【正文】 重要意義，激 勵的作用主要體現(xiàn)在（ ABCD 有利于激發(fā)和協(xié)調(diào)職工的積極性、有助于將職工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來、有助于增強組織的凝聚力、促進內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一） 27. 計劃按照其所涉及時間跨度的不同可以分為（ ）。 A．按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位 B．定期更換管理人員 C．實行職工一專多能 D．多種用工制度 31. 較高素質(zhì)的管理者 B．下屬人員的積極參與和配合 D．適當(dāng)?shù)氖跈?quán) 32. 克服溝通障礙的組織行動有（ ABC營造一種坦誠和信任的組織氣氛、全方位地開發(fā)使用正式的渠道、鼓勵使用多元溝通渠道） 33. 控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是采取切實可行的糾偏措施，一般而言，主要的糾偏措施有（ ）。 A．法定權(quán)力 B．獎勵權(quán)力 D．處罰權(quán)力 37. 領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中需要具備多種能力，它們是：（ ）。這些權(quán)力包括：（ ）。 B．職位權(quán)力 C．任務(wù)結(jié)構(gòu) D．上下級關(guān)系 43. 密集型發(fā)展戰(zhàn)略的有點表現(xiàn)在（ ABC經(jīng)營目標(biāo)集中、管理簡單方便、取得規(guī)模經(jīng)濟效益） 44. 目前，新希望集團從生產(chǎn)飼料起家，后來又進入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。 A．精神文化 C．制度文化 D．物質(zhì)文化 46. 企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（ ）。 A．群體決策中責(zé)任模糊 B．群體決策方案更容易被接受 D．群體決策比個人決策的精確性強 51. 任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如：（ ）。 A．宏觀環(huán)境 B．產(chǎn)業(yè)環(huán)境 55. 為了對備選方案進行準(zhǔn)確的評價，計劃工作者需要做好以下工作：（ ）。 A．產(chǎn)品設(shè)計B．產(chǎn)品質(zhì)量 C．廠容廠貌 D．員工服飾 60. 下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（ ）。 B．生活要得到基本保障 C．避免人身傷害，失業(yè)保障 D．年老時有所依靠 66. 許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集 權(quán)化。 A．每個人都有合適的崗位 B．每個職位都符合員工發(fā)展的需要 70. 以下選項中，（ ）屬于備選方案的評價指標(biāo)。 73. 用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足（ ）等方面的要求。 的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性 劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo) 78. 直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢，它（ ）。 B．尋找組織的發(fā)展機會 C．避開存在的威脅 84. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括（ ABCD 有效性、分工與協(xié)作、權(quán)責(zé)利對等、分級管理） 判 斷 題 1. “正式組織 ”與 “非正式組織 ”的區(qū)別在于， “非正式組織 ”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。（ ） 4. 采用輪盤式溝通模式時， …. 容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度（錯） 5. 采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（ ） 9. 從 19 世紀(jì)末期到 20 世紀(jì)初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。（對） 12. 對于同一管理職能， … 是不完全相同的（對） 13. 法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理 理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為 “一般管理理論之父 ”。（ 對） 16. 菲德勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。（ ） 21. 根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。（ ） 25. 古典管理理論把人當(dāng)成 “經(jīng)濟人 ”， … （對） 26. 管理的藝術(shù)性就是強調(diào)管理的復(fù)雜性。（對 ） 29. 管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的， … （錯） 30. 管理是一種有意識、有組織的群體活動，是一個動態(tài)的協(xié)作過程。（對） 34. 集中化戰(zhàn)略是中小企業(yè)較為適宜的戰(zhàn)略選擇。（ ） 37. 決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。（對） 42. 控制就是為了確保既定的組織目標(biāo)得以實現(xiàn)而進行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動的統(tǒng)稱。（對） 47. 目標(biāo)和目的就是為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而 設(shè)定的一套中短期的定性指標(biāo)。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、方針、目標(biāo)等方面。但是，由于管理者是溝通的主體，因此如果溝通的對象情緒不穩(wěn)定， 則不需要停止溝通。（對） 55. 人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（ ） 59. 事 業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（ ） 64. 韋伯是德國古典管理理論的代表人物，他對管理理論的貢獻(xiàn)是提出了理想的行政管理體系，其代表作是《行政組織體系理論》。（ 對） 67. 現(xiàn)實中，許多中小型組織大量采用的是非正式計劃。（對 ） 71. 一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。（ ） 75. 在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。（ ） 77. 戰(zhàn)略的實質(zhì)是謀求外部環(huán)境 …. 動態(tài)平衡（對） 78. 戰(zhàn) 略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。（對） 83. 只有組織的高層管理人員才有資格編制計劃。（ ） 案例分析 案例 1：上海印染工業(yè)公司的決策方法 問題： 1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是什么方法？ 2．這種方法的特點有哪些？ 3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 1．上海印染工業(yè)公司所運用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其 他成員的意見并對自己的意見進行修正。 （ 2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。 案例 2：升 任公司總裁后的思考 問題： 認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？ 你認(rèn)為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？ 如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？ 參考答案： 變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù) ,起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法 ,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作； 最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路 ,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。 相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決 策過于盲目輕率，沒有對問題和機會進行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進行考察分析論證的情況下就盲目擴大生產(chǎn)規(guī)模，在公 司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從根本上進行補救而是繼續(xù)投入大量資金、擴大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。如果無法提供方案或只有一個方案， 那就失去了決策的意義。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。 。 案例 5：鯰魚效應(yīng) 問題： ？ 管理知識解釋這個現(xiàn)象。事實證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母偁帣C制。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些 “職業(yè)殺手 ”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。 本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。 通常情況下，控制是在計劃執(zhí)行過程中通過 不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。 。 其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。依據(jù)教材上的觀點，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。 2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？ 答：王教授的建議比較合適，這 是經(jīng)過實踐檢驗的。 簡答題 1．什么是現(xiàn)代 “管理理論的叢林 ”? 答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。 3．管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？ 答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型：（ 1） 專權(quán)命令式。（ 3） 協(xié)商式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標(biāo)的制定和評價工 作；鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決定。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機和行為。當(dāng)沖突微不足道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。（ 4）樹立更高目標(biāo)。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。 與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點 是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點是預(yù)算編制的工作量大，費用較高。（ 2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項活動 的最終目標(biāo)。防止名義上從零開始，實際上一切依舊，新瓶裝舊酒。 一、認(rèn)識到位 隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的根源是什么？出路何在？公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須改革，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。 其次，建立民主管理監(jiān)督機制。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng) “工程 ”，僅 “九五 ”期間 就造就人才 560 人。 資 450 余萬元，先后實施 “廠門形象工程 ”、 “生產(chǎn)區(qū)綠化工程 ”、 “生活區(qū)亮化 問題： 1．銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的 ?(6 分 ) 2．銀華 公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？（ 6 分） 3．怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？（ 8 分） 答： 隨著經(jīng)濟體制改革的深化，銀華這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟時代形成的理念、制度、方法已成為桎梏，必須以改革的精神，把創(chuàng)建先進的企業(yè)文化引入經(jīng)營管理。 二是機制到位。企業(yè)文化的核心是培育先進的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。簡單說，企業(yè)文化就是每個企業(yè)自己獨特的辦事方式，這里包括思維方式、行為方式、企業(yè)規(guī)范、生存氛圍等，它既是一種客觀存在， 又是對客觀的反映，它的核心是企業(yè)成員的觀念 企業(yè)精神。他注視良久，對工人說： “你有沒有試過用 38滴焊料？ ”經(jīng)過當(dāng)場 試驗，用 38 滴不行，偶爾有漏油的現(xiàn)象，但用 39 滴焊料滴封的油罐卻沒有一只漏油。 一滴焊料雖小，卻蘊藏著 “大管理 ”。案例中，洛克菲勒所抓的關(guān)鍵控制點是 “節(jié)約焊料 ”。根據(jù)關(guān)鍵點原則，管理者需要從實際出發(fā)，因地制宜地找出和確定最能反映或體現(xiàn)其所管轄單位工作成果的關(guān)鍵性因素，對之加以嚴(yán)密控制，其他的方面則相對放松控制，這樣可收到有的放矢、事半功倍的效果。他花了近十年的時間 39。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。他覺得顧客是第一位的，費用則是第二位的。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對此興趣不大。 （ 3）明確計劃的前提條件。 （ 5）評價各種備選方案。 （ 7）計劃分解。用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化?！旁谖⒉t里 著名作家馬克，吐溫曾經(jīng)說過： “把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子。把所有的 “雞蛋 ”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！ 格蘭仕是如何做到這一點的呢？ 一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè) 1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的： ( 生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進入微波爐行業(yè)。該目標(biāo)實現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一條路線：在企業(yè)實力不大、剩余資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)、甚至單一產(chǎn)品為重點，集中優(yōu)勢奪取市場地位，從而成長為大企業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點是經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，而且有利于集中利用組織資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，獲取規(guī)模經(jīng)濟效益。 ，企業(yè)組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。 總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。 矩陣分析 分析 ，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的簡單化決策，屬于（ A ）。 、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。 ，它屬于（ A ）。 （ B ）不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。