模型從整個(gè)激勵(lì)過程入手，進(jìn)一步探討了激勵(lì)過程三者變量的關(guān)系，使激勵(lì)理論更加豐富，它闡明了激勵(lì)和績(jī)效之間并不是簡(jiǎn)單的因果關(guān)系，并注意個(gè)人滿意程度在努力中的反饋。強(qiáng)化進(jìn)度基本有連續(xù)的強(qiáng)化和間斷的強(qiáng)化兩種形式。具體表現(xiàn)為三個(gè)方面：為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，全面完成生產(chǎn)計(jì)劃規(guī)定的任務(wù)；不斷降低物耗、降低生產(chǎn)成本、縮短生產(chǎn)周期，減少在制品；提高企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性；二、生產(chǎn)過程 (一)、產(chǎn)品的生產(chǎn)過程 可分為以下三個(gè)過程：勞動(dòng)過程：就是勞動(dòng)者直接參加的那部分生產(chǎn)過程，需消耗活勞動(dòng)。生產(chǎn)類型的劃分：（1）按工藝過程分：流程式生產(chǎn)和和裝配式生產(chǎn)（2）按確定生產(chǎn)任務(wù)的方式劃分：備貨生產(chǎn)和訂貨型生產(chǎn)（3）按生產(chǎn)數(shù)量劃分：大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件小批生產(chǎn)（4）按生產(chǎn)方法劃分：合成型、分解型、調(diào)制型和提取型。在對(duì)象專業(yè)化形式建立的車間于工段多采用流水生產(chǎn)組織形式。其應(yīng)用形式有兩種：一種是在對(duì)象專業(yè)化原則的基礎(chǔ)上采用工藝專業(yè)化原則，如鍋爐廠的鑄造車間、鍛造車間；另一種是在工藝專業(yè)化原則的基礎(chǔ)上采用對(duì)象原則，如鑄造廠的箱體造型工段、床身造型工段。第二、 工序勞動(dòng)量的大小和零件的重量。第四、 生產(chǎn)類型。第二節(jié) 生產(chǎn)運(yùn)作方式一、生產(chǎn)運(yùn)作方式的革命與發(fā)展生產(chǎn)運(yùn)作方式：指企業(yè)的生產(chǎn)要素，生產(chǎn)過程的組織方法及運(yùn)作模式的總稱，一種生產(chǎn)運(yùn)作方式不是一種具體方法的運(yùn)用，而是一種基本思想指導(dǎo)下的一整套方法、規(guī)則構(gòu)成的體系，它涉及企業(yè)的每一個(gè)部門和每一項(xiàng)活動(dòng)。（三）流水生產(chǎn)線的組織設(shè)計(jì)流水線整個(gè)設(shè)計(jì)組織過程可分為八個(gè)步驟： 確定流水線節(jié)拍：流水線節(jié)拍（分/件）：計(jì)劃期產(chǎn)品產(chǎn)量 （分）：計(jì)劃期有效工作時(shí)間（分）：計(jì)劃期制度工作時(shí)間（分）：時(shí)間有效利用系數(shù)（~）計(jì)算流水線上的設(shè)備（工作地）數(shù)和設(shè)備負(fù)荷系數(shù)：流水線第i道工序所需的設(shè)備數(shù)：流水線第i道工序的單件時(shí)間定額設(shè)備負(fù)荷系數(shù)： ：第i道工序?qū)嶋H采用的設(shè)備數(shù)，（當(dāng)不為整數(shù)時(shí)，取大于且最接近的整數(shù)）工序數(shù)為m的流水線的總設(shè)備負(fù)荷系數(shù)工序周期化定義：所謂工序周期化就是通過技術(shù)組織措施來調(diào)整流水線的工序時(shí)間定額，使它們等于流水線節(jié)拍或者與節(jié)拍成整倍數(shù)關(guān)系。（2）在強(qiáng)制節(jié)拍流水線上，要嚴(yán)格保證出產(chǎn)速度，采用三種類型的傳送帶，即分配式傳送帶（適用于工序間傳遞加工對(duì)象，允許各工序間間有很小的波動(dòng)，用在制品庫(kù)從來保證強(qiáng)制節(jié)拍）連續(xù)式工作傳輸帶和間歇式傳送帶（都嚴(yán)格按節(jié)拍所需的速遞運(yùn)動(dòng)，間歇式適用于工序時(shí)間長(zhǎng)，精度要求高的制品）（3）在自由節(jié)拍流水線上，由于工序周期化水平和連續(xù)程度低，可采用連續(xù)式運(yùn)輸帶，在粗略節(jié)拍流水線上，由于連續(xù)性很差，一般采用滾道、手推車等工具。（一）成組技術(shù)的基本原理：成組技術(shù)的基本原理簡(jiǎn)單地說就是識(shí)別和利用事物的相似性。成組流水生產(chǎn)線具有連續(xù)性和節(jié)奏性的更高級(jí)別的生產(chǎn)組織形式。（四）成組生產(chǎn)的組織形式 成組工藝中心：指把一些結(jié)構(gòu)相似的零件集中在某一種設(shè)備上加工完成，是比較初級(jí)的成組技術(shù)的生產(chǎn)組織形式，這種形式對(duì)數(shù)控機(jī)床的使用有特殊意義，即成組和數(shù)控組合，相輔相稱?？煞譃轫樞蛏a(chǎn)流水線，平行生產(chǎn)流水線和順序按批生產(chǎn)流水線三種。③順序按批生產(chǎn)成組流水線：I：在一組零件中，每組零件都有相當(dāng)?shù)呐?，II：不需求零件組嚴(yán)格的工序周期化，這是與順序生產(chǎn)成組流水線的不同之處?！陡淖兪澜绲臋C(jī)器》一書論述了該生產(chǎn)方式。（二）精益生產(chǎn)的管理特點(diǎn)（動(dòng)態(tài)工作小組）從組織安排上實(shí)現(xiàn)對(duì)工人要求；改變了單調(diào)枯燥的重復(fù)工作；從推動(dòng)（push）方式變成拉?。╬ull）方式；看板是實(shí)現(xiàn)“拉取”方式的一種有效的管理手段和工具。生產(chǎn)均衡化：總裝配線在向前工序領(lǐng)取零件時(shí)應(yīng)均衡地使用各種零部件，生產(chǎn)各種產(chǎn)品。當(dāng)一個(gè)企業(yè)按CIM哲理組織整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，就構(gòu)成了計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)CIMS