【正文】 其他的成功案例 ? IBM信用卡公司通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來(lái)的 七天縮減到四個(gè)小時(shí) ，即提高生產(chǎn)能力 100倍； ? 柯達(dá)公司對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把 35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開(kāi)發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了 50%，從原來(lái)的 38周降低到 19周； ? 一家美國(guó)的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長(zhǎng) 30%，市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 20％，成本壓縮 12％以及工作周期縮短 25天的好成績(jī)； ? 歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了 50%，并使生產(chǎn)率提高 15％； ? 一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了 50％還多，所節(jié)約的成本超過(guò) 300萬(wàn)美元。 大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 實(shí)現(xiàn)裁員 75%，而非原定的 20%。 但是參觀了 Mazda(馬自達(dá) )之后，他們震驚了， Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門(mén)僅有 5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了 5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門(mén)， 當(dāng)且僅當(dāng) “ 訂單 ” ， “ 驗(yàn)收?qǐng)?bào)告 ” 以及 “ 發(fā)票 ” 三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門(mén)才能付款。 供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門(mén)收檢，并將驗(yàn)收?qǐng)?bào)告送到應(yīng)付款部門(mén) (驗(yàn)收部門(mén)自己無(wú)權(quán)處理驗(yàn)收信息 )。他們最初制定的改革方案是 :運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員 20%的目標(biāo)。 5 Ford公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是“無(wú)發(fā)票”制度，大大地簡(jiǎn)化了工作環(huán)節(jié)，帶來(lái)了如下結(jié)果 : 以往應(yīng)付款部門(mén)需在訂單、驗(yàn)收?qǐng)?bào)告和發(fā)票中核查 14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需 3項(xiàng) —— 零件名稱(chēng)、數(shù)量和供貨商代碼 。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門(mén)，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購(gòu)、驗(yàn)收和付款部門(mén)，這才能獲得顯著改善。 舊原則長(zhǎng)期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而 BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 他會(huì)說(shuō) 我馬上要 。 11 顧客喜歡什么？你要做什么？ ——4P 、 4C 還是 … 4P(鮑敦 ): Product（產(chǎn)品）、 Price（價(jià)格）、 Place（地點(diǎn)，即分銷(xiāo)，或曰渠道） Promotion（促銷(xiāo)） 6P (Kotler) Power（權(quán)力） Public Relations (公共關(guān)系 )。通常，它小于 。另外有一個(gè)大的電子公司，其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的 VT與 ET之比是，即 ％是浪費(fèi)掉的時(shí)間。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。 ISO9000： 一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的 活動(dòng)進(jìn)程 。 支持作業(yè)流程 包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。而真正有效時(shí)間不到 17分鐘，其他 %的等候時(shí)間沒(méi)有創(chuàng)造任何價(jià)值； MBL總裁提出將工作效率提高 60%的目標(biāo)。 我一個(gè)人就“搞定”了 ! 25 流程管理的思想原則 ? 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程 不然，即使采購(gòu)一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本 ?將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程 ?利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 ? 單點(diǎn)接觸顧客； ? 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 27 流程管理與 ISO9000體系沖突么？ ? ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化； ? 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范； 規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。福特（ HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車(chē)制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)，大規(guī)模生產(chǎn)（ MassProduction）從此成為人類(lèi)歷史上的現(xiàn)實(shí)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過(guò)程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。大規(guī)模生產(chǎn)已越來(lái)越多的被大量定制（ MassCustomization）所替代?！边@里， Hammer和 Champy所說(shuō)的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（ BPR）。福特一世要將黑色的 T型車(chē)賣(mài)給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。 缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板“而不是”客戶(hù)” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向“流程沒(méi)有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對(duì)外接口不統(tǒng)一，如銷(xiāo)售部門(mén)只負(fù)責(zé)處理銷(xiāo)售問(wèn)題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問(wèn)題就必須去找財(cái)務(wù)部門(mén)。 35 為什么要實(shí)施 BPR? 企業(yè)面臨不斷加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，日益多樣化的客戶(hù)需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場(chǎng) 為保持在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國(guó)際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在 ?滿(mǎn)足并超過(guò)客戶(hù)需求 ?超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的服務(wù)水平 ?只在滿(mǎn)足客戶(hù)需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈 市場(chǎng)壟斷逐步打破，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，企業(yè)的市場(chǎng)份額將面臨很大的壓力 產(chǎn)品 /服務(wù)復(fù)雜性提高 隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品 /服務(wù)的復(fù)雜性提高 日益多樣化的客戶(hù)需求 由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 第三類(lèi)企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說(shuō)眼前沒(méi)有困難，即使是看得著或想得到的將來(lái)也不會(huì)有什么大問(wèn)題。正象一句頗費(fèi)思量的妙語(yǔ)所說(shuō)：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長(zhǎng)時(shí)間有成效的東西。 也許是這樣才存活了十年 。 要建立起一個(gè)均衡的考核體系 ， 才能使全公司短木板變成長(zhǎng)木板 ， 桶裝水才會(huì)更多 。 為什么要建設(shè) IT？ 道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士 ， 煉鋼制軌要碩士 ， 鋪路要本科生 。 ” 39 通過(guò)關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平 總體目標(biāo) ? 提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平 ? 建立以客戶(hù)為中心，對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的需求，為企業(yè)帶來(lái)良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ) 詳細(xì)目標(biāo) ? 勾畫(huà)企業(yè)未來(lái)即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) ? 在進(jìn)行客戶(hù)細(xì)分、市場(chǎng)需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶(hù)和市場(chǎng)為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 ? 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績(jī)效考核的 KPI指標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制 ? 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口 ? 明確新的流程體系 (包括業(yè)務(wù)與管理流程 )所需的 IT支持 (但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的 IT系統(tǒng)本身 ) ? 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識(shí)與技能 ?較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu) ?高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策 BPR的目標(biāo) 40 改進(jìn)程度 時(shí)間 新流程 開(kāi)始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。停工兩天后，當(dāng) 180名工人來(lái)到車(chē)間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè) “ 小單元 “ 里，成堆的零件不見(jiàn)了，地面上畫(huà)滿(mǎn)了標(biāo)志物流方向的不同的線(xiàn)條。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷(xiāo)售則由柯達(dá)公司上海總部負(fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。各部門(mén)負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門(mén)的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 ?避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門(mén)間的摩擦消除。 原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為 APS經(jīng)理講到： “ 重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的 39。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。 ? 重組流程的方式簡(jiǎn)單，只是把強(qiáng)行分開(kāi)的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者充分授權(quán)?？梢?jiàn)， 系統(tǒng)重組 是必然的。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn) ,按目前的做法，已經(jīng)無(wú)法在改進(jìn)了。 物流公司 ： 負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫(kù)及供應(yīng)超市的 管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫(kù)存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請(qǐng)、制定 和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物 流效率。 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國(guó)際化需要 ， 簡(jiǎn)單提出市場(chǎng)鏈思想和 BPR思路 。 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線(xiàn)行政職能的 “ 金字塔結(jié)構(gòu) ” 轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式 “ 矩陣式結(jié)構(gòu) ” 。 BPR2：把集團(tuán)原來(lái)的所有職能管理資源 （ 人力 、 信息 、 技術(shù) 、 研發(fā) 、 設(shè)備等 ） 全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)服務(wù)公司 。 檢驗(yàn)市場(chǎng)鏈：初步檢驗(yàn) “ 市場(chǎng)鏈 ” 模式 ， 搭建信息平臺(tái) 。 下一步？ 100 案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命” “海爾革命 ” 評(píng)估 革命性 1 市場(chǎng)反映速度加快 2 與用戶(hù)的距離縮短 3 采購(gòu)與銷(xiāo)售成本降低、效率提高 4 管理集約化和市場(chǎng)化 5 減少了原料和成品庫(kù)存 6 改變了行政性的企業(yè)制度 7 精簡(jiǎn)了機(jī)構(gòu)和人員 風(fēng)險(xiǎn)性 1 整體職能與專(zhuān)業(yè)職能的矛盾 2 集權(quán)、受權(quán)、分權(quán)的矛盾 3 整體決策與分散決策的矛盾 4 信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)矛盾 5 業(yè)務(wù)流程咬合僵硬 6 決策機(jī)構(gòu)變革和產(chǎn)權(quán)革命缺失 下一步 1 開(kāi)展大規(guī)模按需定制 2 開(kāi)展大規(guī)模按單采購(gòu) 3 開(kāi)展大規(guī)模網(wǎng)上銷(xiāo)售 4 向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型 5 新經(jīng)濟(jì)企業(yè) 101 案例研究五：海爾的價(jià)值鏈“革命” 張瑞敏談 “ 物流革命 ” ? 不按單采購(gòu) ， 采回來(lái)的東西不知道放哪兒；不按單制造 ， 造出來(lái)的是庫(kù)存；不按單銷(xiāo)售 ， 就是在處理庫(kù)存 ！ ?這場(chǎng)革命有些像 “ 打土豪，分田地 ” 的土改，打散了過(guò)去各單位 “ 小而全 ” 的各種功能，采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)等都在企業(yè)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)。 海爾電子商務(wù)本部部長(zhǎng)梁旭說(shuō)： BPR以后，采購(gòu)和配送的復(fù)雜程度增大；市場(chǎng)鏈取代了原來(lái)的行政命令，部門(mén)間的責(zé)任心一時(shí)松懈。 現(xiàn)在物流本部處理的是上萬(wàn)種產(chǎn)品的采購(gòu)和配送，他們真的了解所有產(chǎn)品采購(gòu)配送特性嗎？革命之后，各個(gè)工廠具備的采購(gòu)專(zhuān)業(yè)性缺失后，繁雜的任務(wù)常導(dǎo)致采購(gòu)不合格、送料不及時(shí)、供應(yīng)商選擇欠佳等一堆問(wèn)題；還有，由于權(quán)力分化，各自更加關(guān)注切身利益，一旦 “ 扯皮現(xiàn)象 ” 發(fā)生，供應(yīng)商、物流、生產(chǎn)、商流、資金流等都要牽扯進(jìn)來(lái)，解決起來(lái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力 ” 104 討論：馬士基物流為什么重組？ 馬士基物流全球總部位于丹麥哥本哈根，在 70多個(gè)國(guó)家設(shè)有 200多 個(gè)辦事處，員工超過(guò) 3， 500人。 105 討論：馬士基物流為什么重組？ 近兩年隨著中國(guó)物流市場(chǎng)迅猛成長(zhǎng)，客戶(hù)對(duì)服務(wù)的要求也日趨多樣化 。 106 討論：馬士基物流如何重組？ 重組集中在兩個(gè)層面展開(kāi)：業(yè)務(wù)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)變和公司組織架構(gòu)的分離 以前是以區(qū)域?yàn)楦拍畹臋M向管理，公司的四大業(yè)務(wù)都?xì)w到當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理手里；以后，則是以業(yè)務(wù)為概念的縱向管理，四塊業(yè)務(wù)的當(dāng)?shù)亟?jīng)理都直接向各自的最高業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)。 ” 那時(shí)的馬士基物流，就已經(jīng)悄然地實(shí)現(xiàn)了 “ 變身 ” ，從一個(gè) 第三方物流公司 ，蛻變?yōu)橐粋€(gè) “ 第四方物流公司 ” 。而他的太太覺(jué)得與整天只會(huì)忙于工作的先生相處，生活沒(méi)有樂(lè)趣，有一天也突然離家出走，不知去向。小說(shuō)里的主角羅哥（ Alex Rogo）在故事結(jié)尾時(shí)因業(yè)績(jī)出眾，晉升到一個(gè)更高的職位。當(dāng)廠長(zhǎng)和部下再回頭檢討，為何他們可以在短短時(shí)間內(nèi)即可獲得顯著的改進(jìn)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)所采取的方法和步驟，只不過(guò)是一些普通常識(shí) (mon sense)而已。這種教導(dǎo)的方式，書(shū)中稱(chēng)之為 “ 蘇格拉底式 ” (以古希臘哲學(xué)家為名 )的方法。故事中，廠長(zhǎng)與多年不見(jiàn)的老師鐘納意外地在機(jī)場(chǎng)的候機(jī)室相逢。廠長(zhǎng)答說(shuō)因?yàn)闄C(jī)器人提高了生產(chǎn)力。鐘納問(wèn)廠長(zhǎng)： “ 你們企業(yè)的目標(biāo)是什么？ ” 廠長(zhǎng)答： “ 我們的目標(biāo)是發(fā)揮最大的效率，生產(chǎn)出產(chǎn)品。 (采購(gòu)發(fā)揮成本效益、培養(yǎng)和雇傭好的人才、生產(chǎn)高科技、高品質(zhì)的產(chǎn)品、銷(xiāo)售優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率 )這些只是達(dá)到目標(biāo)的方法。此外，保持人員忙碌，沒(méi)事找事做，提高機(jī)器利用率，以大批量生產(chǎn)來(lái)降低單位成本，節(jié)省單位人工成本 … 等手段也可能違背 “ 賺錢(qián) ” 的目標(biāo)，甚至于造成虧損。 圖 1－ 1TOC是關(guān)于識(shí)別和消除 約束 的管理理念和管理原則 113 圖 1－ 2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖 114 三 . TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀 1. 約束理論根植于 OPT（ Optimized Production Technolog