【正文】 運用工作描述設(shè)計流程與工作地點的布局，使勞動生產(chǎn)率得到很大提高 ? 伯利恒鋼鐵廠的 5座高爐由 75名訓(xùn)練有素的生鐵裝卸工裝車，他們的平均裝車量為每人每天 ，這在當(dāng)時相對任何地方來說，都是速度最快和費用最低廉的 ? 通過工作分析發(fā)現(xiàn)一流的生鐵裝卸工每人每天的裝卸量不是 ，而應(yīng)該是它的近 4倍，約為 47噸或 48噸 ? 經(jīng)過實施一個裝卸工一天可以 ，裝卸工的工資比周圍其他的工人多掙 60%的工資 伯利恒鋼鐵廠 ? 亨利 ? 機床操作工的規(guī)定 ：操作工有責(zé)任保持機床的清潔 ， 使之處于可操作的狀態(tài) ， 但并未提及清掃地板 ? 服務(wù)工的規(guī)定 ：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工 ， 如領(lǐng)取原料和工具 ，隨叫隨到 ， 即時服務(wù) ， 但也沒有包括清掃工作 ? 清雜工的規(guī)定： 確實包括了各種形式的清掃工作 ， 但其工作時間是從正常工人下班以后開始 ? 那么到底是誰的責(zé)任 ？ 案例 估稅員辦公室每天上午 8點開始一天的工作。 打字員感到檔案員有過多的空閑而流露出強烈的不滿。但后來實施了計算機系統(tǒng)，因此，大多職位的本質(zhì)都發(fā)生了很大變化，但這些變化一直未被寫入書面材料之中。如客戶服務(wù)人員，主要與外部客戶溝通，溝通雙方的主要目的在于幫助客戶解決問題 ? 內(nèi)部利益分歧性 ? 組織內(nèi)部，溝通雙方對于問題解決的目標(biāo)不一致。職位擴大化；職位輪換；職位豐富化 ? 為什么弱化 要 職位 ? 提高反應(yīng)速度、靈活性和競爭力，防止畫地為牢，本位思維 ——扁平型組織、工作團隊、無邊界組織、流程再造 ? 未來的職位說明書 ? 基于績效的職位說明 代替?zhèn)鹘y(tǒng)的職位說明，如強調(diào)行為能力，而不是具體的技能；總體的職責(zé)描述，以及主管的具體期待。米爾科維奇 約翰 正確填寫和遞送相應(yīng)的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。 管理狀態(tài)： 聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。 工作環(huán)境： 干凈、明亮、有保暖設(shè)備。協(xié)助各個項目的工作，并在缺乏 HR管理者的項目組中擔(dān)任管理人員 ? 必要的工作職能 1. 按規(guī)章 保管個人的文件檔案并更新電子記錄 (55%) 、外報告，如為財務(wù)部門起草正常的與需要提高工資的退休人員報告 (15%) 3. 回答員工有關(guān) HR的問題，如福利要求等 (10%) 4. 書寫、編輯并協(xié)助印刷和發(fā)放公司的新聞通訊 (5%) 5. 出席會議并處理公司所需要辦理的其它事物 (5%) 6. 需要的時候協(xié)助人力資源主管項目 (5%) 7. 從事管理設(shè)計中其他相關(guān)的職能 (5%) ? 知識、技術(shù)和能力 1. 人力資源實踐與方法的知識 2. 使用計算機軟件的知識，包括 WordPerfect 、 MS Word, Excel 或Lotus. 3. 使用各種辦公設(shè)備的技能，如使用電腦、計算器、傳真機、復(fù)印機、錄象機、文件粉碎機、打字機、過塑機和掃描儀等的能力 4. 關(guān)注細(xì)節(jié)及同時協(xié)調(diào)多項活動的能力 5. 與顧客、同事溝通的能力，及以禮貌、專業(yè)的方式進行經(jīng)營管理的能力 6. 不要監(jiān)督的有效工作能力 7. 保守秘密的能力 ? 教育與經(jīng)驗 大學(xué)本科或同等學(xué)歷，一到兩年的秘書培訓(xùn)，熟悉計算機。內(nèi)部均衡性涉及到企業(yè)對崗位的價值判斷問題， 屬于 主觀性的判斷 ? 個體均衡性（ Individual Equity） ? 對于從事同種崗位的員工，優(yōu)秀員工應(yīng)當(dāng)比差一些的員工得到的工資高，技能水平強的員工應(yīng)當(dāng)比弱的員工得到更高的工資 ? 以級定薪；以人定檔；以業(yè)績定獎金 ? 工資級距 ? 美國 總裁與操作工 工資差異： 35： 1，工業(yè)化國家最高 ? 日本： 15： 1 ? 有些是 5： 1，有些是 7： 1 ? 工資結(jié)構(gòu)取決于公司的組織結(jié)構(gòu) ? 沒有一個理論可以定義一個理想結(jié)構(gòu) ? 工資結(jié)構(gòu)應(yīng)由公司結(jié)構(gòu)來支撐 ? 結(jié)構(gòu)中每一層都要為企業(yè)增值，否則就應(yīng)去掉這一層次 ? 一個內(nèi)部結(jié)構(gòu)可以建立在雇員的職業(yè)技能、能力、職位、業(yè)績（崗位技能工資）的基礎(chǔ)上，也可能只是簡單地反映市場供求情況 ? 以職位為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)是最普遍的結(jié)構(gòu) ，這一結(jié)構(gòu)是通過職位評價來比較職位內(nèi)容和職位價值的相似性與差異性 ? 分級法 ? 按職業(yè)的相對價值和對企業(yè)的貢獻進行定義，在此基礎(chǔ)上簡單地由高到低進行排序 ? 最簡單、最迅速、最容易理解和消耗最低，但不推薦使用 ? 將職業(yè)進行的分級標(biāo)準(zhǔn)是強制性的，分級的結(jié)果帶有主觀性，這一標(biāo)準(zhǔn)很難被解釋清楚和被稱為公正 ? 分級需要對每一職位都研究清楚，熟悉情況，在一個大型的、變化的企業(yè)這會變成一項令人恐懼的工作 ? 其結(jié)果很難把握，常常要花費很大的代價來解決由于分級而產(chǎn)生的問題 ? 具體方法，包括兩兩比對法和交叉排序法 職位評價的方法 分級法、分類法和評分法 ?分類法 ? 分類：將職位描述插入企業(yè)全部職位等級體系中，類似于將書架各層貼上標(biāo)簽，然后將書按標(biāo)簽分類 ? 應(yīng)用：廣泛應(yīng)用于公共部門，私人企業(yè)和管理、工程、科研等職業(yè)領(lǐng)域 ? 最大的困難：需要對每一種分類加以正確的描述，這種描述必須敘述充分，可以不費力地了解到這類職業(yè)的細(xì)節(jié)性問題，而且不產(chǎn)生誤解 ? 評分法（記點法） ? 最常用的職業(yè)評價法 ? 評分法主要確定 3個方面 ? 報酬因素 ? 量化因素 ? 因素比重 ? 報酬因素 ：由企業(yè)確定 ? 一般報酬因素包括： 技能、努力程度、職責(zé)和工作條件 ? 典型的做法：委員會以對某一工作重要性的判斷作為選擇報酬因素的基礎(chǔ) ? 制造業(yè)使用的 8個報酬因素：基礎(chǔ)知識，電子技能，機械技能，繪圖能力，數(shù)學(xué)能力，溝通能力，安全和決策能力 ? 要選擇報酬因素，公司要提出能增值的工作有哪些 ? 具有實用性的報酬因素特點 ? 建立在工作完成的基礎(chǔ)上 ? 建立在企業(yè)價值和戰(zhàn)略基礎(chǔ)上 ? 工資結(jié)構(gòu)所造成的影響是可以接受的 ? 量化因素 ：量化才能判斷職業(yè)中某一因素的價值 ? 比如， “ 閱讀能力，寫作能力，基本的加減計算能力 ” 是基礎(chǔ)知識的第一個層次等 ? 因素比重 ：反映重要程度 ? 假設(shè)一個評分計劃有 4個因素：技能、努力程度、職責(zé)和工作環(huán)境 ? 報酬委員會成員首先決定整個計劃的分值為 1500分，然后根據(jù)重要性將這 1500分分配到各個因素當(dāng)中 ? 例如，如果技能的比重為 40%，就有 600分可以分配給技能因素的不同層次 ? 如果技能分為 5個層次，每個層次則值 40分。 ? 撇開個人所交的 10元 ,單位繳納的比例和自己繳納的比例應(yīng)為 413:190 ? 即如果你每個月為自己的社保繳納了 190元 ,單位會往你的社保賬戶繳納413元 ,每個月你的社保賬戶上增加 ： 413+190=603元 勝任素質(zhì)模型 ? 素質(zhì)問題的提出 ? 素質(zhì)的構(gòu)成要素 ? 素質(zhì)與績效 ? 勝任素質(zhì)模型構(gòu)建 選人還是培養(yǎng)人 ? 蓋洛普 ? 選對人比培養(yǎng)人重要 ? 微軟 ? 微軟員工的成功主要得益于先天智慧而不是經(jīng)驗積累 ? 微軟注重招聘時的慧眼識珠而不是后來的經(jīng)驗 ? 選錯人的代價 ? 企業(yè)：人員招聘成本、培訓(xùn)開發(fā)成本、人員流動成本、組織績效低 ? 員工：職業(yè)選擇的偏離與職業(yè)發(fā)展前景的迷惘、個人績效低 Gallup,Gee Horace， 1901— 1984)：抽樣調(diào)查方法的創(chuàng)始人 蓋洛普公司：蓋洛普博士于 1930年代創(chuàng)立，全球知名的民意測驗和商業(yè)調(diào)查 /咨詢公司。 績效持續(xù)改進， 創(chuàng)新不斷。才干 ） （ HR/技術(shù) /組織 結(jié)構(gòu)資源） （ 方式 /方法 ） （ 共享價值觀 、 信念 、 態(tài)度和行為 ） （ 團隊合作 ） 利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結(jié)果：數(shù)量、 質(zhì)量 生產(chǎn)率；收益率 投 入 轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結(jié)果績效 個人素質(zhì) 團隊素質(zhì) 組織核心素質(zhì) 個人行為 人際間行為 組織文化 個人績效 團隊績效 組織績效 勝任素質(zhì)模型構(gòu)建 ? 辨別杰出者和勝任者在知識、技能、自我形象、價值觀、態(tài)度、內(nèi)驅(qū)力、個性等方面的差異，并將發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)整合、量化，從而形成可以用以對照判斷 petency及相應(yīng)層次的可操作的體系 素質(zhì)模型構(gòu)建流程 素質(zhì)模型評估與確認(rèn) 2 素質(zhì)模型的 應(yīng)用 3 素質(zhì)研究 與開發(fā) 1 ? 選定職位 ? 選擇績優(yōu)人員 ? 行為事件訪談 ? 收集數(shù)據(jù)、信息歸類與編碼 ? 提煉素質(zhì)項目 ? 描述素質(zhì)特征 ? 建立素質(zhì)模型 ? 對素質(zhì)模型進行評估與驗證 ? 選擇標(biāo)桿企業(yè)進行比較 ? 確認(rèn)素質(zhì)模型 ? 戰(zhàn)略性人才規(guī)劃 ? 人員甄選調(diào)配 ? 績效管理 ? 薪酬管理 ? 培訓(xùn)開發(fā) ? 職業(yè)生涯規(guī)劃 ? 繼任者計劃 戰(zhàn) 略 建模方法 確定 績效標(biāo)準(zhǔn) 1 建立 標(biāo)準(zhǔn)樣本 2 收集 數(shù)據(jù)信息 3 分析 數(shù)據(jù)信息 4 建立 Competency 模型 5 驗證 Competency 模型 6 ?銷售量、利潤 ?管理風(fēng)格 ?客戶滿意度等 ?一般經(jīng)理 ?優(yōu)秀經(jīng)理 ?BEI ?問卷調(diào)查 ?評價中心 ?專家評議組 ?訪談結(jié)果編碼 ?調(diào)查問卷分析 ?確定 petency項目 ?確定等級 ?描述等級 ?BEI ?問卷調(diào)查 ?評價中心 ?專家評議組 分析和確定 petency的過程 分析和確定 petency 訪談簡介 1 了解職責(zé) 2 行為事件 描述 3 任職者 特征歸納 4 編寫 訪談報告 5 ?訪談?wù)咭暂p松的口吻進行自我介紹 ?告知被訪談?wù)咴L談的目的和訪談程序 ?創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛 ?被訪談?wù)呙枋銎湓趰徫簧系膶嶋H工作內(nèi)容、工作關(guān)系 ?獲得代表性事件的初步信息 ?以被訪談?wù)咧v故事的形式 ,采集訪談?wù)咴趰徫簧辖?jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件 ?訪談?wù)哒埍辉L談?wù)邭w納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性等特征 ?回顧、拾遺補漏階段，對前一步驟地檢驗與確認(rèn) ?整理訪談記錄 ?編寫訪談報告 素質(zhì)模型開發(fā)步驟 ? 選定職位 ? 素質(zhì)模型的建立對企業(yè)來講是耗時耗力的事情，要建立一套完整的素質(zhì)模型通常要花費 23個月的時間 ? 企業(yè)在建立素質(zhì)模型之前必須確定哪些是企業(yè)的關(guān)鍵職位，是值得企業(yè)對其進行這樣投入的 ? 一般可以通過收集分析組織結(jié)構(gòu)圖、戰(zhàn)略計劃執(zhí)行記錄，或?qū)ζ髽I(yè)高層進行訪談的方式進行 ? 明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn) ? 對于選定的職位明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，要制定一些客觀明確的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的。試圖把工作做好做正確，但由于工作缺乏效率導(dǎo)致績效改進不明顯 ? 。設(shè)定并努力達成挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，例如，在 6個月內(nèi)將銷售額、產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)率提高 15%等 ? 。如組織一個小型的工作會議 ? ，以提高系統(tǒng)效